［美］羅森維

現(xiàn)在商界有一個(gè)流行的說法：成功等于10%的戰(zhàn)略加90%的執(zhí)行。

我不確定是誰是第一個(gè)說這話的人。也許是ABB的前CEO珀西·巴納維克。在上世紀(jì)90年代早期，ABB連續(xù)幾年被評為世界最佳公司，巴納維克也被譽(yù)為領(lǐng)導(dǎo)天才，外界紛紛稱贊其卓越的戰(zhàn)略造就了ABB的成功?！昂f”，他反駁道，巴納維克把話說得簡潔明了:“在商界，成功只有10%是基于戰(zhàn)略，90%在于執(zhí)行?！?/p>

成功等于10%的戰(zhàn)略加90%的執(zhí)行。聽起來很有道理。但是，這是正確的嗎？

根據(jù)某些定義，這個(gè)說法是正確的。在很多剛剛起步的公司里，超過90%的員工把時(shí)間花在執(zhí)行上，不到10%的人把時(shí)間花在制定戰(zhàn)略上。實(shí)際上，在大多數(shù)公司里，執(zhí)行和戰(zhàn)略的人員比例是99%比1%。隨便找一家員工人數(shù)在1萬的公司，我不相信公司專門有100多人負(fù)責(zé)制定事關(guān)公司方向的基本戰(zhàn)略。微軟在全球有7萬員工，絕大多數(shù)人做的是設(shè)計(jì)產(chǎn)品、處理技術(shù)問題、銷售或客服。他們的工作是做事情，而不是制定戰(zhàn)略。

進(jìn)一步說，即使那些參與制定戰(zhàn)略的經(jīng)理們也把大多數(shù)時(shí)間都花在執(zhí)行上。他們每天花在管理運(yùn)營上的時(shí)間要多于花在考慮重大決策上的時(shí)間。微軟的CEO鮑爾默把很多時(shí)間花在討論產(chǎn)品、監(jiān)管運(yùn)作或管理執(zhí)行上。在大多數(shù)公司，只有少數(shù)幾個(gè)人專門負(fù)責(zé)制定公司的戰(zhàn)略決策，例如制定新的計(jì)劃、收購哪家公司、進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)、如何應(yīng)對競爭對手的舉措等等。

再者，這么說還有另外一個(gè)目的。CEO們喜歡重復(fù)這句話是因?yàn)樗犉饋砗苷_。這個(gè)說法弱化了他們的個(gè)人作用，把功勞給與了員工，甚至有可能激發(fā)員工更加努力工作。強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的重要性會讓那些埋頭揮汗工作的普通員工覺得自己很重要。

但是，接下來我們看一看這樣想對不對。姑且假設(shè)公司運(yùn)營由兩部分構(gòu)成：戰(zhàn)略和執(zhí)行。戰(zhàn)略的本質(zhì)意義在于做出異于競爭對手的決策，例如，在這些市場內(nèi)競爭但放棄那些市場，推出這些活動否決那些活動，在質(zhì)量、成本、客服方面選擇一個(gè)與競爭對手有差異的定位。確定決策之后，公司調(diào)動人力物力來執(zhí)行決策，要達(dá)到目的需要經(jīng)過執(zhí)行這一步。

因?yàn)閼?zhàn)略的關(guān)鍵是要異于競爭對手，所以戰(zhàn)略的基本性質(zhì)是差異性。他把我們引向與競爭對手不同的方向。另一方面，執(zhí)行在性質(zhì)上是趨同的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司都在做基本相同的事情。他們都希望產(chǎn)品質(zhì)量過硬、顧客滿意度高、營運(yùn)資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)、產(chǎn)品開發(fā)周期縮短。

那么，究竟哪一個(gè)對公司的業(yè)績影響更大---戰(zhàn)略還是執(zhí)行？答案是戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略是不同的。換言之，公司總體表現(xiàn)的差異往往是由戰(zhàn)略而不是執(zhí)行造成的，因?yàn)楣局g的不同在于戰(zhàn)略，而在執(zhí)行上卻大同小異。就大多數(shù)行業(yè)而言，在哪里開拓市場、如何占領(lǐng)市場等關(guān)鍵決策往往把公司引向不同的方向，因此業(yè)績的主要決定因素通常是決策。此外，即使一個(gè)行業(yè)內(nèi)的公司都追隨同樣的戰(zhàn)略，也會有那么一兩個(gè)公司打破常規(guī)，走不同的路子。新戰(zhàn)略也許會帶來巨大的成功，也許會讓公司敗得一塌糊涂，但不管怎樣，它會極大地影響公司的業(yè)績。成功或失敗，將取決于戰(zhàn)略。

在瑞士洛桑IMD商學(xué)院任教期間，我與數(shù)十個(gè)公司有過合作，一些業(yè)績優(yōu)異，一些業(yè)績平平。這些公司之間員工的才能和工作動力有差異嗎？在某種程度上，是有差異。但給我印象最深的是，中層經(jīng)理的才干和表現(xiàn)并不像公司之間業(yè)績的差別那樣大，即遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于公司的增長速度、利潤率和股價(jià)之間的差異。即使有嚴(yán)重運(yùn)轉(zhuǎn)問題的公司也有很多聰明能干的優(yōu)秀經(jīng)理。即使最成功的公司也有能力高低不一的經(jīng)理，有的非常出色，有的稍遜一籌；在執(zhí)行方面也是如此，他們在很多方面能力很強(qiáng)，但也有不足的地方。公司的績效更多地是來自它的戰(zhàn)略選擇而不是它的執(zhí)行能力，一旦我們認(rèn)識到這一點(diǎn)，這個(gè)明顯的謎底就馬上揭開了。

因此，執(zhí)行方面的出色貢獻(xiàn)可能會被那些糟糕的戰(zhàn)略選擇所抹殺，這個(gè)簡單的事實(shí)對于組織內(nèi)部那些勤奮工作的員工來說的確令人沮喪。所以，如果我們跟員工說，績效就是10%的戰(zhàn)略和90%的執(zhí)行，他們可能會感覺良好。這樣會給他們靈感和動力。但是這個(gè)說法基本上是不正確的。公司最終的成敗主要還是取決于它的戰(zhàn)略選擇，盡管戰(zhàn)略選擇具有偶然性，而且往往僅涉及少數(shù)管理團(tuán)隊(duì)的成員。我們只是不愿意承認(rèn)這一點(diǎn)罷了。

（作者為瑞士洛桑國際管理學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授。摘自《IT經(jīng)理世界》2008年第3～4期合刊)