因成功而傲慢，因傲慢而遭挫的麥當(dāng)勞，正在修正前進(jìn)中的姿勢(shì)，以完成一次至關(guān)重要的變軌

與麥當(dāng)勞巨大而引人注目的M字形金色拱門(mén)相比，62歲的吉姆·斯金納顯得有些矮小。然而，正是這個(gè)看起來(lái)不起眼的老頭領(lǐng)導(dǎo)麥當(dāng)勞走過(guò)了該公司有史以來(lái)最艱難的時(shí)光。在經(jīng)歷業(yè)績(jī)顯著下滑、兩位CEO突然辭世、反麥當(dāng)勞運(yùn)動(dòng)不斷高漲等一系列不幸之后，麥當(dāng)勞斑駁的金色拱門(mén)正在恢復(fù)昔日的光彩。也正是在一連串變故之后，麥當(dāng)勞似乎頓悟到，它需要走一條在和諧與均衡中發(fā)展的道路，或者說(shuō)是一條科學(xué)發(fā)展的道路。這個(gè)因成功而傲慢，因傲慢而遭挫的快餐巨頭正在修正前進(jìn)中的姿勢(shì)，以完成一次至關(guān)重要的變軌。

創(chuàng)新需要均衡

2002年的虧損最終催生了由前CEO吉姆·肯塔盧波、查理·貝爾以及吉姆·斯金納（當(dāng)時(shí)任副董事長(zhǎng)）制訂的“贏計(jì)劃”。該計(jì)劃于2003年初出爐后被延續(xù)至今，其核心思想是放棄過(guò)度依賴(lài)規(guī)模擴(kuò)張的粗放式增長(zhǎng)策略，提出“要更好，不要更大”。

在此之前多年，麥當(dāng)勞推行的增長(zhǎng)策略非常簡(jiǎn)單：通過(guò)大量新開(kāi)店面，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)的數(shù)量增長(zhǎng)。面對(duì)虧損，斯金納等人意識(shí)到，麥當(dāng)勞已到了非提高增長(zhǎng)質(zhì)量不可的時(shí)候了。

“贏計(jì)劃”的核心可歸納為：減少自營(yíng)、加強(qiáng)研發(fā)、提高服務(wù)、改善顧客體驗(yàn)。該計(jì)劃實(shí)施后，麥當(dāng)勞關(guān)閉了數(shù)百家經(jīng)營(yíng)狀況不理想的餐廳，逐步賣(mài)掉它在低利潤(rùn)率市場(chǎng)的餐廳。目前，麥當(dāng)勞在全球有31000家快餐店，其中大約7000家由該公司自己經(jīng)營(yíng)。麥當(dāng)勞表示，打算將大約21%的自營(yíng)店賣(mài)給特許經(jīng)營(yíng)商，目標(biāo)是使其在每個(gè)市場(chǎng)的自營(yíng)店數(shù)量比例降到店面總數(shù)的30%以下。2007年，麥當(dāng)勞以7億美元出售了在拉美和加勒比海地區(qū)的1600家餐店。出售資產(chǎn)所獲得的收入被投入到店面的重新裝修以及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面。

以前曾有不少人批評(píng)麥當(dāng)勞為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，提供的產(chǎn)品過(guò)于單調(diào)。自2003年后，麥當(dāng)勞下了很大力氣進(jìn)行食品創(chuàng)新，推出了諸如雞肉卷、上等咖啡、蘋(píng)果片和亞洲口味沙拉等新食品。盡管目前這些新食品的銷(xiāo)售額占比并不高，但在吸引回頭客方面，這些新食品卻起了很大作用。上等咖啡是一個(gè)不小的成功。該公司從2006年開(kāi)始在麥當(dāng)勞咖啡廳（設(shè)在麥當(dāng)勞餐廳內(nèi)）銷(xiāo)售拿鐵和卡布奇諾等上等咖啡后，咖啡銷(xiāo)量迅速上升。據(jù)預(yù)期，這些新飲品將使其年銷(xiāo)售收入增加10億美元以上。

為了加強(qiáng)研發(fā)，麥當(dāng)勞對(duì)創(chuàng)新模式進(jìn)行了改革。以往，麥當(dāng)勞實(shí)行的是相對(duì)分散的產(chǎn)品創(chuàng)新模式。某個(gè)特許經(jīng)銷(xiāo)商在開(kāi)發(fā)和試驗(yàn)推出某種新食品后，如果獲得成功，其他市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商就會(huì)跟隨著推出。應(yīng)該說(shuō)，這種模式有自身的優(yōu)點(diǎn)，比如創(chuàng)新更貼近其所在市場(chǎng)的需求。實(shí)際上，麥當(dāng)勞某些獲得巨大成功的產(chǎn)品如巨無(wú)霸漢堡包等都是在這種模式下開(kāi)發(fā)出來(lái)的。不過(guò)，隨著麥當(dāng)勞規(guī)模越來(lái)越大，這種模式的局限性也愈發(fā)明顯。由于創(chuàng)新成果具有不確定性，多數(shù)特許經(jīng)銷(xiāo)商的創(chuàng)新意愿很難被激發(fā)出來(lái)，加之邊緣某點(diǎn)的創(chuàng)新向整個(gè)系統(tǒng)擴(kuò)散的難度越來(lái)越大，其后果之一是麥當(dāng)勞產(chǎn)品創(chuàng)新速度明顯放慢。

麥當(dāng)勞也曾經(jīng)試圖對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行適度集中，但因種種原因，其創(chuàng)新往往跟不上市場(chǎng)節(jié)奏，許多新設(shè)想最后都被束之高閣。為解決這個(gè)問(wèn)題，麥當(dāng)勞制訂了明確的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)——必須做到口味好、價(jià)不高、易于制作。此外，它在各主要地區(qū)都設(shè)立了專(zhuān)門(mén)從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的食品研究室。通過(guò)對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的主導(dǎo)以及減少自營(yíng)店比例，麥當(dāng)勞似乎在無(wú)意識(shí)之中構(gòu)建了它與特許經(jīng)營(yíng)商之間類(lèi)似于大腦指揮肢體的互動(dòng)關(guān)系。

不過(guò)，盡管斯金納每年都要多次到麥當(dāng)勞設(shè)在美國(guó)羅密歐維爾的“創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”視察，他卻強(qiáng)調(diào)不能“過(guò)度創(chuàng)新”。斯金納的話(huà)是很有針對(duì)性的。以前，麥當(dāng)勞認(rèn)為，只要產(chǎn)品做出來(lái)，消費(fèi)者就會(huì)買(mǎi)，因此沒(méi)有花大力氣去充分了解消費(fèi)者的需求和反饋。顯然，斯金納希望實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的均衡?，F(xiàn)在，在正式推出一種新產(chǎn)品前，麥當(dāng)勞要在800—1200家餐廳進(jìn)行試驗(yàn)，包括消費(fèi)者感覺(jué)試驗(yàn)，運(yùn)營(yíng)試驗(yàn)等，試驗(yàn)結(jié)果令人滿(mǎn)意后再予以推廣。

新產(chǎn)品成功率的提高無(wú)疑有效改善了各店面的經(jīng)營(yíng)狀況，使麥當(dāng)勞走上了質(zhì)量增長(zhǎng)的軌道?，F(xiàn)在，斯金納開(kāi)始有選擇性地加快在部分市場(chǎng)的新店開(kāi)設(shè)步伐。按照他的設(shè)想，麥當(dāng)勞每年的新店增加率將由原來(lái)的0.9%左右提高到1.2%—1.3%，重點(diǎn)在于亞洲尤其是中、日、印三國(guó)市場(chǎng)。在中國(guó)，麥當(dāng)勞打算在2008年北京奧運(yùn)會(huì)之前使其餐廳數(shù)量達(dá)到1000家。

一個(gè)問(wèn)題伴隨著新一輪擴(kuò)張而凸顯出來(lái)——如何在保持統(tǒng)一性的同時(shí)通過(guò)差異化的產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足不同市場(chǎng)的需求？長(zhǎng)期以來(lái)，統(tǒng)一性不僅是麥當(dāng)勞最大的特色，也是它成功的基礎(chǔ)之一。但在開(kāi)拓海外市場(chǎng)時(shí)，它卻不得不面對(duì)地域差異問(wèn)題。印度市場(chǎng)就非常突出。由于絕大多數(shù)印度消費(fèi)者忌食牛肉，麥當(dāng)勞的牛肉漢堡包根本找不到銷(xiāo)路。不同的飲食習(xí)慣顯然在一定程度上阻礙了麥當(dāng)勞在印度市場(chǎng)的開(kāi)拓，目前麥當(dāng)勞在印度孟買(mǎi)和新德里僅有大約110家門(mén)店。

斯金納希望能夠盡可能多開(kāi)發(fā)出在不同市場(chǎng)都受到歡迎的食品，從而兼顧統(tǒng)一性與差異化。在這方面，麥當(dāng)勞已取得初步結(jié)果。幾年前，它在中東推出一種麥香阿拉伯三明治。后來(lái)，它又把這種產(chǎn)品投放到馬來(lái)西亞和南非市場(chǎng)，并取得了良好的效果。

重構(gòu)“三腳板凳”的平衡

麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷伊·克洛克有一個(gè)著名的“三腳板凳”理念。這三條“凳腿”分別是特許店主（或運(yùn)營(yíng)商）、供應(yīng)商以及公司員工。他認(rèn)為，這三者是麥當(dāng)勞成功的支柱。然而雷伊·克洛克故去多年之后，在自身發(fā)展和社會(huì)環(huán)境變化過(guò)程中，麥當(dāng)勞的三根支柱尤其是“員工”被動(dòng)搖了。

近年來(lái)，麥當(dāng)勞的用工制度備受爭(zhēng)議。美國(guó)人甚至還針對(duì)麥當(dāng)勞造出了一個(gè)貶義色彩的詞“麥工”（McJob）。按照維基百科的解釋?zhuān)^“麥工”是指“需要很少技能且在公司內(nèi)部提升機(jī)會(huì)極低的低薪低身份工作”。這對(duì)麥當(dāng)勞來(lái)說(shuō)顯然不甚光彩。

斯金納幾乎大半輩子都在麥當(dāng)勞。在該公司36年中，他做遍了人們所能想象得到的所有職位，因此對(duì)雷伊·克洛克所說(shuō)的“三腳板凳”，他有很深刻的理解?！摆A計(jì)劃”重新確定了麥當(dāng)勞對(duì)員工的重視。斯金納說(shuō)，“我們的員工是麥當(dāng)勞的靈魂?！痹谒磥?lái)，只有員工對(duì)麥當(dāng)勞的自豪，才能激發(fā)他們對(duì)于服務(wù)顧客的激情，也才能使“贏計(jì)劃”落到實(shí)處。為此，斯金納把人員培養(yǎng)作為“贏計(jì)劃”的重點(diǎn)之一。僅在英國(guó)，麥當(dāng)勞2007年就投入了1400萬(wàn)英鎊用于人員培養(yǎng)，包括肄業(yè)后參加工作的低學(xué)歷員工的基本技能培訓(xùn)。此外，該公司還有意識(shí)地針對(duì)“麥工”的說(shuō)法大力宣傳其工作機(jī)會(huì)。

現(xiàn)在，麥當(dāng)勞每年要進(jìn)行兩次人才評(píng)估。斯金納要求其高級(jí)經(jīng)理每年至少要騰出40小時(shí)用于人才培養(yǎng)，他本人也是如此。他還要求他們每人要培養(yǎng)兩名接班候選人。每次斯金納和他們開(kāi)會(huì)時(shí)，都會(huì)討論人才培養(yǎng)問(wèn)題，有時(shí)在接班候選人問(wèn)題上甚至?xí)?zhēng)個(gè)面紅耳赤。為培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人才，該公司還設(shè)立了麥當(dāng)勞領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，對(duì)其全球大約1400名主管進(jìn)行財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和人才管理等方面的培訓(xùn)。

在人才使用上，斯金納也非常大膽。上任后，他對(duì)麥當(dāng)勞的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了重大調(diào)整。過(guò)去兩年，他先后更換了麥當(dāng)勞歐洲業(yè)務(wù)總裁、麥當(dāng)勞集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官、亞洲中東和非洲區(qū)總裁、麥當(dāng)勞首席營(yíng)銷(xiāo)官等職位。那些他認(rèn)為能夠真正有效地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的人得到了重用，其中歐洲區(qū)總裁首次由非美國(guó)人擔(dān)任。他直言不諱地說(shuō)：“我不喜歡那種不想做得一天比一天好的人。”

不過(guò)，斯金納并不是自命不凡的人。大多數(shù)時(shí)候，他都開(kāi)著自己的車(chē)上班。碰到不認(rèn)識(shí)的人問(wèn)他從事什么職業(yè)時(shí)，他會(huì)謙虛地說(shuō)自己是賣(mài)漢堡包的。據(jù)一位多年的朋友說(shuō)，斯金納也很善于授權(quán)。這位朋友說(shuō)：“他創(chuàng)造出了一種允許人們做決定的文化……他相信自己的判斷，但鼓勵(lì)每個(gè)人都樂(lè)意于做出大膽決定?！?/p>

在斯金納領(lǐng)導(dǎo)下，麥當(dāng)勞的內(nèi)部氣氛明顯改變。一些經(jīng)理反映，現(xiàn)在公司相互學(xué)習(xí)的氣氛比任何時(shí)候都濃，員工的自豪感也明顯回升。以前麥當(dāng)勞的員工們都很喜歡佩戴麥當(dāng)勞金色拱門(mén)別針標(biāo)志去參加各種社交活動(dòng)。但幾年之前，員工們卻不愿再戴了，因?yàn)樗麄冇X(jué)得戴著它是一種恥辱——誰(shuí)愿意向別人顯示自己是一名“麥工”呢？而現(xiàn)在，員們又開(kāi)始樂(lè)于佩戴了。對(duì)此，麥當(dāng)勞董事長(zhǎng)安迪·麥肯納說(shuō)：“在我的記憶中，我已記不起什么時(shí)候員工們像現(xiàn)在這樣團(tuán)結(jié)，這樣努力?！庇名湲?dāng)勞首席財(cái)務(wù)官的話(huà)來(lái)說(shuō)，員工們又重新為麥當(dāng)勞而感到自豪。

在妥協(xié)與溝通中謀取外部和諧

重塑外部關(guān)系也是斯金納不得不考慮的。近年來(lái)，麥當(dāng)勞受到了來(lái)自多方面的壓力。除消費(fèi)者之外，還包括營(yíng)養(yǎng)學(xué)家、環(huán)境保護(hù)主義者、工會(huì)組織、動(dòng)物福利活動(dòng)人士等。最要命的是，有人批評(píng)麥當(dāng)勞極盡所能壓制公眾的不滿(mǎn)，并通過(guò)法律威脅等手段迫使處于弱勢(shì)的批評(píng)者緘口。

在環(huán)境保護(hù)方面，麥當(dāng)勞幾乎成了眾矢之的。2006年，綠色和平組織指責(zé)麥當(dāng)勞助長(zhǎng)了對(duì)亞馬孫熱帶雨林的破壞。人們對(duì)麥當(dāng)勞在健康問(wèn)題方面的批評(píng)2005年和2006年也達(dá)到高潮。2006年5月，一位名叫埃里克·施洛瑟的學(xué)者出版了一本名為《饕餮快餐》的書(shū)，猛烈抨擊麥當(dāng)勞引誘青少年消費(fèi)快餐食品，導(dǎo)致青少年肥胖問(wèn)題進(jìn)一步加劇。在此之前，埃里克·施洛瑟已出版了一本類(lèi)似的書(shū)——《快餐國(guó)家》，銷(xiāo)量達(dá)到140萬(wàn)冊(cè)。

更早之前，一位名叫摩根·斯普爾洛克的制片人在一個(gè)月時(shí)間里只吃麥當(dāng)勞快餐，結(jié)果一個(gè)月后不僅體重增加了11公斤，還得了脂肪肝、胸痛和高血壓。他把這段親身經(jīng)歷拍成一部紀(jì)錄片。摩根·斯普爾洛克說(shuō)，他之所以拿自己的健康冒險(xiǎn)一試，是希望麥當(dāng)勞在做廣告時(shí)能實(shí)事求是，不再利用贈(zèng)送玩具等手段誘惑兒童去吃麥當(dāng)勞，同時(shí)改善其食品的營(yíng)養(yǎng)成分。一些“反麥”人士聲稱(chēng)，為了吸引兒童，麥當(dāng)勞每年向兒童贈(zèng)送的各種免費(fèi)玩具多達(dá)15億份，它已成為名副其實(shí)的全球最大玩具公司。2007年初，英國(guó)查爾斯王子還建議英國(guó)政府禁止麥當(dāng)勞食品。

不論是被迫還是自愿，斯金納還是更多地選擇了妥協(xié)和溝通?，F(xiàn)在，麥當(dāng)勞比以前更耐心地傾聽(tīng)批評(píng)者的聲音，并據(jù)此調(diào)整自己在環(huán)境、動(dòng)物福利和營(yíng)養(yǎng)等方面的行為。為改善形象，從2005年3月開(kāi)始，麥當(dāng)勞在全球范圍內(nèi)進(jìn)行新的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，包括推出新的電視廣告、播出教育兒童合理飲食的電視連續(xù)片、使用新包裝等。斯金納要求在營(yíng)銷(xiāo)中要傳達(dá)出“均衡、積極的生活方式”，使麥當(dāng)勞能夠吸引那些更加關(guān)注健康飲食的人以及指責(zé)麥當(dāng)勞制造垃圾食品的人。他說(shuō)：“我們要利用我們的規(guī)模和力量，樹(shù)立一個(gè)良好的榜樣。”

當(dāng)然，營(yíng)銷(xiāo)必須配合切實(shí)的行動(dòng)。在麥當(dāng)勞的“贏計(jì)劃”中，提供更好的營(yíng)養(yǎng)選擇就是主要內(nèi)容之一。2006年2月在意大利都靈舉行的冬奧會(huì)上，麥當(dāng)勞開(kāi)始在包裝上標(biāo)注食品的營(yíng)養(yǎng)成分。2006年秋，麥當(dāng)勞決定逐步改用不含反式脂肪的食用油。

很顯然，當(dāng)原來(lái)微不足道的外部力量已匯聚成可能會(huì)使其遭遇滅頂之災(zāi)的浩蕩洪流時(shí)，曾經(jīng)我行我素的麥當(dāng)勞也不得不調(diào)整其姿態(tài)和行為，與其置身其中的環(huán)境和諧共處。