顧　琪

對中國企業(yè)家的“毛式管理”傾向，跨國公司可以不給予價值上的認(rèn)同，然而他們必須以積極的姿態(tài)面對這一現(xiàn)實。

不知出于什么理由，在2007年的最后一個月，西方一些商業(yè)媒體突然不約而同地關(guān)注起“毛澤東”對中國企業(yè)界的影響?；蛟S是因為中國企業(yè)界一些特殊的行為邏輯，實在很難讓西方人以他們固有的思維方式去理解和解讀，這一次，連《哈佛商業(yè)評論》這樣的純管理類雜志也不得不面對現(xiàn)實，開始正視曾給中國人留下了太多烙印的毛澤東對中國企業(yè)家們所造成的影響。

研究者們針對中國CEO們的商業(yè)實踐與態(tài)度做了廣泛的調(diào)查研究，結(jié)果證實，毛澤東思想至今確實仍對他們影響深遠(yuǎn)。在受訪的15位中國CEO中，多達(dá)14位表示，他們經(jīng)常從毛澤東思想中汲取企業(yè)管理理念。因此，與中國公司做生意的跨國公司高管們?nèi)绻軌蛄私饷珴蓶|的這種影響力，將有助于跨國公司在中國的良好運作。

文章提醒跨國公司，有一種領(lǐng)導(dǎo)策略是中國企業(yè)家所常用的，經(jīng)常也會成為一個合資企業(yè)崩潰的主要原因之一，同時也是毛澤東在多年政治生涯中所常用的一種獲取權(quán)力的方式，即：經(jīng)常發(fā)動底層人民打倒高層官員，在不斷變換的政治格局中保持自己的權(quán)威。研究者們在好些中國CEO身上發(fā)現(xiàn)了這種策略版本，后者通過使中高層經(jīng)理人保持一種連續(xù)的不穩(wěn)定狀態(tài)來鞏固自己的權(quán)威，他們有時并不通過正常程序直接解雇中高層主管，而是動員低層員工對中高層主管發(fā)起批評，施加壓力，迫使他們自動離職。

在2007年成為合資公司經(jīng)典案例的達(dá)能---娃哈哈事件中，由于大批娃哈哈普通職員被動員起來支持宗慶后反對達(dá)能，西方媒體就普遍認(rèn)為，宗慶后身上打下了毛的鮮明烙印，中國公司的跨國合作伙伴應(yīng)該從中得到教訓(xùn)，他們應(yīng)該了解這種“毛式”策略，并將這種策略的使用當(dāng)做自己正在跟一個有獨斷特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者打交道的某種暗示。這往往是習(xí)慣了現(xiàn)代契約制度環(huán)境的西方人無法適應(yīng)的，因為這種領(lǐng)導(dǎo)人喜歡繞過正常的決策程序秘密行事，公司的組織結(jié)構(gòu)往往又模糊不清，因此合資公司很難控制事態(tài)的發(fā)展，令戰(zhàn)略得到有效貫徹。

如何識別一個中國CEO是否有毛式戰(zhàn)略的傾向?《哈佛商業(yè)評論》提出了兩點參考:首先，毛對現(xiàn)在40歲以上的中國人的思考方式有不可磨滅的影響；其次，如果一個CEO在挑選副指揮或繼承人的事項上表現(xiàn)出無能為力，那這個人多半就有毛的傾向，因為根據(jù)經(jīng)驗證實，一個有獨斷氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人往往不善于挑選繼承人。而如果與具有“毛式”傾向的CEO合作是跨國公司的必要選擇，公司就需要同時建立起正式和非正式的兩種程序，以監(jiān)控中國CEO的領(lǐng)導(dǎo)力?？尚械姆桨赴ǎ汉腺Y公司應(yīng)該創(chuàng)建一個常務(wù)執(zhí)行委員會，由來自中方和外方兩個公司的成員組成，要經(jīng)常舉行會議，監(jiān)控CEO的行為和決策過程。同時，西方合作者們還應(yīng)該注意一些小細(xì)節(jié)：比如，如果預(yù)期會有管理層改組，有些線索就值得注意，比如在招待會上的座次，誰被邀請和誰一起玩高爾夫等等。此外，跨國公司應(yīng)該時刻準(zhǔn)備一個針對突發(fā)性事件的計劃，以防止中方領(lǐng)導(dǎo)人繞過組織流程自行其事。

《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表這一文章的目的，是承認(rèn)中國企業(yè)中的某種特定現(xiàn)實，幫助跨國公司認(rèn)識問題，并提供一些可能的解決方案。而《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》則在2007年l2月22日的封面文章中以一種奇怪的筆調(diào)顯露出，盡管它對毛的許多領(lǐng)導(dǎo)策略在價值觀上并不認(rèn)同，但卻不得不承認(rèn)，毛的行為特征，在很大程度上其實也是當(dāng)今商業(yè)世界中一種比較典型的領(lǐng)導(dǎo)者角色模式。

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》認(rèn)為，從毛著名的紅寶書中處處可見企業(yè)管理思想的痕跡，包括針對訓(xùn)練、激勵和基層干部評估等種種管理話題提出的建議，很多概念中都可以找到與管理問題的相關(guān)性，比如“百花齊放”與“創(chuàng)新”問題相關(guān)，“一不怕苦二不怕死”與“競爭”相關(guān)，“批評與自我批評”則對公司管理者的自滿提出了解決方案。在毛的思想中，確實存在著某種“管理的藝術(shù)”，但是對毛的“管理思想”，事實上無法做出獨立的評判，因為那些思想體現(xiàn)出的行為特征，并非毛個人所特有，在現(xiàn)實商業(yè)世界中也有不同程度、不同形式的反映。

第一種能夠?qū)⒚c現(xiàn)代商業(yè)聯(lián)系起來的行為模式是“口號”。毛最著名的口號是“為人民服務(wù)”，它使所有國民深信其價值，為執(zhí)政者的所有行為提供了合法性，是最深入人心也是最成功的口號。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也有一種天賦技能，就是在企業(yè)所得甚微之時還能為自己鼓脹的薪水袋找到合理性，這就是口號的魔力:一個也許是虛假的但是強有力的口號，能夠抹去人們認(rèn)知中口號與現(xiàn)實之間的巨大差距。很多公司領(lǐng)導(dǎo)者都將口號當(dāng)成一種企業(yè)文化價值觀來打造，但是少有成績，一個最重要的原因也許就是，那些口號不像“為人民服務(wù)”那樣，語義精確，形式簡潔，有直擊人心的力量。如果一個公司想要令員工堅信由“口號”傳達(dá)出的公司價值，就一定要使口號具備這些特質(zhì)。

第二是控制媒體的能力。在信息社會，媒體作為信息傳播平臺甚至?xí)绊懙揭患夜净蛞粋€領(lǐng)導(dǎo)人的命運，因此公共關(guān)系經(jīng)常是CEO們備受其擾但又不得其法的領(lǐng)域。毛在媒體控制這方面的能力驚人，雖然這主要是因為他有能力通過國家機(jī)器對媒體實現(xiàn)完全控制，但是他的一些具有個人色彩的基本公關(guān)策略仍然值得重視。比如，通過無數(shù)大字報、紅寶書和再教育的循環(huán)傳播，毛使自己想要傳達(dá)的信息得到了不斷的強化，“掃帚不到，垃圾不會自己跑掉”這樣的語句會成為一個清潔工最熟悉的口頭禪。這種自我神化的過程經(jīng)常被解釋為一種個人崇拜，但是，很難將這種行為跟現(xiàn)代商業(yè)實踐中的“構(gòu)建品牌價值”區(qū)分開來。事實上，曾經(jīng)在中國營銷史上打造了神話的腦白金，用的就是這種戰(zhàn)術(shù)：廣告信息以當(dāng)年大字報的氣勢進(jìn)行鋪天蓋地的狂轟亂炸，不斷強化消費者腦中的信息，最后終于將“腦白金”三個字牢牢地留在了消費者的腦子里面。

毛還有一個顯然能在很多CEO的公關(guān)行動中尋到蛛絲馬跡的媒體策略:他只接受那些對中共有好感的外國新聞人士的采訪，這造成了他在某些西方出版物中的形象比較正面。對很多CEO來說，盡管信息出版自由的法律限制了他們這方面的效仿能力，但是，許多人事實上在邊界之內(nèi)仿效了這種媒體管理策略，比如他們會有意控制與自己有關(guān)的負(fù)面信息?？纯茨切┙?jīng)常出現(xiàn)的對商業(yè)領(lǐng)袖們的贊美性頭條，就知道這個策略正在得到實施并奏效。

(摘自《21世紀(jì)商業(yè)評論》2008年1期)