邁克爾·Ｖ·馬恩　羅格納　扎瓦達(dá)

在價(jià)格戰(zhàn)中，很少有企業(yè)能獲得成功。銷量的增長很難抵消價(jià)格下降帶來的損失。大多數(shù)情況下，它給整個(gè)行業(yè)帶來的是一片混亂，甚至吞噬掉公司乃至全行業(yè)的大量利潤。防止和避免價(jià)格戰(zhàn)，是任何一家公司都應(yīng)該優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略。

近些年來，價(jià)格戰(zhàn)四處開花，從航空公司到個(gè)人計(jì)算機(jī)，從化學(xué)藥品到電信業(yè)，從電子配件到汽車輪胎再到快餐食品，許多行業(yè)都飽受價(jià)格戰(zhàn)之苦。即使一些公司有良好的整體戰(zhàn)略，也難以抵擋這一簡單的進(jìn)攻方式。

然而，大多數(shù)價(jià)格戰(zhàn)的起因都帶有偶然性，通常源于對競爭對手的錯(cuò)誤解讀，或者對市場情況的誤判，極少作為競爭戰(zhàn)略被故意使用，它能給整個(gè)行業(yè)或某一家具體的產(chǎn)品供應(yīng)商帶來正面收益的情況微乎其微。

成功走出價(jià)格戰(zhàn)的誤區(qū)，需要花大把力氣和高超的“駕駛”技術(shù)，但弄清了企業(yè)所處的環(huán)境，就能找到防止價(jià)格戰(zhàn)的方法，可以將企業(yè)的損失降到最低。

價(jià)格戰(zhàn)之害

價(jià)格戰(zhàn)的惡性競爭局面愈演愈烈，它已經(jīng)蔓延到各個(gè)行業(yè)。

通過降低價(jià)格來爭取市場份額和利潤，絕非一種好的策略。除非你有絕對的成本優(yōu)勢，最少要比其他競爭對手低30％，否則，降價(jià)通常都會(huì)引發(fā)自殺性的價(jià)格戰(zhàn)。沒有企業(yè)會(huì)容忍失去客戶、銷售量，或市場份額的降低，競爭對手立刻會(huì)以同樣的手段予以還擊，畢竟降價(jià)是最容易被模仿的營銷戰(zhàn)略。

價(jià)格是商業(yè)活動(dòng)中最敏感的經(jīng)濟(jì)杠桿，任何的價(jià)格調(diào)低都直接引起凈利潤的下降。如果全球1200家典型的公司將其產(chǎn)品價(jià)格降低一個(gè)百分點(diǎn)，在成本和銷售量不變的情況下，營業(yè)利潤將下降11％。當(dāng)然，價(jià)格下降會(huì)帶來銷售量的上升，但不足以彌補(bǔ)價(jià)格下降帶來的利潤損失。

試圖通過降低價(jià)格來增加市場份額，往往會(huì)付出大代價(jià)，換來的卻是不變的市場份額。奔邁公司(Paim)降價(jià)50％換來的市場，幾天工夫就被主要競爭對手手上春天公司(Handspring)追平。同樣，戴爾降價(jià)18％，而這樣的成績康柏只用了不到一周時(shí)間就做到了，雖然戴爾有成本優(yōu)勢。

在價(jià)格戰(zhàn)期間，客戶的期望價(jià)格和價(jià)格參照點(diǎn)會(huì)被扭曲，這種感知在價(jià)格戰(zhàn)過后長時(shí)間不會(huì)消失。在幾年前的一輪夏季機(jī)票價(jià)格戰(zhàn)中，紐約至洛杉磯的雙程機(jī)票被以199美元的低價(jià)位大量供應(yīng)。這給幾萬名乘客留下了一個(gè)印象——199美元的價(jià)格是合理的、可以接受的，即使價(jià)格戰(zhàn)結(jié)束后，仍然有很多乘客要求這個(gè)價(jià)位，否則他們就拒絕乘坐這個(gè)班次的飛機(jī)。之后幾個(gè)夏季，假期飛行需求的疲軟證明，這一輪的機(jī)票價(jià)格戰(zhàn)確實(shí)降低了乘客的價(jià)格參照點(diǎn)。

研究表明，某個(gè)人為某種產(chǎn)品支付的最低價(jià)格被記憶的時(shí)間最長，這個(gè)價(jià)格將在很長時(shí)間內(nèi)一直是價(jià)格參照點(diǎn)，并且往往是終生。也許這就是老祖父能夠記得他的第一輛T型福特汽車的價(jià)格的原因。

價(jià)格戰(zhàn)擾亂了這種關(guān)鍵的價(jià)格／利益平衡。價(jià)格戰(zhàn)一開始，產(chǎn)品供應(yīng)者就著重在價(jià)格上做文章，用大量的價(jià)格信息轟炸客戶，而不是利益信息。無法避免的結(jié)果就是客戶對價(jià)格越來越敏感，對利益的敏感性越來越差。

PC行業(yè)就是一個(gè)鮮明的例子。雖然在性能上，PC在不斷進(jìn)步，但有證據(jù)表明，越來越多的個(gè)人電腦購買決策嚴(yán)格遵循最低價(jià)格的原則。甚至價(jià)格戰(zhàn)結(jié)束后，價(jià)格，利益的秋千也沒有自動(dòng)回?cái)[到原來的位置。價(jià)格戰(zhàn)改變了客戶，而且往往是惡性的、永久的。

管理者們希望價(jià)格戰(zhàn)將擊垮較弱的競爭對手，使行業(yè)分布合理化，從而證明加入價(jià)格戰(zhàn)是合理的。但這樣做至少有一個(gè)問題：管制者或法庭可能會(huì)認(rèn)為這種戰(zhàn)略是非法的掠奪性定價(jià)，也就是以迫使競爭對手破產(chǎn)為目的的定價(jià)行為。

錯(cuò)誤解讀市場

既然價(jià)格戰(zhàn)危害大，為何還有很多公司對此樂此不疲呢?

事實(shí)證明，在極少的情況下，公司會(huì)故意把挑起價(jià)格戰(zhàn)作為明智的整體戰(zhàn)略的一部分。例如，公司可能投資于一種可以大力降低成本的新技術(shù)，然后為了提高市場占有率和阻止其他競爭對手獲得這種技術(shù)，它選擇了降價(jià)。

但大多數(shù)價(jià)格戰(zhàn)的開始都不是經(jīng)過深思熟慮的，而是偶然地陷入價(jià)格戰(zhàn)——他們錯(cuò)誤地解讀對手公司的行為和市場變化，或者是錯(cuò)誤判斷其他競爭對手針對自己定價(jià)策略的反應(yīng)，最后成為價(jià)格戰(zhàn)的犧牲品。

管理者經(jīng)常聽說關(guān)于競爭對手的價(jià)格信息，這方面的負(fù)責(zé)人會(huì)告訴他們：“對手公司已經(jīng)降價(jià)了，為了在這個(gè)市場中生存下去，我們也需要降價(jià)?！?/p>

但相關(guān)的重要信息可能永遠(yuǎn)也沒有被收集或反饋給決策者，比如對手公司的這次降價(jià)僅僅持續(xù)不到兩天，降價(jià)僅僅針對有資格的分銷商，或者降價(jià)活動(dòng)僅限于大批量購買等。結(jié)果，公司的對策是全盤降價(jià)?？吹绞忻嫔蟻碜詳橙烁蛢r(jià)格的商品，對手公司被迫予以還擊，向更多客戶提供低價(jià)商品，延長低價(jià)促銷時(shí)間。

這便是引起價(jià)格戰(zhàn)且使其愈演愈烈的一種常見情況。錯(cuò)誤解讀市場的公司不停地詛咒對手，引起了戰(zhàn)爭，而與此同時(shí)，對手公司也相反地認(rèn)為對方才是價(jià)格戰(zhàn)的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

曾有一家輪胎公司以35美元的發(fā)票價(jià)格向零售商銷售產(chǎn)品，還有2美元的年終銷售獎(jiǎng)勵(lì)和1.50美元的營銷折讓，使最終價(jià)格降到31.50美元。這時(shí)，公司從一線負(fù)責(zé)人那里聽說，一個(gè)競爭對手正在以32美元的發(fā)票價(jià)格向零售商銷售類似的輪胎產(chǎn)品。于是，公司也將發(fā)票價(jià)格從35美元降到32美元。后來公司才意識到競爭對手的這個(gè)32美元的發(fā)票價(jià)格，在年終是不發(fā)銷售獎(jiǎng)勵(lì)和營銷折讓的。

由于不能正確地判斷和比較真實(shí)價(jià)格，輪胎公司降價(jià)3美元與競爭對手的價(jià)格競爭，而實(shí)際上競爭對手的落袋價(jià)格本來就比它高出50美分。不幸的是，這一認(rèn)識來得太晚，已經(jīng)無法避免一場代價(jià)高昂的價(jià)格戰(zhàn)了。

幾年前，一份行業(yè)協(xié)會(huì)的雜志刊登了一條錯(cuò)誤信息，將某種工業(yè)設(shè)備的市場總銷售量比實(shí)際水平多報(bào)了15％。獲取到這個(gè)膨脹了的數(shù)字，市場上的四家主要競爭對手都擔(dān)心失去大量市場份額，立即進(jìn)行降價(jià)，試圖保住陣地，然而事實(shí)上它們從來沒有真的失去市場份額。對錯(cuò)誤信息的糾正是在幾個(gè)月后刊登的，但已經(jīng)太晚了，無法避免毀滅性的價(jià)格戰(zhàn)，它持續(xù)了一年多，對市場造成了嚴(yán)重破壞。

遠(yuǎn)離價(jià)格戰(zhàn)

如果所有的預(yù)防工作都無濟(jì)于事，而且企業(yè)發(fā)現(xiàn)在價(jià)格戰(zhàn)中自己并沒有責(zé)任，那么企業(yè)怎樣才能在價(jià)格戰(zhàn)中將損失降到最低呢?如果普通的方法無法達(dá)到避免價(jià)格戰(zhàn)的目的，就有必要采用比較激進(jìn)的方法，幫助企業(yè)從價(jià)格戰(zhàn)中解脫出來。

第一，與主要客戶簽訂長期合同。如果可能的話，企業(yè)要盡早與主要客戶續(xù)延供應(yīng)合同，以避免價(jià)格戰(zhàn)的影響。當(dāng)然，一旦客戶意識到價(jià)格戰(zhàn)即將來臨時(shí)，想與他們續(xù)約是很困難的。精明的供應(yīng)商還可以利用這些合同，向主要客戶闡述自己產(chǎn)品的優(yōu)勢，并建立堅(jiān)實(shí)的堡壘來抵御競爭對手的價(jià)格侵犯。

第二，也是最后的方法，在價(jià)格戰(zhàn)中采取針鋒相對的戰(zhàn)略，與敵對企業(yè)積極交戰(zhàn)。只要競爭對手進(jìn)行激進(jìn)的價(jià)格變動(dòng)，就馬上予以公開還擊。如果競爭對手奪走你最大的客戶，你就立刻在同樣的市場上拉攏他的大客戶。同樣，要立即采取行動(dòng)。支持競爭對手理性的定價(jià)行為，讓它知道采取更負(fù)責(zé)任的定價(jià)行為不會(huì)遭遇風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然，這樣的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是非常大的。競爭對手可能需要很長的一段時(shí)間，才發(fā)現(xiàn)它的行動(dòng)除了損失，什么都換不來，整個(gè)行業(yè)中的敵對情緒也將陡然升級，而且隨著針鋒相對戰(zhàn)略的實(shí)行，價(jià)格戰(zhàn)對客戶的所有不利影響都將顯現(xiàn)出來。所以，這種方法只有在一切努力都失敗后，在企業(yè)的嚴(yán)密監(jiān)管下實(shí)行。

價(jià)格戰(zhàn)的起因不同，其嚴(yán)重程度也不盡相同。有些價(jià)格戰(zhàn)起因于簡單的競爭性誤讀，有些則是由于競爭對手一意孤行地想把你擠出市場，很明顯這兩種起因造成的價(jià)格戰(zhàn)的嚴(yán)重程度是有差異的。

因此，企業(yè)在處理價(jià)格戰(zhàn)時(shí)應(yīng)該按其嚴(yán)重程度制定對策。最忌諱的事情就是在不是很嚴(yán)重的價(jià)格環(huán)境中，使用針鋒相對的極端策略。這樣的行為會(huì)使市場上的小摩擦，迅速升級為全行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)。

所以，在采取行動(dòng)之前，企業(yè)要認(rèn)真考慮事態(tài)究竟發(fā)展到什么程度了。需要提醒的是，價(jià)格戰(zhàn)可能是非常情緒化的，深陷其中的企業(yè)很容易過高地估計(jì)價(jià)格戰(zhàn)的嚴(yán)重程度。這將導(dǎo)致企業(yè)的過激反應(yīng)，使企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)陷入一場真正嚴(yán)重的毀滅性價(jià)格戰(zhàn)。