在業(yè)內(nèi)一向低調(diào)的大連華信計(jì)算機(jī)技術(shù)股份有限公司，其發(fā)展?fàn)顩r并不“低調(diào)”：?jiǎn)T工超過(guò)3500人，營(yíng)業(yè)收入達(dá)6.68億元，是國(guó)內(nèi)第二大外包企業(yè)……在2007年大連夏季達(dá)沃斯論壇上，大連華信成為世界經(jīng)濟(jì)論壇成長(zhǎng)型企業(yè)首批6個(gè)會(huì)員之一，也是國(guó)務(wù)院總理溫家寶在論壇期間考察的惟一一家民營(yíng)企業(yè)。近日，本報(bào)總編輯孫定親赴大連，與其總裁劉軍展開(kāi)了交流，探尋華信的發(fā)展之道。

12年執(zhí)著不變

華信強(qiáng)調(diào)要穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。12年來(lái)，他們的核心業(yè)務(wù)沒(méi)有變、管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有變，在快速變化的IT產(chǎn)業(yè)和軟件行業(yè)里，他們堅(jiān)持自己的風(fēng)格和發(fā)展道路，理想就是把大連華信做成百年老店。

孫定: 在軟件業(yè)，大連華信一直以低調(diào)示人，這種公司文化、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格的形成有怎樣的背景？從1996年成立算起，大連華信已經(jīng)走過(guò)了12個(gè)春秋，有哪幾個(gè)關(guān)鍵的發(fā)展點(diǎn)？

劉軍: 別人感受到的“低調(diào)”與華信的公司背景和所從事的業(yè)務(wù)有很大關(guān)系。華信的核心人員來(lái)自大連市信息中心，1996年核心人員創(chuàng)業(yè)，成立了純粹的民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有任何法人股。

我們的創(chuàng)辦人原來(lái)都是在政府或事業(yè)單位工作的，沒(méi)有什么積蓄，當(dāng)時(shí)流行的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)需要一定的資本和社會(huì)關(guān)系，而我們對(duì)此無(wú)人擅長(zhǎng)，因此，在定位上也一度遭遇迷茫，我們要做什么？市場(chǎng)在哪里？

經(jīng)過(guò)幾輪探討與調(diào)研，我們最后將應(yīng)用軟件的開(kāi)發(fā)與服務(wù)定位為公司的核心業(yè)務(wù)。再加上我們核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中有很多人都曾在日本學(xué)習(xí)、工作過(guò)，對(duì)日本業(yè)務(wù)比較了解，所以提出了國(guó)內(nèi)、國(guó)外市場(chǎng)同步發(fā)展的策略。可以說(shuō)，華信的發(fā)展路線從一開(kāi)始就確立了，一直堅(jiān)持到今天。

當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)把軟件作為核心業(yè)務(wù)的公司不少，但是明確提出把應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)服務(wù)作為核心業(yè)務(wù)，華信可以說(shuō)是最早的。1996年時(shí)，我們是國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)多，國(guó)外業(yè)務(wù)少；到了2000年，國(guó)內(nèi)、國(guó)外業(yè)務(wù)就基本上可以各占一半了；今天，我們的國(guó)外業(yè)務(wù)已經(jīng)占到了總業(yè)務(wù)量的80%。1996年，我們的銷(xiāo)售收入只有幾百萬(wàn)元，業(yè)務(wù)包括呼叫中心系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、電信營(yíng)業(yè)管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)等；到2000年，我們的軟件收入就做到了3000多萬(wàn)元。

孫定: 很多企業(yè)迫于生存的需要或者競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，都會(huì)不斷地調(diào)整自己的戰(zhàn)略。華信怎么能做到12年堅(jiān)持自己的定位不變？

劉軍: 這又要說(shuō)到華信的民營(yíng)企業(yè)背景了。華信沒(méi)有什么可依賴(lài)的，這種背景決定了公司的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)比較強(qiáng)，我們不允許失敗，包括投資上的失敗，我們一定要有強(qiáng)大的控制力。你也看到了，我們很多股東和合作伙伴都是日本企業(yè)，我們不可避免地受到它們的影響。我們的股東之一NEC就是一個(gè)百年企業(yè)，經(jīng)歷過(guò)一戰(zhàn)、二戰(zhàn)、金融風(fēng)暴，它更看重一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，而不是這個(gè)企業(yè)三五年內(nèi)做得怎么樣。

12年來(lái)，華信的收入和利潤(rùn)是在以滾雪球的方式逐年增加的。2007年利潤(rùn)過(guò)億元，公司的利潤(rùn)率大約為20％。對(duì)軟件企業(yè)來(lái)說(shuō)，20%的利潤(rùn)率已經(jīng)很高了，做到這一點(diǎn)很不容易，因?yàn)槲覀兊娜司N(xiāo)售收入不到20萬(wàn)元，成本的任何一個(gè)微小變動(dòng)都會(huì)讓利潤(rùn)受到較大影響。我們之所以做到了這個(gè)利潤(rùn)，是因?yàn)槲覀円恢睆?qiáng)調(diào)銷(xiāo)售收入增加的同時(shí)，利潤(rùn)要同比增長(zhǎng)。

相比之下，一些同行公司采取了先擴(kuò)大規(guī)模、再一點(diǎn)點(diǎn)提升人均利潤(rùn)水平的發(fā)展策略，它們或者通過(guò)自身的發(fā)展，或者采取兼并收購(gòu)的方式，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大。這對(duì)華信也形成了一定的挑戰(zhàn)。從2002年到2005年，華信在軟件外包領(lǐng)域一直排名第一，這兩年，華信排到了第二。我對(duì)員工說(shuō)，華信的市場(chǎng)排名還可能繼續(xù)降低，但是，只要我們始終處在第一梯隊(duì)，按照自己的節(jié)奏發(fā)展而不掉隊(duì)，就是成功。

這就是戰(zhàn)略的不同，有人強(qiáng)調(diào)速度，而我們強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健。12年來(lái)，我們的核心業(yè)務(wù)沒(méi)有變，我們的管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有變，在快速變化的IT產(chǎn)業(yè)和軟件行業(yè)里，我們堅(jiān)持了自己的風(fēng)格和發(fā)展道路，我們就是想把大連華信做成百年老店。

交學(xué)費(fèi)進(jìn)美國(guó)

在日本，提起中國(guó)軟件外包企業(yè)，他們第一個(gè)想到的肯定是華信。但是為了進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，華信已經(jīng)交了5年學(xué)費(fèi)了。但是他們別無(wú)選擇，如果不虧著本來(lái)做，他們可能連美國(guó)市場(chǎng)的大門(mén)都進(jìn)不去。

孫定: 目前，對(duì)日外包業(yè)務(wù)基本上占華信業(yè)務(wù)的80%以上。我們看到，在華信的股東名單里，有NEC、NTT DATA、HITACHI SOFT、NEC SOFT、新日鐵系統(tǒng)集成株式會(huì)社等多家日本企業(yè)，但對(duì)歐美市場(chǎng)的開(kāi)拓，你們有怎樣的考慮？

劉軍: 外資股東對(duì)我們而言是非常寶貴的財(cái)富。2005年，美國(guó)微軟公司也成了我們的股東，持有約11%的股份。現(xiàn)在，華信已經(jīng)是一個(gè)名副其實(shí)的中外合資企業(yè)，中方占股60％，外方占股40％。引進(jìn)外資后，在企業(yè)的內(nèi)部管理與控制、企業(yè)的規(guī)范運(yùn)行方面，我們更有自信了。

在日本，提起軟件外包企業(yè)，他們第一個(gè)想到的肯定是華信，我們的客戶(hù)基礎(chǔ)非常好?，F(xiàn)在，日本信息服務(wù)業(yè)前30家公司中有近一半是我們的客戶(hù)。一般而言，日本的大定單都在大公司手里，大公司再分包給中小公司，而我們則直接從大公司那里拿項(xiàng)目。

我們很清楚，日本市場(chǎng)和歐美市場(chǎng)有很大的差別。日本的IT市場(chǎng)只占全球信息服務(wù)業(yè)的10%左右，具有一定的封閉性，直到最近10年來(lái)才逐漸開(kāi)放；而美國(guó)占全球信息服務(wù)業(yè)的45%，并且美國(guó)IT業(yè)務(wù)的50％都外包到其他國(guó)家，如印度、墨西哥、加拿大、愛(ài)爾蘭等。所以，盡管我們獲得了很多日本的定單，但卻絲毫不敢放松對(duì)歐美市場(chǎng)的開(kāi)拓。

孫定: 歐美市場(chǎng)其實(shí)是很多國(guó)內(nèi)軟件外包企業(yè)的痛，他們拼了命想打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)，卻很難占據(jù)一席之地。你如何看待日本市場(chǎng)和歐美市場(chǎng)的差異性？華信又將如何把對(duì)日外包業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)拓展到語(yǔ)言、國(guó)情、文化都不相同的歐美市場(chǎng)？

劉軍: 坦白地說(shuō)，華信為了進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，已經(jīng)交了5年學(xué)費(fèi)了。雖然項(xiàng)目能夠做成功，但是我們的成本卻很高，可以說(shuō)，我們的美國(guó)業(yè)務(wù)年年都是虧損的。如果一個(gè)客戶(hù)打算投資100萬(wàn)美元做一個(gè)項(xiàng)目，我們的成本可能就需要120萬(wàn)美元，但是一家印度企業(yè)80萬(wàn)美元就能做完，這種情況下，如果不虧著本來(lái)做，我們甚至連美國(guó)市場(chǎng)的大門(mén)都進(jìn)不了。

美國(guó)的外包市場(chǎng)很成熟，它們更強(qiáng)調(diào)速度和成本，對(duì)外包企業(yè)的能力要求很高；日本則更看重質(zhì)量，開(kāi)發(fā)周期相對(duì)較長(zhǎng)。從文化的角度來(lái)說(shuō)，美國(guó)的包容性較強(qiáng)，而日本相對(duì)比較封閉。美國(guó)人并不介意打通客服電話后，聽(tīng)到一口印度口音的英語(yǔ)，但是，如果聽(tīng)到不流利、用語(yǔ)不規(guī)范的日語(yǔ)，日本客戶(hù)會(huì)覺(jué)得很不舒服。這決定了中國(guó)只能承接日本呼叫中心的后臺(tái)服務(wù)，達(dá)不到前端的客戶(hù)界面。

現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)也有很多公司在做美國(guó)外包業(yè)務(wù)，實(shí)際上很多業(yè)務(wù)都比較初級(jí)、低端，大多都是國(guó)外公司通過(guò)它在中國(guó)的公司發(fā)包出來(lái)的軟件測(cè)試業(yè)務(wù)等，這些業(yè)務(wù)并不直接面向最終客戶(hù)。如果想做歐美市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)必須能夠跟客戶(hù)直接溝通，語(yǔ)言和業(yè)務(wù)能力都要過(guò)硬，并且還要在價(jià)格上能與印度企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)。

外包行業(yè)調(diào)整在即

受人民幣升值的影響，會(huì)有一些企業(yè)被兼并，一些沒(méi)有特色的企業(yè)被淘汰，這其實(shí)是好事。經(jīng)過(guò)調(diào)整之后，整個(gè)行業(yè)資源分散、人才短缺的問(wèn)題會(huì)得到緩解。

孫定: 既然歐美外包市場(chǎng)與日本有這么大的差異，這是不是說(shuō)中國(guó)企業(yè)在歐美外包市場(chǎng)上就沒(méi)有什么機(jī)會(huì)了？

劉軍: 機(jī)會(huì)肯定是有的。目前，印度大約承接了美國(guó)外包業(yè)務(wù)的60%～70%，中國(guó)和印度的軟件外包水平也有大約10年的差距，但這并不意味著我們沒(méi)有機(jī)會(huì)。印度的成本越來(lái)越高，美國(guó)一定會(huì)把一部分業(yè)務(wù)發(fā)包給中國(guó)。第一，這樣可以分散把業(yè)務(wù)全部放在一個(gè)地方帶來(lái)的高風(fēng)險(xiǎn)，第二，美國(guó)企業(yè)必須通過(guò)與中國(guó)公司的合作，開(kāi)拓中國(guó)廣闊的市場(chǎng)。

日本的發(fā)包模式是，你能做什么業(yè)務(wù)，我就先給你什么業(yè)務(wù)，你能做編碼，我就先把編碼業(yè)務(wù)發(fā)給你，使得中國(guó)的軟件外包公司能在能力不是很強(qiáng)的情況下起步，然后再慢慢向更高端的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)延伸。其實(shí)，日本是希望我們做高端這一塊業(yè)務(wù)的，只是我們自身的能力還達(dá)不到這個(gè)水平。

以華信為例，我們就是以編碼業(yè)務(wù)為中心，向兩頭延伸：向上延伸到需求提出、需求分析、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)；向下則延伸到單體測(cè)試、集成測(cè)試、實(shí)施、服務(wù)等環(huán)節(jié)。現(xiàn)在，華信從概要設(shè)計(jì)開(kāi)始做起的項(xiàng)目占到了50％。未來(lái)，我們的業(yè)務(wù)能力也會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。這些都是我們打進(jìn)歐美市場(chǎng)的基礎(chǔ)。

孫定: 我們看到中國(guó)整體軟件外包面臨很多挑戰(zhàn)，包括人才的短缺，尤其是高端人才的短缺；還有中國(guó)外包企業(yè)規(guī)模普遍不大的問(wèn)題。你認(rèn)為華信下一步發(fā)展主要面臨的挑戰(zhàn)是哪些？

劉軍: 最主要的挑戰(zhàn)當(dāng)然還是人才，既包括技術(shù)和業(yè)務(wù)層面的人才，也包括項(xiàng)目管理人才，綜合能力很強(qiáng)的高端人才就更缺乏了。五六年前，我們根本不從社會(huì)上招聘，因?yàn)楦菊胁坏饺?，外包行業(yè)也就是這幾年才發(fā)展起來(lái)的?，F(xiàn)在人才逐漸豐富起來(lái)了，但是，正所謂十年樹(shù)木百年樹(shù)人，人才短缺的問(wèn)題不可能一下子解決。

從去年開(kāi)始，人民幣持續(xù)升值，一些外包企業(yè)已經(jīng)感覺(jué)到壓力很大。我認(rèn)為，外包這個(gè)行業(yè)還是需要一些調(diào)整的。10年前，三五個(gè)人就能成立一個(gè)軟件公司，現(xiàn)在軟件公司少多了，大家都覺(jué)得國(guó)內(nèi)軟件不賺錢(qián)。外包也會(huì)經(jīng)歷一個(gè)相似的過(guò)程，沒(méi)有規(guī)模、沒(méi)有信譽(yù)的小外包企業(yè)將很難生存。

調(diào)整是好事，也是一個(gè)淘汰的過(guò)程。有一些企業(yè)會(huì)被兼并，有一些沒(méi)有特色的企業(yè)會(huì)被淘汰出局。經(jīng)過(guò)調(diào)整，我們資源分散、人才短缺的問(wèn)題也會(huì)得到緩解。

孫定: 最近兩年，華信陸續(xù)獲得了烏茲別克斯坦全國(guó)鐵路公司和孟加拉全國(guó)電信兩個(gè)國(guó)際性項(xiàng)目，國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓可以說(shuō)是更進(jìn)一步。從總體上來(lái)說(shuō)，華信在國(guó)際市場(chǎng)拓展上有什么樣的規(guī)劃呢？

劉軍: “烏鐵”項(xiàng)目確實(shí)是我們的一個(gè)突破，我們看重的并不是這個(gè)項(xiàng)目有多大的合同金額，而是國(guó)際社會(huì)對(duì)中國(guó)軟件企業(yè)和產(chǎn)品的認(rèn)可，尤其我們面臨的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是德勤和SAP的聯(lián)合體。

我們能夠拿下這個(gè)項(xiàng)目，也與我們國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)互動(dòng)發(fā)展的戰(zhàn)略不無(wú)關(guān)系。如果我們只做外包，而沒(méi)有在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的大型項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，他們不會(huì)放心地把項(xiàng)目交給我們，畢竟，這個(gè)項(xiàng)目涉及到系統(tǒng)在烏茲別克斯坦120多個(gè)企業(yè)的安裝和實(shí)施。

我希望華信在日本、美國(guó)的分公司都能形成一定的能力和規(guī)模。目前，華信日本分公司有150多人，我們希望兩三年內(nèi)達(dá)到500人。除了人員規(guī)模的擴(kuò)大外，海外分公司與中國(guó)公司的人員比例要繼續(xù)提高?，F(xiàn)在，日本華信的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的1/20，我們派到日本工作的人也占了大約1/20，也就是華信每天在日本工作的員工就占公司總?cè)藬?shù)的1/10，我們希望這個(gè)比例能夠達(dá)到1/5。那樣，我們服務(wù)日本客戶(hù)的能力、獲得定單的能力都會(huì)大大提升。

我們?cè)诿绹?guó)成立了辦事處，但是還沒(méi)有分公司，目前處于謹(jǐn)慎投資階段。我們也在思考，到底怎么在美國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)。是在美國(guó)本地多招一些人，還是美國(guó)本地少一些人？在美國(guó)本地招的人做客戶(hù)關(guān)系，還是做技術(shù)開(kāi)發(fā)？我們還有很多技術(shù)層面的問(wèn)題有待解決。

總裁

感悟

人才培養(yǎng)就像煉鋼

人才短缺，是困擾國(guó)內(nèi)軟件外包企業(yè)的共同問(wèn)題，華信也不例外。對(duì)于這種短缺，劉軍認(rèn)為應(yīng)該正面來(lái)看，“只要人才還短缺，就說(shuō)明這個(gè)行業(yè)是高速發(fā)展的，如果哪一天人才不短缺了，基本上外包行業(yè)也就沒(méi)什么發(fā)展了?！?/p>

劉軍去過(guò)三四次印度，最震撼他的，就是印度軟件企業(yè)的大規(guī)模，因?yàn)橹袊?guó)所有的外包企業(yè)加起來(lái)，也抵不上印度一家外包企業(yè)的規(guī)模。這種差距，既與印度外包產(chǎn)業(yè)起步早有關(guān)，也與印度更成熟的人才培養(yǎng)體制有關(guān)。

劉軍并不認(rèn)為印度已經(jīng)出現(xiàn)了人才供給的瓶頸，相反，他認(rèn)為印度在軟件人才培養(yǎng)，尤其是職業(yè)教育上做得非常好，而中國(guó)與印度相同的地方是，中高端人才缺乏。

顯然，高級(jí)人才不是靠半年或一年的課程就能培養(yǎng)出來(lái)的，必須要邊干邊學(xué)，經(jīng)過(guò)若干個(gè)項(xiàng)目的歷練，不斷提升個(gè)人的能力。劉軍認(rèn)為，“初級(jí)人才和高級(jí)人才就好比鐵和鋼的關(guān)系。中國(guó)現(xiàn)在所謂的人才是‘鐵’，是初級(jí)的，必須要煉成‘鋼’”。

煉鋼則面臨兩個(gè)問(wèn)題，一是煉鋼要花錢(qián)，那么誰(shuí)出錢(qián)？第二，煉成的鋼歸誰(shuí)所用？劉軍認(rèn)為，員工既不能把企業(yè)當(dāng)成學(xué)校，企業(yè)也不能不對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，必須在兩者之間尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，保證員工在工作崗位上獲得邊干邊學(xué)邊提升的機(jī)會(huì)。所以，華信會(huì)按照企業(yè)的要求，對(duì)員工進(jìn)行基本的IT培訓(xùn)和外語(yǔ)培訓(xùn)。（文/陳淑娟）

采訪

手記

做外包的百年老店

華信的全名叫大連華信計(jì)算機(jī)技術(shù)股份有限公司，它的簡(jiǎn)稱(chēng)則叫DHC（Dalian Hi-Think Computer Technology Corp），這與一個(gè)在中國(guó)廣告頗多的日本化妝品品牌DHC巧合地一致。若論在IT行業(yè)和軟件領(lǐng)域的影響力，華信絕對(duì)是一個(gè)響亮的名字；但若在普通消費(fèi)者中做一個(gè)調(diào)查，華信此DHC可能并不如彼DHC。

然而，劉軍自己也很清楚，公司在如何建立一個(gè)有影響力的品牌上考慮得還不多，做得也不夠。4月底，華信的上市申請(qǐng)未獲中國(guó)證監(jiān)會(huì)的審批通過(guò)，在審批過(guò)程中，劉軍發(fā)現(xiàn)，大家經(jīng)常把華信與另一家規(guī)模并不大的上市外包公司進(jìn)行比較。盡管內(nèi)心并不情愿，劉軍卻也更堅(jiān)定了通過(guò)上市擴(kuò)大品牌知名度的想法。

因?yàn)?，劉軍的目?biāo)，就是把華信打造成一個(gè)百年老店。為了這個(gè)目標(biāo)，華信寧愿選擇穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展路線，寧愿忍受短期的市場(chǎng)排名下降。外包業(yè)很苦，劉軍反復(fù)強(qiáng)調(diào)說(shuō)。

即便是劉軍自己，仍然習(xí)慣將自己的日程安排得滿(mǎn)滿(mǎn)當(dāng)當(dāng)。在與本報(bào)總編輯孫定對(duì)話的前一天，他剛剛從外地出差回來(lái)；兩個(gè)小時(shí)的采訪結(jié)束后，是一頓簡(jiǎn)單的工作餐，之后，劉軍又匆匆趕回公司，參加下午的一個(gè)重要會(huì)議去了。為了百年老店這個(gè)夢(mèng)，他們一直在奮斗，而培養(yǎng)、訓(xùn)練人才，是劉軍列在前邊的頭等大事。

很多時(shí)候，劉軍對(duì)人才的培訓(xùn)甚至是從細(xì)微環(huán)節(jié)抓起的。對(duì)日外包業(yè)務(wù)在華信的整體業(yè)務(wù)構(gòu)成中占了80%還多，很多新員工半年或一年后就被派到日本工作了。如何打領(lǐng)帶、每天換襯衫、養(yǎng)成良好的個(gè)人衛(wèi)生習(xí)慣、尊重日本的風(fēng)土人情等，這些都要進(jìn)行培訓(xùn)。當(dāng)然，最根本的培訓(xùn)，還是讓員工樹(shù)立起責(zé)任意識(shí)和品質(zhì)意識(shí)。因?yàn)檫@才是百年老店的根基。（文/陳淑娟）