收購與兼并一向都被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者視為一項(xiàng)危險(xiǎn)的交易。組織如何保證在收購與兼并后能夠?yàn)槠髽I(yè)真正帶來價(jià)值?

2007年全球業(yè)務(wù)的最大特點(diǎn)是企業(yè)并購達(dá)到前所未有的水平。但合并可能是一項(xiàng)危險(xiǎn)的游戲。尤其是進(jìn)入2008年，信貸的可得性將更小，企業(yè)應(yīng)當(dāng)確保合并能真正給股東創(chuàng)造價(jià)值。

Hay(合益)集團(tuán)與法國索邦大學(xué)請(qǐng)歐洲企業(yè)管理者們分享種種并購活動(dòng)后面的真實(shí)故事。我們研究發(fā)現(xiàn)只有9％的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他們通過并購達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。而大約45％的總裁對(duì)企業(yè)的合并結(jié)果不滿，只有30％對(duì)此表示了肯定。

我們都知道外觀會(huì)欺騙人。一個(gè)誘人的資產(chǎn)負(fù)債表并不能保證對(duì)方就是理想的并購伙伴。開始并購之前，誰能保證對(duì)方不僅數(shù)字誘人，也確實(shí)是理想的并購伙伴呢?

Hay(合益)集團(tuán)所出版的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系報(bào)告包含了三個(gè)階段的調(diào)研成果。這項(xiàng)調(diào)研成果是Hay(合益)集團(tuán)與法國索邦大學(xué)合作所推出的迄今為止最為詳盡的一份關(guān)于歐洲收購與兼并案例的研究報(bào)告。Hay(合益)集團(tuán)對(duì)歐洲的200多位企業(yè)高層管理人員進(jìn)行了專訪，而他們?cè)谶^去三年里都曾領(lǐng)導(dǎo)或參與企業(yè)的收購與兼并行為。然后，我們對(duì)同期歐洲發(fā)生的100家最大的并購活動(dòng)進(jìn)行了實(shí)證研究。最后，索邦大學(xué)代表Hay(合益)集團(tuán)在對(duì)全球300家曾經(jīng)歷過收購與兼并行為全球雇員進(jìn)行了定性定量研究。

并購成功的關(guān)鍵因素

我們注意到有兩個(gè)關(guān)鍵因素可以為順利整合提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。要成為為數(shù)不多的贏家中的一員，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視這兩個(gè)因素。

采用正確的協(xié)同戰(zhàn)術(shù)。全盤統(tǒng)籌：認(rèn)真考慮如何將兼并后企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)有效的整合起來；審查評(píng)鑒：在兼并與收購前后對(duì)企業(yè)的有形和無形資產(chǎn)進(jìn)行全面、綜合的審查評(píng)鑒。

施加完備的管理方式。管理能力的要求：兼并后對(duì)管理層的崗位要求要高于企業(yè)高級(jí)管理者1－2個(gè)層級(jí)；及時(shí)組建高效的管理團(tuán)隊(duì)：要及時(shí)組建高層管理團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵角色和崗位界定得越迅速，成果越好；富有遠(yuǎn)見卓識(shí)：高層領(lǐng)導(dǎo)每做一件事都要向員工展示一致的新的企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向。

構(gòu)建全面的兼并戰(zhàn)略

構(gòu)建全面的兼并戰(zhàn)略不僅僅指各項(xiàng)數(shù)值的增加。企業(yè)在兼并過程中進(jìn)行資源整合和為股東創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候往往將注意力集中在這上面。

審察評(píng)鑒和兼并之后企業(yè)整合戰(zhàn)略是企業(yè)關(guān)鍵疏漏點(diǎn)。它們是企業(yè)兼并和收購失敗的兩個(gè)主要原因。經(jīng)常被忽視的兩個(gè)因素是無形資產(chǎn)和領(lǐng)導(dǎo)層的管理。

我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)仍舊重視傳統(tǒng)的金融、系統(tǒng)的審查評(píng)鑒和整合，而不重視雖很關(guān)鍵但在資產(chǎn)負(fù)債表上不易察覺的無形資產(chǎn)。

以下一些因素對(duì)于合并過程同樣至關(guān)重要：領(lǐng)導(dǎo)能力、品牌承諾、客戶關(guān)系管理、公司治理、組織架構(gòu)和人力資本。

采用高效的協(xié)同戰(zhàn)術(shù)

一次成功的合并能夠創(chuàng)造價(jià)值是毫無爭議的，不過，隨著市場(chǎng)日趨復(fù)雜多變，也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。盡管近期次貸危機(jī)對(duì)平均信用可得性產(chǎn)生了一定的影響，收購與兼并仍舊是今天企業(yè)謀求發(fā)展的一個(gè)值得信賴的武器。

然而，僅僅9％的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者向Hay(合益)集團(tuán)透露他們的并購行為是完全成功的。這意味著90％以上的企業(yè)合并最終都未能實(shí)現(xiàn)那些推動(dòng)企業(yè)走向并購的最初目標(biāo)。

我們研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)高管都把主要精力集中在整合有形資產(chǎn)上，如資產(chǎn)損益表、信息技術(shù)、采購系統(tǒng)及人力資源、市場(chǎng)營銷和融資等功能上。他們很少花功夫去識(shí)別和減輕無形資產(chǎn)為企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。而我們的研究可以證明后者是并購成功的兩個(gè)決定因素之一。

需要評(píng)估的不僅僅是有形資產(chǎn)，還應(yīng)包括無形資產(chǎn)。這樣做至關(guān)重要，可以充分了解各個(gè)公司之間的差異并評(píng)估并購的風(fēng)險(xiǎn)。無形資產(chǎn)大致包含以下幾部分：每個(gè)公司的組織資本，包括文化、市場(chǎng)融合度、管理、活力、溝通和團(tuán)隊(duì)合作精神；關(guān)系資本，包括品牌、客戶忠誠度及公司的外部和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)資源；人力資本包括領(lǐng)導(dǎo)能力、勞動(dòng)技能、員工敬業(yè)度和生產(chǎn)力。

舊習(xí)慣難以擯除

事實(shí)上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)似乎相當(dāng)清楚并購過程中對(duì)無形資產(chǎn)重視不夠會(huì)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。過半數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到這種策略上的不平衡會(huì)增加失敗的風(fēng)險(xiǎn)。54％的領(lǐng)導(dǎo)聲稱對(duì)企業(yè)文化等非金融資產(chǎn)的忽視會(huì)增加并購失誤的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于企業(yè)高層而言，有一點(diǎn)是清楚的：舊習(xí)慣難以擯除。盡管他們已經(jīng)充分意識(shí)到無形資產(chǎn)的重要性，他們?nèi)耘f將焦點(diǎn)集中在對(duì)傳統(tǒng)有形資產(chǎn)的審查評(píng)鑒上。將近3／4(70％)的并購方?jīng)]有對(duì)被并購方的無形資產(chǎn)進(jìn)行審查評(píng)鑒。

Hay(合益)集團(tuán)負(fù)責(zé)歐洲、中東地區(qū)的并購業(yè)務(wù)總監(jiān)David Derain說道：“通過系統(tǒng)和金融整合是并購過程中進(jìn)行整合的一種常用的辦法。但如果有形資產(chǎn)與諸如企業(yè)文化、人力資本和組織架構(gòu)等無形資產(chǎn)之間的平衡沒有把握好的話，看似完美的并購行為最終很可能會(huì)失敗。

忽視無形資產(chǎn)的另一個(gè)后果是不利于合并企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次的融合，哪怕是最高領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部。幾乎一半的并購公司的領(lǐng)導(dǎo)抵制他們經(jīng)歷的融合。30％的領(lǐng)導(dǎo)抵制很強(qiáng)烈。78％抵制融合的前線職員中一半以上態(tài)度強(qiáng)硬。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)無形資產(chǎn)的高度關(guān)注不夠的一個(gè)原因是他們?cè)讷@取相關(guān)必要信息以做出決策時(shí)面臨的內(nèi)在困難。正因如此，很多領(lǐng)導(dǎo)者要求一張?jiān)敱M的報(bào)告表格，內(nèi)含企業(yè)文化、人力資本及組織架構(gòu)等，并把它們作為審查評(píng)鑒過程的一部分。

合并后的整合策略應(yīng)當(dāng)在并購?fù)耆Y(jié)束之前就開始。它應(yīng)該把無形和有形資產(chǎn)都作為重心，并附加一個(gè)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告。

文化沖突

我們的研究已強(qiáng)調(diào)了忽視無形資產(chǎn)可能造成的災(zāi)難性后果。接受調(diào)查的領(lǐng)導(dǎo)者中，幾乎有2／3(63％)認(rèn)為，合并后的兩個(gè)公司之間在文化和組織各層面的契合度上仍存在明顯不同。

企業(yè)文化指的是企業(yè)在運(yùn)營管理中所體現(xiàn)出的價(jià)值觀念。它是每個(gè)企業(yè)自身發(fā)展的獨(dú)特的組織粘合劑。當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并時(shí)，各自的企業(yè)文化未必能夠有效融合。對(duì)于跨國業(yè)務(wù)而言，這種沖突可能會(huì)由于國與國之間在價(jià)值觀、信仰、工作期望值及工作態(tài)度、管理風(fēng)格以及其他諸多文化因素上的差異而加劇。

固守舊規(guī)、忽略文化的最終后果是整合的失敗。人們?yōu)楸３指髯粤?xí)慣的工作方式和心理平衡往往會(huì)各自為營，并常常針鋒相對(duì)。企業(yè)如果不采取措施處理文化之間的差異注定會(huì)失敗。因此，難怪經(jīng)歷過并購過程的企業(yè)高管人員對(duì)并購后的企業(yè)文化表達(dá)了強(qiáng)烈不滿，1／5以上(22％)形容前幾個(gè)月的經(jīng)歷為“文化沖突”，16％的領(lǐng)導(dǎo)者甚至夸張地稱之為“塹壕戰(zhàn)”。

基于這個(gè)考慮，整合策略應(yīng)當(dāng)注意在并購后階段提高員工的積極性、增強(qiáng)他們的適應(yīng)能力。我們研究發(fā)現(xiàn)，只有10％的公司把提高員工的積極性放在整合策略中優(yōu)先給予考慮。當(dāng)員工感到自己被排除在整合過程之外時(shí)很可能就會(huì)抗議。增強(qiáng)他們適應(yīng)變化的能力會(huì)使他們對(duì)企業(yè)的并購行為采取更加積極的態(tài)度和表現(xiàn)方式。

任何公司的員工都會(huì)將一線經(jīng)理人員或高層管理人員作為行為模范。對(duì)于并購企業(yè)而言，交易一開始這個(gè)趨勢(shì)就會(huì)變得越來越明顯。因此，雙方高層的合作對(duì)于合并的成功是至關(guān)重要的。如果任何一方的領(lǐng)導(dǎo)者不支持合并，各個(gè)層次的員工就會(huì)表現(xiàn)出各自強(qiáng)烈的不滿情緒，后果會(huì)很嚴(yán)重。

保持恰當(dāng)?shù)钠胶?/p>

并購的結(jié)果很難預(yù)測(cè)。人力和文化因素尤其使得每個(gè)企業(yè)都與眾不同。要整合兩個(gè)公司的特色基因，很難預(yù)測(cè)其結(jié)果會(huì)如何?；谶@個(gè)考慮，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以采取一系列措施平衡各個(gè)方面以使整合過程更加順利。

在企業(yè)的無形和有形資產(chǎn)之間保持恰當(dāng)平衡要求領(lǐng)導(dǎo)者在交易伊始就要對(duì)整合戰(zhàn)略進(jìn)行明確、縝密的思考。僅僅是誘人的金融資產(chǎn)還不夠，還得看如何將對(duì)方的組織、關(guān)系和人力資本很好的整合起來。

有形資產(chǎn)如政策、運(yùn)作流程和成本經(jīng)濟(jì)的整合通常是最先進(jìn)行的。制定一個(gè)完備的計(jì)劃來處理這些合并過程中的有形因素較為簡單。盡管整合是降低成本的關(guān)鍵，但單依靠它所帶來的協(xié)同效應(yīng)卻不能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展或給股東增加價(jià)值。

為了更快地實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長，合并的企業(yè)必須在開始整合流程和系統(tǒng)之前首先合作進(jìn)行無形資產(chǎn)的整合。它包括品牌承諾、公司治理、員工敬業(yè)度和客戶關(guān)系管理。整合策略的兩個(gè)方面應(yīng)受到同等重視。我們研究發(fā)現(xiàn)，并購結(jié)束六個(gè)月后再去考慮這個(gè)問題已經(jīng)為時(shí)已晚了。優(yōu)先進(jìn)行管理層審查評(píng)鑒的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者取得并購成功的機(jī)率比沒有進(jìn)行該項(xiàng)活動(dòng)的企業(yè)大3倍。

施加完備的管理方式

越是企業(yè)基層，對(duì)合并的不滿就越多。中層管理者的抗議最明顯，將近半數(shù)的管理者們反對(duì)合并，其中1／5態(tài)度強(qiáng)硬。并購不可避免打亂企業(yè)原有模式。任何并購交易，不論規(guī)模大小，都會(huì)引發(fā)企業(yè)本身及員工經(jīng)歷一個(gè)根本的變革階段。

Hay(合益)集團(tuán)研究了各種影響并購成功的因素?？梢郧宄乜吹?，無形和有形資產(chǎn)的平衡及關(guān)注管理層的審查評(píng)鑒這兩個(gè)因素決定了有些企業(yè)在并購后能順利走向成功，而其他企業(yè)仍舊躑躅不前。我們特別研究了管理層對(duì)并購成功的影響，企業(yè)并購整合的速度和難度，及整合過程中造成的各個(gè)層面的混亂狀況。

令人擔(dān)心的是，我們發(fā)現(xiàn)高效的領(lǐng)導(dǎo)層在大多數(shù)并購活動(dòng)中常常是被忽視的關(guān)鍵一環(huán)。David Derain認(rèn)為：“能在多大程度上進(jìn)行整合，尤其是在無形資產(chǎn)方面，主要是依賴企業(yè)高層的決策。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在選拔最高領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)應(yīng)當(dāng)保持客觀的眼光，從而選出一個(gè)能夠勝任合并后企業(yè)整合的最佳團(tuán)隊(duì)?！?/p>

優(yōu)先進(jìn)行管理層審查評(píng)鑒的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者取得并購成功的機(jī)率比沒有進(jìn)行該項(xiàng)活動(dòng)的企業(yè)大3倍。1／5的領(lǐng)導(dǎo)者表示他們的并購行為是完全成功的，比平均水平高一倍。與此相比，僅有5％的領(lǐng)導(dǎo)不開展正式的管理層審查評(píng)鑒活動(dòng)。

開展領(lǐng)導(dǎo)層審查評(píng)鑒的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更有可能為并購后的企業(yè)在各個(gè)層面的融合創(chuàng)造好的條件。將近半數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者(47％)將整合后的100天稱作“充滿機(jī)會(huì)的新世界”，另有1／5的領(lǐng)導(dǎo)者則將他們的順利過渡看作尋常的業(yè)務(wù)行為。

相反，近半數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于沒有開展管理層審查評(píng)鑒，在并購后的整合階段遭遇了災(zāi)難性的后果。

企業(yè)高層還聲稱，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層重視的不夠也給各層員工的生產(chǎn)力和創(chuàng)造性造成了負(fù)面影響。1／4的高級(jí)管理者在整合結(jié)束后面臨著前線員工生產(chǎn)力及敬業(yè)度下滑的難題。

只有13％的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)聲稱將提高員工積極性和整合高級(jí)管理層放在公司整合策略的優(yōu)先地位。

而那些開展了領(lǐng)導(dǎo)層審查評(píng)鑒的領(lǐng)導(dǎo)者表示企業(yè)內(nèi)各方面的積極性提高了不止10％。

在合并和整合階段，高效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)堅(jiān)持并實(shí)踐他們的信念和承諾。這種行為反過來有助于保持員工的敬業(yè)度和生產(chǎn)力。在采取關(guān)鍵步驟提高員工積極性，使他們相信并購行為的合理性時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工技能和管理層動(dòng)機(jī)的深入理解能為他們提供真知灼見。

Claude Dion是Hay(合益)集團(tuán)研究各種并購行為的專家。他說：“領(lǐng)導(dǎo)者總是低估并購活動(dòng)對(duì)各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的影響，而這兩者決定了一個(gè)公司未來的運(yùn)營情況。所以，領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)當(dāng)清楚他們的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，并制定出切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃促進(jìn)整合的順利達(dá)成。但是，盡管領(lǐng)導(dǎo)層因素對(duì)于并購成功與否起著關(guān)鍵作用，還是有半數(shù)以上的企業(yè)沒有把領(lǐng)導(dǎo)層審察作為評(píng)鑒過程的一部分。

領(lǐng)導(dǎo)層是大多數(shù)并購活動(dòng)中重視不夠的關(guān)鍵因素。而領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于并購后公司的整合和成功運(yùn)轉(zhuǎn)所產(chǎn)生的影響是顯而易見的。

考慮進(jìn)行并購的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡早對(duì)被并購的企業(yè)進(jìn)行管理層審查評(píng)鑒活動(dòng)，并采取行動(dòng)盡快組成一個(gè)最佳領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。唯有這樣，才能保證整合的順利進(jìn)行，保持員工生產(chǎn)力，推動(dòng)企業(yè)不斷前進(jìn)。

一切都要改變?

高效的管理層使得并購成功的幾率提高了近三倍。既然領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)并購后新公司的整合和業(yè)績的影響至關(guān)重要，那么收購方就面對(duì)著這樣一個(gè)問題：要不要更換高層管理團(tuán)隊(duì)。要回答這個(gè)問題并不容易。做出正確的決定取決于并購背后的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)、并購目標(biāo)、交易類型、兼并雙方公司各自的業(yè)績，以及現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)力。這些都指出了進(jìn)行管理層審查評(píng)鑒的重要性。

不過，我們的研究表明，引入新的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的作用非常明顯。與保留原有領(lǐng)導(dǎo)層的公司相比，那些更換領(lǐng)導(dǎo)層的并購公司的業(yè)績更加突出。更新管理層使得并購成功的幾率提高了近三倍。

更新管理層也更容易為股東創(chuàng)造價(jià)值。更新管理層的公司中有29％都聲稱并購使股票明顯升值；而保留原管理層的公司中，只有5％聲稱對(duì)股東的價(jià)值產(chǎn)生了一定的影響。更換領(lǐng)導(dǎo)層為何會(huì)對(duì)并購成功產(chǎn)生如此重要的影響?答案就在于領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)并購所采取的態(tài)度，及其對(duì)合并后公司文化和運(yùn)營所帶來的影響。

“企業(yè)高層管理人員必須對(duì)合并后的公司遠(yuǎn)景充滿信息，從一開始就要以正確的言行給并購行為定下基調(diào)。目的就在于使員工對(duì)新公司的實(shí)力和前景充滿信心?！盚ay(合益)集團(tuán)并購事務(wù)主管Gaurav Lahin這樣解釋。

在并購中應(yīng)盡早任命新管理層，目的不僅在于促進(jìn)雙方整合的過程，也在于增進(jìn)并購成功的幾率以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。更換高層看似要冒很高的風(fēng)險(xiǎn)，但我們的研究表明企業(yè)得到的回報(bào)會(huì)更高?！昂苊黠@，”Hay(合益)集團(tuán)并購業(yè)務(wù)總監(jiān)Deborah Allday說，“對(duì)于尋求一流業(yè)績的公司和在陌生領(lǐng)域進(jìn)行重大并購的公司而言，留用原管理層就意味著繼續(xù)平庸下去。”“而對(duì)于謀求顯著增值和通過并購實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)而言，更新管理層會(huì)使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性提高三倍。”

速度至上

公司的合并意味著把兩種甚至多種戰(zhàn)略理念、運(yùn)營方式、流程、員工和企業(yè)文化整合起來，同時(shí)又要求新公司能高效運(yùn)營、提高利潤。這樣一種復(fù)雜的操作必定會(huì)對(duì)顧客的需求產(chǎn)生負(fù)面影響，因而對(duì)速度的要求是顯而易見的。領(lǐng)導(dǎo)層越能迅速就位、越能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)確保并購后的企業(yè)平穩(wěn)過渡，兼并對(duì)有效運(yùn)營和顧客服務(wù)的負(fù)面影響就會(huì)越小。

然而眾多兼并公司在這方面做得并不出色。Hay(合益)集團(tuán)研究表明，并購交易后任命新管理層平均要耗時(shí)74天。也就是說，在長達(dá)兩個(gè)半月的時(shí)間里，公司要在沒有領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的情況下維持運(yùn)營。

這種做法對(duì)并購后的公司業(yè)績?cè)斐闪藶?zāi)難性的后果。商界領(lǐng)袖們估計(jì)，被收購公司從紊亂到有序運(yùn)營要經(jīng)歷兩年半的困難期。在研究的并購案例中，有1／4的公司完成并購整合用了長達(dá)三年的時(shí)間。在已經(jīng)完成整合的公司中，平均時(shí)間是19個(gè)月。

然而那些早在審查評(píng)鑒期間就任命新管理層的公司，在一年內(nèi)完成整合的幾率是其它公司的兩倍，也就顯著縮短了紊亂期。早已完成管理層更新的公司中，有將近一半(確切地說是46％)都實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)；而未在審查評(píng)鑒期間更新管理層的公司中，完成這一目標(biāo)的比例只有1／4。

責(zé)編 張 誠