能夠與Nimbus全球運(yùn)營(yíng)總監(jiān)Adrian King和中國(guó)總裁杜豪博士坐在一起，談高績(jī)效管理的話題，談業(yè)務(wù)流程管理的發(fā)展，談中國(guó)企業(yè)存在的問題，機(jī)會(huì)難得。

Nimbus以其內(nèi)斂與低調(diào)的姿態(tài)踏入中國(guó)四年來，首次接受媒體采訪。采訪之前，負(fù)責(zé)媒體接待的專員約定訪談時(shí)間為30分鐘，我擔(dān)心疑惑中的許多問題得不到答案無功而返。當(dāng)記者自報(bào)家門并遞上一本《人力資源》雜志時(shí)，深沉而低調(diào)的杜豪博士立刻興致勃勃，關(guān)注人與組織的協(xié)同發(fā)展的辦刊宗旨與BPH(Business Performance Management業(yè)務(wù)流程管理)追求的價(jià)值觀——員工與組織的協(xié)調(diào)發(fā)展不謀而合，也許從我們共同尋求的理念里找到了某些淵源，訪談過程持續(xù)了近兩個(gè)小時(shí)。

啟蒙從戰(zhàn)略到流程

記者：為什么Nimbus公司要舉辦國(guó)際高績(jī)效管理峰會(huì)?您如何定義高績(jī)效管理?

杜豪：高績(jī)效管理峰會(huì)是應(yīng)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的要求，每年在不同國(guó)家舉辦。會(huì)議的目的是幫助組織提高績(jī)效管理以及如何推進(jìn)基于流程的高績(jī)效管理在組織中的應(yīng)用。在過去的幾年中，國(guó)際高績(jī)效管理峰會(huì)一直在國(guó)外召開。參會(huì)的主要嘉賓都是政府官員和國(guó)際知名企業(yè)的高級(jí)管理者，以及負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略、流程、IT、績(jī)效、業(yè)務(wù)優(yōu)化等方面的管理人員，會(huì)議側(cè)重于幫助組織理解和開展高績(jī)效管理實(shí)務(wù)。目前，國(guó)際上有近千家企業(yè)在使用BPH方案，并且取得了很好的效果。

國(guó)內(nèi)企業(yè)高績(jī)效管理才剛剛起步，在當(dāng)今國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加劇和成本壓力不斷增大的情況下，召開這樣一個(gè)大會(huì)對(duì)推進(jìn)中國(guó)高績(jī)效管理的發(fā)展具有十分重要和現(xiàn)實(shí)的意義。

如何定義高績(jī)效管理，我們認(rèn)為，它是一個(gè)全面的系統(tǒng)的績(jī)效管理概念。簡(jiǎn)單地講，就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以客戶需求為動(dòng)力，以流程為基礎(chǔ)，以信息系統(tǒng)為支撐，以人為本，綜合各種管理舉措，充分利用和發(fā)揮組織資源的作用，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為組織創(chuàng)造最佳收益。其重點(diǎn)是客戶需求和流程。

記者：高績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)以人為本，Nimbus公司如何通過BPM來提升組織的人力資源管理，從而幫助組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的?

杜豪：人力資源管理是為組織戰(zhàn)略服務(wù)，而BPH可以為人力資源的設(shè)計(jì)和管理提供依據(jù)。BPH的作用在于，能夠有效地提升組織人力資源管理的戰(zhàn)略價(jià)值，使其向著流程型組織過渡；建設(shè)以流程為基礎(chǔ)而非以職能部門為基礎(chǔ)的人力資源體系，對(duì)提高組織的靈活性和效率，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和社會(huì)環(huán)境的變化，更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，具有一定的現(xiàn)實(shí)作用。

在基于職能的管理思想下，部門和崗位是重要的概念，在BPH的管理思想中，角色和流程負(fù)責(zé)人則是一個(gè)重要的概念及應(yīng)用。BPH對(duì)于人力資源管理工作是一個(gè)全新的挑戰(zhàn)和革新。通過這項(xiàng)革新，組織的管理在向一個(gè)新階段提升，進(jìn)而更好地促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

記者：我們發(fā)現(xiàn)，在Nimbus服務(wù)的客戶名單中，絕大部分是國(guó)際知名企業(yè)，如微軟、SAP、西門子、可口可樂、戴爾等，請(qǐng)問AdrianKing先生，你們是如何贏得這些客戶認(rèn)可的。您提供了哪些主要解決方案?

Adrian King：贏得客戶認(rèn)可的首要前提是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，這是非常重要的。我們通過以流程為基礎(chǔ)的系統(tǒng)化、集成化的管理方案，解決客戶復(fù)雜的管理問題。智能運(yùn)營(yíng)手冊(cè)(IOH)理念大大提升了組織對(duì)復(fù)雜信息的利用效率，實(shí)現(xiàn)了多種管理舉措的集成，提高了客戶對(duì)新的管理舉措和大型軟件及系統(tǒng)的采納率，進(jìn)而提高組織的績(jī)效。同時(shí)，我們與客戶共同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)雙贏是獲取客戶信任的重要保證。您提到上面的這些合作伙伴和客戶，與我們有著多年的合作關(guān)系，客戶永遠(yuǎn)是我們的朋友。

我們?yōu)槠髽I(yè)提供的管理方案是基于我們研發(fā)的軟件，control2007。它主要解決方案包括：BPH、業(yè)務(wù)變革管理、GRC(企業(yè)治理、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)一致性管理)、精益／西格瑪、外包、績(jī)效管理、SAP/ERP實(shí)施、大型軟件實(shí)施等。這些解決方案在國(guó)際上被廣泛認(rèn)可，并且在實(shí)踐中得到了驗(yàn)證，是有效和實(shí)用的。

轉(zhuǎn)身情系BPH

記者：Nimbus公司在全球業(yè)務(wù)流程管理已經(jīng)領(lǐng)先超過了10年，您認(rèn)為在這個(gè)領(lǐng)域中什么是最重要的?你有沒有一些有價(jià)值的信息與我們分享?

Adrian King：在這個(gè)領(lǐng)域中，重要的是思想和認(rèn)識(shí)，當(dāng)然最重要的是人才。人才是最大的驅(qū)動(dòng)力量，目前全球缺乏真正的BPH人才。

Nimbus來到中國(guó)發(fā)展很有戲劇性。就任Nimbus中國(guó)區(qū)總裁之前，杜豪先生在中國(guó)政府工作。那是在2D03年，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，他從美國(guó)的一個(gè)伙伴網(wǎng)站上發(fā)現(xiàn)了我們的軟件，當(dāng)時(shí)他很激動(dòng)，他了解中國(guó)企業(yè)和政府的管理現(xiàn)狀，中國(guó)企業(yè)和政府需要導(dǎo)入流程管理思想，所以就請(qǐng)我們來中國(guó)講課。我第一次來中國(guó)，當(dāng)時(shí)北京的街巷沒有現(xiàn)在這么干凈，我對(duì)中國(guó)文化及企業(yè)的認(rèn)識(shí)僅處于淺表層次，只知道中國(guó)人口多，有巨大的市場(chǎng)。中國(guó)企業(yè)對(duì)流程績(jī)效沒有概念，當(dāng)我們講解時(shí)，他們甚至懷疑是不是翻譯錯(cuò)了，經(jīng)過我們的努力，他們才認(rèn)識(shí)到不是翻譯的問題，而是理念上的問題。現(xiàn)在中國(guó)構(gòu)建服務(wù)型政府，提出需要流程管理來支持，這在認(rèn)識(shí)上有了較大的突破。

Nimbus能夠成功地實(shí)現(xiàn)中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略，得益于杜豪先生對(duì)BPH的理解和認(rèn)同，是他把BPH思想帶到了中國(guó)。

行動(dòng)為你添姿著色

記者：再請(qǐng)問杜豪先生，Nimbus在全球有如此業(yè)績(jī)?yōu)槭裁吹驼{(diào)行事?雨果有句名言“愛就是行動(dòng)”。當(dāng)你喜歡做什么事情的時(shí)候，就該投入地做起來。您說過，讓行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)高績(jī)效，我們是不是該這樣理解“行動(dòng)”的意義?

杜豪：低調(diào)行事是Nimbus的一慣做法。Nimbus是通過客戶應(yīng)用的實(shí)際效果來影響和發(fā)展新客戶，也就是我們常說的口碑。我們?yōu)楸姸鄧?guó)際知名企業(yè)提供了管理方案，幫助他們解決了管理中的實(shí)際問題，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)高績(jī)效?？梢哉f，在行業(yè)內(nèi)有口皆碑。近幾年來，我在與西方企業(yè)打交道中，有一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)，就是行業(yè)的作用?？蛻魰?huì)不會(huì)請(qǐng)你提供方案，往往取決于你在行業(yè)內(nèi)的口碑。

Nimbus寫過一本書叫《采納(adoption)》，目前該書已在中國(guó)出版發(fā)行。這本書由Nimbus的兩個(gè)創(chuàng)始人共同完成，當(dāng)初是不想寫的，在我的建議下，他們才決定寫了這本書。你問過我，為什么在互聯(lián)網(wǎng)上找不到Nimbus更多的深入報(bào)道，因?yàn)樗麄儾恍枰诿襟w上做宣傳，甚至它的客戶也會(huì)懷疑我們做宣傳的必要性。在中國(guó)卻不同，企業(yè)還是需要通過媒體這一平臺(tái)，向客戶傳遞所能提供的服務(wù)。

Nimbus有兩個(gè)口號(hào)：一個(gè)是“From Strategy to Reality”(從戰(zhàn)略到實(shí)現(xiàn))；一個(gè)是“Processfor People”(流程以人為本)。這都是很實(shí)在的說法，也是對(duì)我們服務(wù)理念的寫照。我們的服務(wù)不是與客戶一次性合作，而是主張建立在共同成長(zhǎng)基礎(chǔ)上的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。通過我們的服務(wù)來幫助企業(yè)加速從戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)程。我們認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行高績(jī)效管理不能葉公好龍，也不能過分依靠外部咨詢和服務(wù)，只有將高績(jī)效管理的思想、方法、軟件置身到自己的企業(yè)中，才能實(shí)現(xiàn)高績(jī)效管理。只有實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)，才能建立企業(yè)自身的高績(jī)效。我們主要是提供思想、方法、案例、工具，但要真正做到高績(jī)效，企業(yè)必須自己行動(dòng)起來。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的加速，中國(guó)企業(yè)投入到了全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中去已成必然，我認(rèn)為，要取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一定要從管理的基礎(chǔ)做起，用行動(dòng)來證明，而不應(yīng)熱衷于一些概念的學(xué)習(xí)，無論什么樣的管理思想都不能離開企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程。就像無論你吃什么藥，都是為了打通經(jīng)絡(luò)。經(jīng)絡(luò)就是流程，藥就是管理舉措。只有采取實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)，通過改進(jìn)流程進(jìn)而改進(jìn)管理和績(jī)效，才能高歌加速國(guó)際化的步子。

Nimbus中國(guó)與卓越相約

記者：Nimbus進(jìn)入中國(guó)以后，作為Nimbus中國(guó)總裁，您運(yùn)作了不少大型項(xiàng)目、如北京市政府、青島市政府、海爾集團(tuán)、國(guó)家發(fā)展銀行予在內(nèi)的客戶群體，現(xiàn)在您能不能總結(jié)一下，遇到的最大困難是什么?與一些國(guó)外客戶相比，國(guó)內(nèi)客戶對(duì)BPM認(rèn)識(shí)上的主要差距在什么地方?

杜豪：在我所經(jīng)歷過的項(xiàng)目中，最重要的，也是最大的困難是人的思想。其次是領(lǐng)導(dǎo)力和管理舉措的選擇。我有一個(gè)四層次理論：思想意識(shí)、組織文化及領(lǐng)導(dǎo)力、管理選擇、技術(shù)。也就是說，最重要和最難的，是思想認(rèn)識(shí)和文化。很多企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者都明白，不通過流程體系的改進(jìn)是不可能產(chǎn)生革命性的結(jié)果，但是為什么很多企業(yè)花了很多錢來做流程而沒有產(chǎn)生結(jié)果，就是因?yàn)橹挥芯唧w操作是不行的。思想的改進(jìn)和領(lǐng)導(dǎo)力的提高，以及組織文化的建設(shè)是需要同步進(jìn)行的工作。

管理體系的改進(jìn)就像爬山，是一個(gè)逐漸改進(jìn)的過程。從基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的管理，到有管理體系，到對(duì)管理有定義，對(duì)流程有考核，最后到基于流程組織，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。目前國(guó)內(nèi)的絕大多數(shù)企業(yè)仍然靠個(gè)人進(jìn)行管理，也就是說還處在管理的第一個(gè)階段，尚有一條長(zhǎng)長(zhǎng)的路程要走。在我們服務(wù)的一家企業(yè)中(為國(guó)內(nèi)最優(yōu)秀的管理企業(yè))，一位高層領(lǐng)導(dǎo)感慨地說： “經(jīng)過對(duì)理念的學(xué)習(xí)和對(duì)標(biāo)桿企業(yè)研究，我們與國(guó)外的企業(yè)在管理上至少有十五年的差距。如果從平均數(shù)來講，我們頂多是在發(fā)達(dá)國(guó)家的上世紀(jì)末的水平?！?/p>

流程的核心思想是以人為本，流程的目的是業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，而不是IT。但實(shí)際情況是，很多企業(yè)談到流程就認(rèn)為是IT。甚至將工作流(work flow)、工作過程圖(workflow chart)，與流程(process)混為一談。通常講流程是一個(gè)管理的概念，比如在ITIL的標(biāo)準(zhǔn)中就對(duì)流程有定義，在FEA和APOC的PCF中對(duì)流程也有明確的定義。而國(guó)內(nèi)，到目前為止還沒有真正的標(biāo)準(zhǔn)。

經(jīng)過幾年的管理實(shí)踐，我感覺到，國(guó)內(nèi)外客戶對(duì)BPH認(rèn)識(shí)上的主要差距突出表現(xiàn)在兩方面，一是思想，二是工具。我們同樣為一個(gè)企業(yè)服務(wù)，國(guó)外客戶在很短的時(shí)間內(nèi)就能接受我們提出的方案，而國(guó)內(nèi)企業(yè)還沒有這個(gè)能力，即使最優(yōu)秀的企業(yè)也是如此。對(duì)BPH的理解區(qū)別很大。

記者：未來五年內(nèi)，在BPM上有什么才丁算?談?wù)勀鷤€(gè)人的想法。

杜豪：從嚴(yán)格意義上說，中國(guó)的BPH才剛剛起步。絕大部分企業(yè)甚至連基本的概念和方法都還沒有認(rèn)識(shí)，更難以想象的是，即使在管理方面最優(yōu)秀的企業(yè)，其實(shí)也沒有入門。坦率地講，有相當(dāng)多的管理咨詢服務(wù)，以及大學(xué)的教材里都存在著問題。國(guó)內(nèi)沒有合格的BPM管理專業(yè)教材。不管是哪個(gè)大學(xué)的，因?yàn)槲以诒贝?、清華、人大等幾十所大學(xué)講BPM，很少有合格的教材，更不用說市面上一些抄來抄去的書和資料，這是比較痛苦的。企業(yè)追求“百年老店”靠的不是激情，而是科學(xué)和流程。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力巨大，而市場(chǎng)成熟度不夠。所以我們還有相當(dāng)長(zhǎng)的路要走。

在未來五到十年里，我們的藍(lán)圖非常明確，我們的主要服務(wù)對(duì)象是國(guó)內(nèi)卓越及正在追求卓越的企業(yè)，如海爾等。與此同時(shí)，我們充當(dāng)一個(gè)傳道士的角色，因?yàn)橹袊?guó)的BPH還是一塊處女地。我最大的愿望就是，盡快讓國(guó)內(nèi)企業(yè)管理者的思想和行為國(guó)際化。實(shí)現(xiàn)“百年老店”不再是中國(guó)企業(yè)的夢(mèng)想。