從IBM到戴爾，再到EMC，在3家IT巨頭打過滾后，最愛IBM“范兒”的陳大偉選擇了看重員工價值的利盟作為自己的職業(yè)終點。

第二次見到利盟亞太區(qū)總裁陳大偉，是在利盟公司在北京的辦公室。這個新加坡人相當(dāng)紳士，語調(diào)不緊不慢，談到興致上，會嫌自己蹩腳的中文實在不盡興，干脆說一大串英語。完成采訪后，一看表，早已超過原定的時間。

利盟從郭士納的手里分離出來，獨立門戶后，一直都是靠技術(shù)吃飯，不怎么做廣告，相當(dāng)?shù)驼{(diào)。當(dāng)2005年利盟在中國的接力棒傳到陳大偉的手中后，陳大偉就給了自己兩項任務(wù)“勤耕外部，也講究精耕內(nèi)部”。眼下，利盟正極力破繭成蝶，沖出多年來捆綁營銷所帶來的弊病。

用制度與情感留人

在利盟北京的辦公室里，除了利盟logo上一筆鮮艷的紅色外，最讓人印象深刻的是掛滿水墨畫的“長廊”。看慣了中國紅，“利盟紅”讓人感覺很親近，而長長的水墨畫，更是透出濃濃的中國味?！叭豚l(xiāng)隨俗，這樣會讓中國員工更有歸屬感?！背Ｄ暝谕饷珓?wù)，很難回家的陳大偉深刻明白“歸屬感”的重要性。

在IBM工作15年，他從一名普通員工逐步成長為產(chǎn)品和服務(wù)總經(jīng)理?！斑@15年是我事業(yè)騰飛的基礎(chǔ)，在IBM我體驗到良好的內(nèi)部管理所帶來的成長機(jī)會，并形成了最初、也是最牢固的管理理念?！被貞浧鸫髮W(xué)畢業(yè)進(jìn)入IBM新加坡公司，陳大偉感到自己是個幸運(yùn)兒。

離開IBM后，他在戴爾任亞洲副總裁5年，之后又在EMC公司擔(dān)任大中華和東南亞地區(qū)副總裁。如今，選擇到脫胎于IBM的利盟，他笑稱說:“歸家了。”

一位在IT企業(yè)的幾大巨頭里打過滾兒的人，身上必定帶著不同企業(yè)的“范兒”。而陳大偉最鐘愛的，還是IBM“范兒”。

“去利盟在美國的總部面試時，我特別高興，因為利盟也曾是IBM的一部分，分管打印業(yè)務(wù)，1991年才自成一家，其中必定帶著IBM的基因。”一進(jìn)利盟的會議室，陳大偉便看見墻上掛著一副描述公司使命的圖。這幅圖的重點是針對員工的，而不同于一般公司強(qiáng)調(diào)對客戶的使命。這一子把陳大偉拉回了10多年前，他當(dāng)即決定留下?！斑@將是我職業(yè)生涯中的最后一個公司，我希望把更好的管理帶進(jìn)利盟，把握好職業(yè)生涯中的最后一站?！?/p>

“一間真正有魅力的公司，給員工創(chuàng)造的福利不僅僅是薪水，而是這里能不能提升自我價值?！标惔髠ヒ袸BM人性化的管理、戴爾獨特的直銷模式和EMC的高效率工作融為一體，帶入利盟。

進(jìn)入利盟的前6個月，他的工作重點就是與每個員工面談?！癐T企業(yè)的員工都很年輕、很有想法，但是很多公司不允許他們?nèi)ピ囼炞约旱南敕āＮ蚁矚g傾聽員工們的職業(yè)目標(biāo)、職業(yè)興趣，把空間留給員工?！闭勗捊Y(jié)束后的幾個月內(nèi)，根據(jù)員工的談話與相關(guān)資料，管理層制定了針對性的培訓(xùn)計劃?！斑@是從IBM學(xué)來的，很受用?！痹谒墓芾頊?zhǔn)則中，作為企業(yè)的管理者，一定要給予下屬足夠的發(fā)展空間、足夠的支持和信任，讓他們有機(jī)會去嘗試不同的想法。

“中國式”前行

利盟在歐洲打印市場排名第一，全球市場排名第二。而在中國，惠普、愛普生等品牌在零售市場始終擁有壓倒性的優(yōu)勢，作為后來者，這家全世界惟一的專業(yè)打印公司從1997年進(jìn)入中國市場后，就用一邊發(fā)展品牌，一邊以O(shè)EM模式占領(lǐng)市場的經(jīng)營模式，開始在“夾縫”中生長。

“當(dāng)時在中國，打印機(jī)的經(jīng)銷商有一條不成文的規(guī)矩:經(jīng)銷商一旦成為某一產(chǎn)品的代理，就不能再接受其他品牌。很顯然，中國只有惠普、愛普生和佳能3種產(chǎn)品，經(jīng)銷商也是他們的。利盟只能另辟蹊徑，尋找自己的出路。”陳大偉說，OEM戰(zhàn)略是當(dāng)時利盟切入中國市場必須的路徑。

現(xiàn)今，利盟已經(jīng)與聯(lián)想、戴爾、IBM和四通等建立了捆綁銷售的合作關(guān)系。在一定程度上，捆綁式營銷的確是一項有效手段。但不可否認(rèn)，長期的捆綁營銷，最終會阻礙利盟自身品牌的建立與拓展。

“進(jìn)入利盟，我發(fā)現(xiàn)最大的問題在于缺乏全局性的亞太計劃。每個地區(qū)都想進(jìn)入，成本提高了，利潤卻上不去?！鄙先螏讉€月后，經(jīng)過一連串的調(diào)查與分析，陳大偉將準(zhǔn)心直指中國，“我要下大力氣投資中國，這是一個有巨大潛力的市場?！备叨丝蛻舫蔀槔说闹匾獙ο螅艘查_始對用戶進(jìn)行“量體裁衣”。

2006年底，陳大偉在利盟進(jìn)行了一系列架構(gòu)調(diào)整，開始大力拓展行業(yè)大客戶業(yè)務(wù); 2007年，在經(jīng)過幾個月的鏖戰(zhàn)后，利盟“按需打印，按張付費(fèi)”的綠色技術(shù)最終獲得了沃爾瑪?shù)摹胺夹摹??！斑@是很艱苦但卻相當(dāng)漂亮的一仗。在中國市場，要與惠普、愛普生一決高下，對利盟來說，不僅是要贏得單子，更是一次出頭的機(jī)會。”此后，利盟的客戶幾乎都是紅海中的“游泳健將”。

截止到目前，利盟的觸角延伸到了國內(nèi)、國際的金融行業(yè)的大客戶，并不斷向政府、電信等行業(yè)浸潤。“今年我們在中國做得不錯，第一季度和第二季度，在國內(nèi)市場已經(jīng)實現(xiàn)了計劃?！闭f起這些，陳大偉才自豪地笑了笑。

除了大客戶路線，陳大偉還進(jìn)一步加速本土化?，F(xiàn)今，利盟不僅將技術(shù)搬到中國，建立了打印機(jī)工廠，還建立了一系列渠道，與中國大中城市的代理商實現(xiàn)了有建設(shè)性的商務(wù)聯(lián)系，共同探索中國區(qū)域市場的發(fā)展趨勢及渠道生存戰(zhàn)略，分析消費(fèi)者需求的階段性發(fā)展。除了嘗試為相應(yīng)的市場提供適宜的產(chǎn)品和服務(wù)外，他也嘗試將觸角延伸到二、三級城市，一步一步布局。

“利盟仍然會堅持捆綁營銷的模式，并且不會大規(guī)模投放廣告。一方面是為節(jié)約成本，另一方面我們推崇‘用戶體驗’的方式?！标惔髠ブ鲝堃獙崒嵲谠诘赝其N，對于目標(biāo)客戶，利盟都習(xí)慣先讓客戶體驗一番，用能力說話。如他所說，利盟中國一直在探索中國式的前行，但也要保持利盟個性。

采訪手記

讀懂中國

第一次見到陳大偉，是奧運(yùn)會剛剛結(jié)束的時候。提起觀看奧運(yùn)比賽，他說:“就看了一場，但期待的選手沒有上場?！痹谧挠浾叨夹α似饋?。他繼而提出了一個問題，奧運(yùn)的花費(fèi)相當(dāng)驚人，為什么要花這么多錢，這些錢可以做很多事了。

對于一位商人來說，習(xí)慣從“成本、收益、價值”來分析問題。對于一位新加坡人來說，很難全方位地認(rèn)識中國，看到現(xiàn)象后面的原因。即使，他懂中文。

讀大學(xué)時，有位要好的朋友也是新加坡人，經(jīng)常被她纏著問很多關(guān)于中國的為什么，在自己看來，簡單又淺顯。但彼此從小成長的環(huán)境，教育模式、文化熏陶的不同都讓兩人對對方的國家充滿好奇，也夾雜著不解。

陳大偉在新加坡長大，在國外接受教育，在日本進(jìn)行培訓(xùn)。如今，要讀懂中國，他覺得確實是個挑戰(zhàn)。但作為一名管理者，他相當(dāng)清晰地認(rèn)識到，想要實現(xiàn)中國的本土化，即使自己不是中國區(qū)總經(jīng)理，作為亞太總裁，他也必須去了解這個國家。“一名掌舵人都不能本土化，還怎么要求他的水平本土化？”

他去過中國很多城市，去過很多中國的知名學(xué)府。“去這些地方除了談生意、做演講之外，更多的是讓自己了解這片土地，讀懂中國?！比缢f，這是一片很神秘也藏有巨大潛力的土地。（文/尹一捷）