帕特里夏·韋林頓

編者按

系統(tǒng)化、科學(xué)化、專業(yè)化的管理，使現(xiàn)代企業(yè)擁有眾多的中高層管理者，CXO就是對他們的統(tǒng)稱。如今，一個企業(yè)的成功，不再單單依靠最高統(tǒng)帥領(lǐng)導(dǎo)，而是建立在管理層成員通力協(xié)作的基礎(chǔ)之上。這也決定了任何一個管理成員的成功，同樣離不開其他管理者的支持和配合。本文作者在10年的CIO職業(yè)生涯中，不但深刻體會到了這一點，而且還總結(jié)出了一些寶貴經(jīng)驗。

作為CIO，在意識到自己正在孤軍奮戰(zhàn)時，如果你能夠建立起一個有效的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，就能夠在日后得到所需的鼓勵和支持，只是這需要你有意識地去努力爭取。

曾有一份研究CIO生存現(xiàn)狀的報告指出，有助于CIO提高工作效率、取得事業(yè)成功的因素之一，是與其他CXO保持良好的人際關(guān)系。對CIO來說，有些關(guān)鍵人物是必須重點考慮的：CEO掌控著整個企業(yè)的戰(zhàn)略大局，CFO深入洞察企業(yè)短期和長期的財務(wù)狀況，各部門經(jīng)理熟悉具體的業(yè)務(wù)和經(jīng)營中面臨的挑戰(zhàn)。CIO需要通過與CXO們建立的人際關(guān)系把握企業(yè)發(fā)展的脈搏，從而明確企業(yè)真正的需求，這也有助于了解他們對IT部門的期望，并在自己面臨困難時得到他們的幫助。

認識CXO聯(lián)盟

技術(shù)空前地深入到企業(yè)的各個角落，成為驅(qū)動企業(yè)日常運營的平臺。因此，技術(shù)必然與企業(yè)現(xiàn)在和未來的成功緊密地聯(lián)系起來。這種情形決定的一個重要事實就是，技術(shù)管理者必須要和策略管理者、財務(wù)管理者結(jié)合起來——企業(yè)的CEO、COO、CIO和CFO們要為了企業(yè)的未來發(fā)展建立良好的合作關(guān)系，也就是建立CXO聯(lián)盟。

究竟什么是CXO聯(lián)盟？首先我們要明確它并不是一種組織架構(gòu)，而是一種非正式的利益聯(lián)系。它建立在溝通、信任、知識的基礎(chǔ)之上，通過整合來優(yōu)化公司決策。這也就對今天的管理者們提出了更高的要求。

哪些人應(yīng)該成為CXO聯(lián)盟的成員？在當(dāng)代企業(yè)中，除了我們已經(jīng)耳熟能詳?shù)腃EO、CFO和COO之外，還有CTO、 CMO（首席市場官）、CCO（首席文化官）、CKO（首席知識官）和CIO，眾多的管理成員往往讓人對CXO聯(lián)盟的組成感到迷惑。其實CXO聯(lián)盟是一個靈活的模式，企業(yè)性質(zhì)將決定它的組織成員，并且會隨著企業(yè)的需要而變化。

舉例來說，施樂公司的外包策略最先是由我提議，然后提交給各部門經(jīng)理，他們認可后，又推薦我把提議提交給CEO一層，CEO和CFO對此表示贊同，并提出了一些自己的觀點和忠告，包括這個計劃中可能存在的某些問題和解決方法。大家認為這種決策方式給公司至少創(chuàng)造了20億-30億美元的價值。部門經(jīng)理使我們了解到這個決定對公司和客戶的影響。當(dāng)要將外包策略付諸實踐的時候，CEO和CFO又分別會見了投標(biāo)公司的同樣級別的管理者，并給IT部門提供了巨大的支持。

走近CXO

也許你會認為接近公司關(guān)鍵人物是一種挑戰(zhàn)，特別是那些與IT部門沒有直接關(guān)系的高層管理者。那么，你不妨在敲響他們辦公室的大門之前思考一下：有什么能夠吸引他們花時間和我交流？我們的談話能夠讓他們獲得什么啟示？找到一個能夠使你與其他CXO建立聯(lián)系的切入點，將有助于你在交流過程中掌握主動。

需要牢記的是，有效的人際關(guān)系都是良性互動的，你在得到你想了解的情況的同時，必須通過反復(fù)溝通使其他CXO理解你的目標(biāo)，即持續(xù)不斷地為公司創(chuàng)造更多、更重要的價值。此外，一旦意識到建立某種人際關(guān)系的重要性，你就要立即付諸行動，任何“守株待兔”式的想法都會使自己陷入被動。事實上，若想創(chuàng)造更多與其他CXO接近的機會，有許多事情值得嘗試。

取得助理的幫助

你應(yīng)該利用自己的助理與其他助理的關(guān)系網(wǎng)，來為自己創(chuàng)造與其他CXO接觸的機會。我的一位助理曾經(jīng)對照了我和公司一位重要管理者的外出計劃后，故意將我們安排在同一趟班機上，而且座位相鄰。這給我創(chuàng)造了一次與這位管理者單獨會談的絕佳機會，我們在舒適愜意的環(huán)境中進行了一次輕松的談話。

正是助理精心安排的這次會談，使得我在公司重組后的新組織中獲得了一個不錯的職位。

提升個人形象

如果你想在接近某位CXO之前能引起他的注意，最好對自己有所了解。要做到這一點，既可以在公司內(nèi)部也可以在公司外部尋求機會。例如在公司會議的提問討論階段，盡量主動參與并發(fā)表有建議性的觀點；在公眾和媒體面前保持良好的形象，為公司贏得聲譽等等。我曾經(jīng)加入了美國信息管理學(xué)會的地方分會，并最終成為這個組織的首位女會長。這不但為我提供了更多展示自我的機會，也增加了我在公司里不同場合露面的機會。

留心非正式的交流機會

非正式的交流機會往往比你想象的更有效。比如到機場接機時的會面，在工作閑暇時，甚至在走廊或者咖啡廳的簡短交談，往往都是稍縱即逝的好機會。

我記得在公司舉辦的一次慶?；顒由?，當(dāng)主持人宣布晚餐開始時，我碰巧正在和CEO閑聊，于是他便詢問我是否愿意一起共進晚餐。要知道如果他不發(fā)出邀請，他身邊的位子總是空著的。

但是要注意，這種非正式場合的交流應(yīng)當(dāng)盡量避免只談工作，不妨多聊聊工作之外能引起大家共鳴的話題。如果其他的CXO越把自己看作是平等的朋友，自己就越容易在將來的工作中與之接近并獲得他們的信賴和支持。在那次晚餐中，我發(fā)現(xiàn)CEO也同樣愛好自行車運動，于是一句“最近你打算騎車去哪里？”就成了我們?nèi)蘸笠娒娴恼泻粽Z，而隨后常常又是一番親切的交談，由此更拉近了彼此的距離。

做有作為的CIO

你需要與被其他CXO賞識的同事接觸，通過與他們交換有關(guān)IT建設(shè)的創(chuàng)造性意見，了解他們對公司的認知和觀點，將其中值得借鑒的部分融入自己的工作計劃中。事實說明，你擁有越多富有戰(zhàn)略性、創(chuàng)新性的觀點，將越有可能擁有與其他CXO充分交流的機會。一旦你在公司高層贏得一定程度的信任，就會有一批支持者向他人宣傳你的想法，隨后樹立起來的你的威信又將吸引來更多的支持者，類似的“馬太效應(yīng)”在很多場合都確實存在著。

當(dāng)然，當(dāng)你有機會與他們接觸時，要謹慎選擇進行交流的方式，盡量使交流更適合于彼此。你可以選擇不同的途徑，正式的和非正式的，可以展示圖片和圖表，可以把你所要談的內(nèi)容做一個文檔或是摘要，借助視頻或幻燈片，也可以只是純粹的交談。大多數(shù)時候，綜合運用上述方法效果會很好。

進行言簡意賅的交談

我的導(dǎo)師曾經(jīng)告訴我，與其他CXO的交談不要超過半小時。簡短的交流將有利于內(nèi)容更容易被對方吸收，保證你還會得到他的再次邀請，就之前談話的主題作深入探討。

在合作中明確利弊

參議院“水門事件”（編者注：指1972年美國大選前夕，由5個人潛入民主黨全國總部所在地水門大廈進行竊聽活動被捕而引出的一系列政治丑聞，是共和黨為了確保尼克松連任而為）委員會的負責(zé)人歐文在事件調(diào)查過程曾說：“我的希望很高，但我的預(yù)期很低。”這番話引起了我的共鳴，使我們認識到希望和預(yù)期是兩個不同的概念。

CXO們的“希望”是建立他們想要得到的結(jié)果之上的，往往因為脫離實際而難以實現(xiàn)；“預(yù)期”則必須建立在客觀事實和所承擔(dān)的任務(wù)之上。管理希望是不可能的，但管理預(yù)期是可以的，盡管要克服很大困難。換句話說，預(yù)期目標(biāo)必須通過大家溝通交流，并在各方所承擔(dān)的任務(wù)明確后形成。盡管如此，預(yù)期目標(biāo)也可能由于企業(yè)外部的環(huán)境變化而難以實現(xiàn)，許多不確定的外部因素也可能使“希望”和“預(yù)期”之間的界線也變得模糊。你只有和其他CXO并肩戰(zhàn)斗，才有可能在預(yù)期開始向希望轉(zhuǎn)變之初及時發(fā)現(xiàn)，然后作出調(diào)整。

當(dāng)你終于把所有的一切事情都安排妥當(dāng)之后，公司的情況可能又會發(fā)生改變。值得高興的是，你將獲得更多建立新的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的機會。但是不利的方面也需要你當(dāng)心：制訂好的預(yù)期目標(biāo)可能由于其他CXO的人事變動而改變，你要做好心理準(zhǔn)備進行重新評估和安排。因為即使工作內(nèi)容沒有變化，不同的CXO有不同的目的、目標(biāo)和希望，更不用說預(yù)期了。

與公司的其他CXO建立友好的關(guān)系，使他們成為你的盟友和支持者。從長期看來，這將有助于你自如地應(yīng)對現(xiàn)代公司所面臨的瞬息萬變的外部環(huán)境，并且這樣做會比沒有支持者時所遇到的困難更少。