Ｓｈａｍｕｓ?。停悖牵椋欤欤椋悖酰洌洌?/p>

世界均承認德國企業(yè)是最按規(guī)矩和流程辦事的企業(yè)，德國人一絲不茍的工作精神打造出了世界上質(zhì)量最好的產(chǎn)品。而信息化同樣在其中發(fā)揮著不可低估的作用。比如，在德國大眾汽車公司，嚴格遵照流程辦事的觀念。使其IT部門員工視其他各部門都是“沒有特權(quán)的部門”，這也讓他們的工作運作沒有羈絆。

1999年，由于大眾汽車美國公司從外面聘請了IT外包商，IT成本迅速上升，于是公司與對方中斷了為期10年的合同，改而把IT項目包給大眾公司內(nèi)部的Gedas AG來負責(zé)。

阿倫·皮爾斯(Allen Piercy)是大眾汽車美國公司IT基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)和運營治理部門的CTO兼總經(jīng)理，他回憶道：“當(dāng)時的想法是我們不需要IT治理，因為Gedas本來就是大眾公司的一部分。”

但以后。幾年間，不同部門臨時添加了新的、互不兼容的軟件，可這些應(yīng)用軟件必須通過內(nèi)部開發(fā)的一套復(fù)雜的軟件接口進行集成。久而久之，這些軟件接口削弱了系統(tǒng)的穩(wěn)定性。因而每到月末，計算汽車銷量這些日常任務(wù)就成了大規(guī)模的IT運營，不但時常出現(xiàn)延遲，還需要大筆費用。更糟糕的是，IT給公司帶來了引人注目的重大錯誤，譬如無法準(zhǔn)確地進行預(yù)測、無法為市場開發(fā)出相應(yīng)車型。皮爾斯回憶道：“我們猛然發(fā)現(xiàn)自己面臨龐大無比的IT基礎(chǔ)設(shè)施。”

大眾汽車美國公司的官員知道，當(dāng)時明顯缺少的就是IT和業(yè)務(wù)之間的一致性，但局面遲遲沒有得到改觀，直到安德魯斯-赫斯特梅爾(Andreas Hestermeyer)在2004年被聘為CIO，情況才發(fā)生了變化。他的任務(wù)就是加快IT轉(zhuǎn)型。

赫斯特梅爾實施的第一步就是穩(wěn)固IT基礎(chǔ)設(shè)施。用皮爾斯的話來說，這意味著“大大加強自行確定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計IT運營基礎(chǔ)設(shè)施”。皮爾斯將IT管理隊伍的10個成員分別派到了針對應(yīng)用、數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)的4個領(lǐng)域。他說：“現(xiàn)在IT隊伍中的每個成員都負責(zé)IT基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，他們負責(zé)確定標(biāo)準(zhǔn)，并確保與德國總部的標(biāo)準(zhǔn)相一致。他們還確保：在美國啟動的所有新項目都以標(biāo)準(zhǔn)的方式加以實施。”

第二步是采用IT基礎(chǔ)設(shè)施庫(ITIL)。從2005年開始，大眾汽車美國公司采用了ITIL的最佳實踐，以管理來自不同外部提供商的IT服務(wù)，包括Gedas(如今它不再歸大眾公司所有)。ITIL為獲得IT運營的質(zhì)量和價值概述了一套詳細的管理程序，這些程序不依賴供應(yīng)商，涵蓋IT基礎(chǔ)設(shè)施、開發(fā)和運營。

然后是詳細記錄公司的活動，并把它們與執(zhí)行每項活動所需的技術(shù)和信息對應(yīng)起來，這是一項困難的工作。

沒有特權(quán)部門

在大眾汽車美國公司，沒有純粹的IT項目或是傳統(tǒng)的IT人員。實際性的IT工作幾乎全部交給了外面的承包商去完成，留在公司內(nèi)部的是極其重要的戰(zhàn)略性任務(wù)：管理項目、與業(yè)務(wù)部門合作分析執(zhí)行項目所需的業(yè)務(wù)流程和信息，以及支持業(yè)務(wù)績效的評估。負責(zé)這些工作的是該公司極其精簡的IT治理部門(只有33人)，負責(zé)人就是赫斯特梅爾。

IT指導(dǎo)委員會每個季度都會確定所有項目的重要性，委員會成員包括業(yè)務(wù)、財務(wù)和IT等部門的代表。該小組采用了項目組合管理流程，這個流程考慮到了如下幾個方面：長期的業(yè)務(wù)目標(biāo)和效益、整個公司的IT架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)及成本，以及隨著業(yè)務(wù)環(huán)境變化可能會出現(xiàn)的機會。

公司里面沒有哪個部門的項目是最要緊的。財務(wù)項目有可能因為新的保修服務(wù)系統(tǒng)或者零部件訂購軟件等項目而被擱置或者排在后面。IT治理隊伍的成員稱，這樣做使得各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人之間有著“良性的緊張狀態(tài)”。赫斯特梅爾說：“我們每年都要與來自各個業(yè)務(wù)部門的代表一起進行規(guī)劃活動。我們要檢查上百個項目，然后確定各自的重要性。公司內(nèi)始終保持著良性的緊張狀態(tài)?！?/p>

業(yè)務(wù)關(guān)系管理隊伍的負責(zé)人特羅伊·麥克林(Troy McLean)說：“沒有人喜歡被告知，自己的項目因為另一個項目更重要而被拖延下來?！彼I(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)關(guān)系管理隊伍在IT和業(yè)務(wù)之間充當(dāng)聯(lián)系方。他說：“沒有人喜歡被人治理，但大家都喜歡治理帶來的效益?！?/p>

計劃和項目管理部門的總經(jīng)理莉薩·達米婭(Lisa Dalmia)說，這些效益包括能夠迅速進行創(chuàng)新、應(yīng)對不斷變化的商業(yè)形勢。一個例子就是大眾公司宣布與戴姆勒·克萊斯勒公司合作，為北美市場開發(fā)一款新的小型貨車，不到兩年后就開始生產(chǎn)，該車型將基于下一代的克萊斯勒和道奇小型貨車，這在汽車行業(yè)可以說是時間很短的。

麥克林說，盡管嚴格、有條理的項目規(guī)劃及重要性確定可能讓人覺得浪費時間，卻使這家公司在新機會出現(xiàn)時可以迅速變換方法。他說：“如果我們必須迅速采取行動，那么對項目進行規(guī)劃及確定其重要性可以幫助我們盡快明確：采取行動對我們其余的項目計劃會帶來怎樣的影響?！?/p>

一旦確定了項目，項目團隊就隨之成立，成員包括流程經(jīng)理、項目經(jīng)理、業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理以及技術(shù)設(shè)計師，“每個項目隊伍都有這四類成員，他們單獨是完成不了任何項目的?！焙账固孛窢枏娬{(diào)。流程經(jīng)理與業(yè)務(wù)用戶密切合作，弄清楚他們究竟需要什么，然后逐步分析有關(guān)任務(wù)，并且建議使用哪種支持性技術(shù)。業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理在用戶和IT部門之間充當(dāng)聯(lián)系人。技術(shù)設(shè)計師確保該項目符合大眾公司在技術(shù)和流程方面的整體標(biāo)準(zhǔn)。而作為全面協(xié)調(diào)員，項目經(jīng)理確保項目按時完成。

赫斯特梅爾強調(diào)：“只有整個隊伍互相配合，這種組織才會起作用。譬如說，業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理單獨完成不了任何項目，因為如果某個流程沒有與其他流程銜接的接口，他是無法工作的，而這些接口需要符合我們的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

團隊成員們說，這時候就會出現(xiàn)緊張狀態(tài)。不但每個代表都要針對自己的需求和其他三派代表的需求進行權(quán)衡，還要在價值和影響方面對作為短期權(quán)宜之計的項目和符合長期技術(shù)架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的項目進行對比。赫斯特梅爾說，盡管這種項目流程時而會引發(fā)爭論，還是收到了成效?！叭ツ辏覀兊捻椖款A(yù)算有幾百萬美元，但超支不到5％?！?/p>

這對普華永道IT效能業(yè)務(wù)部門的高級合伙人馬克·魯切恩(Mark Lutchen)來說不無意義。魯切恩說：“IT治理就是把業(yè)務(wù)和IT結(jié)合起來的粘合劑，建立一套規(guī)則的最終目的就是讓IT方面的開支更有效、更合理?！?/p>

實現(xiàn)靈活的同步

大眾汽車美國公司進行IT治理的關(guān)鍵就是確定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計IT運營基礎(chǔ)設(shè)施。

從技術(shù)角度來看，最終目的就是讓大眾公司的所有業(yè)務(wù)運營都與遠在德國的母公司保持同步，目的就是為了降低成本。

這種同步是一個目標(biāo)，但不是絕對的。皮爾斯說：“我們是一家跨國公司，我們希望實現(xiàn)合理的同步?！睘榱诉_到這個目標(biāo)，整個大眾公司開發(fā)了統(tǒng)一技術(shù)指數(shù)(UTI)。皮爾斯說，UTI用來評估及盡量減少IT基礎(chǔ)設(shè)施的諸多不定因素，并且獲得盡可能標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)設(shè)施。

UTI考慮到了以下這幾方面：正在使用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、這些標(biāo)準(zhǔn)與德國總部所采用的標(biāo)準(zhǔn)的相符程度、公司標(biāo)準(zhǔn)每年會出現(xiàn)多少偏差、生產(chǎn)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)多少偏差。

皮爾斯說：“我們設(shè)有一個技術(shù)治理委員會，從項目角度審查所有的東西。整個進度有幾個項目審查點，可以確保我們符合標(biāo)準(zhǔn)，并確保沒有給自己的環(huán)境引入外來東西。”對CIO最重要的是信息和流程赫斯特梅爾說：“在我看來，對CIO最重要的是信息和流程。”服務(wù)器、存儲系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)或者交換機這些并不是那么重要。

同樣重要的是大眾汽車美國公司在招聘新人時看重的技能，“流程才是進入這家公司的敲門磚，而不是編程方面的知識?！逼査拐f：“大眾汽車美國公司的IT專業(yè)人員不會去使用Unix服務(wù)器或者管理思科路由器的所有密碼，而是負責(zé)開發(fā)技術(shù)路線圖?！丙溈肆滞瑯诱J為：“我們尋求的人員既要有較廣泛的綜合經(jīng)驗，還要有管理方面的經(jīng)驗。最終，擁有業(yè)務(wù)經(jīng)驗的人越多越好?！?/p>

對自己領(lǐng)導(dǎo)的流程支持隊伍而言，負責(zé)人伊芙琳·摩德爾斯(Evelyn Modders)說：“她尋找的人既要具備預(yù)見能力，能夠通過樹木看見森林(從微觀看到宏觀的能力)，又要能夠看到樹木在整個生態(tài)系統(tǒng)中起到怎樣的作用(即著眼于細節(jié)的能力)。”她認為，流程就是強調(diào)要從整體上看待事物，而且你需要關(guān)注客戶。

作為大眾汽車美國公司的流程支持隊伍領(lǐng)導(dǎo)人，摩德爾斯的職責(zé)就是首先知道各業(yè)務(wù)部門在執(zhí)行哪些活動，然后確定支持這些活動的最佳技術(shù)，之后是關(guān)鍵一步：開發(fā)績效指標(biāo)，以此衡量她所領(lǐng)導(dǎo)的隊伍完成的工作。

要獲得正確的評估方法，關(guān)鍵在于建立與流程，而不是與技術(shù)有關(guān)的指標(biāo)。譬如說，以支持采購零部件或者其他材料的系統(tǒng)為例，其關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是合同批準(zhǔn)所用的時間，而不是每小時的系統(tǒng)交易數(shù)量。

摩德爾斯解釋，原因在于“是評估指標(biāo)促使我們采取合適的行動。如果我們發(fā)現(xiàn)沒有采取合適的行動，隨后就得分析我們執(zhí)行的行動是否有誤，或者分析我們評估的指標(biāo)是否有誤。這就要對整個流程運用系統(tǒng)的思考方法。”