為什么實(shí)力強(qiáng)大的霸主在向非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張時(shí)卻常常遭遇挫折甚至失敗?

對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，拓展商業(yè)疆域的沖動(dòng)是無(wú)止境的。這既是生存的需要，也是欲望的釋放。在一些企業(yè)霸主身上，這種沖動(dòng)表現(xiàn)得尤為明顯。今年9月，Google高調(diào)推出網(wǎng)頁(yè)瀏覽軟件(Chrome)。在此之前不久，英特爾的新產(chǎn)品——“健康衛(wèi)士”家用醫(yī)護(hù)儀——也推上了市場(chǎng)。這是Google和英特爾向非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展的又一次努力。類(lèi)似的還有微軟、星巴克、百代……然而在一次次征戰(zhàn)中，氣勢(shì)如虹的霸主們并不總是能折桂而返。想想，有多少人還記得微軟曾做過(guò)無(wú)線手表和玩具?有多少人還記得百代曾做過(guò)醫(yī)用人體掃描儀?那么，為什么實(shí)力并不總是能證明實(shí)力?

殺向“紅海”

那本風(fēng)靡一時(shí)的《藍(lán)海戰(zhàn)略》向人們描繪了一幅美妙的圖景：通過(guò)實(shí)施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)可以尋找到一片幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的蔚藍(lán)海洋。差異化戰(zhàn)略并沒(méi)有錯(cuò)，但在現(xiàn)實(shí)中，“藍(lán)?！备鄷r(shí)候只是一種虛景，霸主們?nèi)允窃凇凹t?！敝袕P殺。是什么原因讓他們難脫“紅?！蹦?

我們看看Google。這是一家在尋找“藍(lán)?！狈矫孀钣凶孕诺钠髽I(yè)，恣肆的創(chuàng)新文化加上在短短時(shí)間內(nèi)積累起來(lái)的雄厚財(cái)力，足以支持它承受得起探索的失敗。Google公司CEO施密特曾透露，Google的兩位創(chuàng)始人最擔(dān)心的就是公司變得過(guò)于保守，他們對(duì)施密特說(shuō)：“在沒(méi)錢(qián)的時(shí)候我們甘冒巨大風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在我們錢(qián)多了，卻很少去冒風(fēng)險(xiǎn)了?！盙oogle要求工程師們每周平均要花一天時(shí)間搞自己個(gè)人的研究項(xiàng)目，不管這種項(xiàng)目看起來(lái)是如何的另類(lèi)甚至可笑。在Google，經(jīng)理們極少告訴工程師們解決什么課題。他們只是列出了一定數(shù)量的優(yōu)先開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，由工程師們根據(jù)自己的興趣選擇。

毫無(wú)疑問(wèn)，就Google而言，通過(guò)創(chuàng)新抵達(dá)“藍(lán)海”的彼岸是最理想的境界。但是，我們所看到的又是什么呢?從App應(yīng)用軟件到Gmail電子郵箱再到Gphone手機(jī)和最新挺進(jìn)的網(wǎng)頁(yè)瀏覽軟件，Google不過(guò)是縱身殺進(jìn)了本已血流千里的“紅?！?。再看看微軟。不論是其音樂(lè)播放器Zune還是手機(jī)軟件、圖形設(shè)計(jì)軟件、殺毒軟件等，都不是它所開(kāi)拓的“藍(lán)?！?。在另一家技術(shù)巨頭英特爾身上，我們同樣能發(fā)現(xiàn)類(lèi)似情形。3年前，英特爾成立了數(shù)字化醫(yī)療業(yè)務(wù)部。英特爾顯然很看好這個(gè)市場(chǎng)，據(jù)美國(guó)一家市場(chǎng)調(diào)查公司估計(jì)，到2012年，美國(guó)僅家用護(hù)理監(jiān)視儀的市場(chǎng)就將達(dá)到25億美元。但是，在英特爾之前，已有霍尼韋爾和飛利浦等公司捷足先登。

霸主們向非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)展，相當(dāng)重要的原因在于面臨增長(zhǎng)的壓力。“月盈而虧”，天道如此，商道亦如此。一旦登上霸主寶座，往往也就意味著成熟和增長(zhǎng)減緩，然后是一系列的連鎖反應(yīng)：股價(jià)低迷或下跌，企業(yè)融資受影響，業(yè)績(jī)進(jìn)一步下滑……因此，身居霸主之位的公司并不能高枕無(wú)憂。

一方面是“藍(lán)?！彪y尋，另一方面又面臨增長(zhǎng)壓力，于是殺進(jìn)“紅?！弊匀痪晚樌沓烧铝恕．?dāng)然，這并不等于說(shuō)他們?cè)诟髯詡鹘y(tǒng)領(lǐng)域的統(tǒng)治地位已被動(dòng)搖。且不說(shuō)Google，即使像微軟這樣的霸主，也并沒(méi)有頹然到一蹶不振的地步。2007財(cái)年，微軟營(yíng)業(yè)收入比前一年增長(zhǎng)了15％，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)了12.4％。這些數(shù)據(jù)并不低，只是與其快速增長(zhǎng)期相比已不可同日而語(yǔ)。

其實(shí)，霸主們并非沒(méi)有看到“紅海”里的血腥殘殺，只不過(guò)他們對(duì)自己的實(shí)力相當(dāng)自信，認(rèn)為在某個(gè)領(lǐng)域的成功經(jīng)驗(yàn)同樣能在其他領(lǐng)域復(fù)制。但這并非那么容易。Google的Apps應(yīng)用軟件推出近兩年，至今收獲甚微，Gartner市場(chǎng)調(diào)研公司的數(shù)據(jù)顯示，2007年Google Apps的銷(xiāo)售額僅為400萬(wàn)美元，相比之下，微軟的Office達(dá)到了122億美元。另一個(gè)例子是英特爾。2005年底，英特爾與美光科技公司合資生產(chǎn)NAND閃存芯片，2007年，英特爾在該業(yè)務(wù)上的營(yíng)業(yè)虧損額超過(guò)了24億美元，市場(chǎng)份額僅有3.2％。在該市場(chǎng)，三星仍是當(dāng)之無(wú)愧的領(lǐng)袖，市場(chǎng)份額達(dá)到40.2％。

霸主們的征戰(zhàn)除了著眼于維持快速增長(zhǎng)之外，有時(shí)也是為了牽制和削弱對(duì)手。目前，這一點(diǎn)在Google身上表現(xiàn)得尤其突出，其涉足網(wǎng)頁(yè)瀏覽軟件、辦公應(yīng)用軟件、電子郵箱、即時(shí)信息服務(wù)等，無(wú)一不是劍指微軟有時(shí)，霸主們則是為了控制實(shí)力懸殊但可能會(huì)在未來(lái)對(duì)其構(gòu)成挑戰(zhàn)的小對(duì)手，微軟當(dāng)年收購(gòu)Hotmail就屬此類(lèi)，英特爾的風(fēng)險(xiǎn)投資也在一定程度上肩負(fù)著這方面的角色；而有時(shí)候，非核心領(lǐng)域的征戰(zhàn)則只是霸主們核心業(yè)務(wù)線合乎邏輯的外延，如微軟涉足工業(yè)機(jī)器人、英特爾做手持設(shè)備芯片、Google的移動(dòng)搜索等。

然而，不論出于何種目的，霸主們?cè)诜呛诵念I(lǐng)域之外的開(kāi)疆拓土雖有成功，但更不乏失敗案例。就在英特爾宣布打算推出Intel Atom處理器之時(shí)，它在Xscale手持設(shè)備芯片的失敗余痛仍未完全消失。更早之前，英特爾還于2004年被迫取消了一個(gè)數(shù)字電視芯片項(xiàng)目。Google也有類(lèi)似遭遇。2006年初，該公司斥資9800萬(wàn)美元收購(gòu)為電臺(tái)管理廣告播出的dMarc公司?，F(xiàn)在，dMarc已更名為“Google音頻廣告”。同一年，Google以16億美元高價(jià)收購(gòu)YouTube。兩年之后的今天，不論是dMarc還是YouTube，都還沒(méi)有為Google生下多少“金蛋”。

資源分配決定成敗

這些霸主可謂“兵革非不堅(jiān)利也，米粟非不多也”。我們可以看看以下這組數(shù)據(jù)2007年，微軟營(yíng)業(yè)收入超過(guò)500億美元，英特爾為383億美元，Google為165.9億美元，三者的研發(fā)投入分別為71.2億、58億和21億美元?？梢哉f(shuō)，作為霸主這一事實(shí)本身就足以證明他們的成功。但為什么如此兵強(qiáng)馬壯卻依然未能所向披靡呢?

除了其所涉足的“紅海”搏殺慘烈這一外部因素外，內(nèi)部因素更是不容忽視，其中之一就是內(nèi)部資源分配的有效性。小企業(yè)會(huì)被資源缺乏問(wèn)題所困擾，霸主企業(yè)雖不存在這個(gè)問(wèn)題，但錢(qián)多了同樣也避免不了問(wèn)題，內(nèi)部資源分配的結(jié)構(gòu)可能會(huì)直接影響到其非核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。

不論是微軟、英特爾還是Google，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即盡管業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了多元化，但核心業(yè)務(wù)的發(fā)展依然決定著企業(yè)的存亡。因此，其資源配置的重點(diǎn)必然是核心業(yè)務(wù)。以Google為例，2005年至2007年，搜索和廣告收入占其收入的99％，正因如此，Google創(chuàng)始人拉里·佩奇說(shuō)，該公司70％的資源都投入到了搜索和廣告業(yè)務(wù)之中。Google2007財(cái)年年報(bào)顯示，截止該年年底公司共有員工16805人，其中1/3以上的員工從事搜索業(yè)務(wù)，大約1/3從事廣告業(yè)務(wù)。

霸主企業(yè)其實(shí)陷進(jìn)了二難之中。首先，除非像柯達(dá)那樣的傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)遭到徹底瓦解，否則他們很難將寶押在新業(yè)務(wù)上，更何況這也不現(xiàn)實(shí)。對(duì)這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，主動(dòng)打破現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的初期成本和風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)高，因?yàn)檫@不僅意味著當(dāng)前的利潤(rùn)基礎(chǔ)受到?jīng)_擊，而且成功概率能有多大也是個(gè)未知數(shù)。此外，對(duì)于某些霸主企業(yè)，他們對(duì)核心業(yè)務(wù)的投入還要考慮到大客戶的因素，因?yàn)樗麄兊睦嫱呀?jīng)與大客戶捆綁在一起。比如，2006年和2007年，前兩大客戶占英特爾凈收入的比例達(dá)到了35％。其次，由于資源配置向核心業(yè)務(wù)傾斜，它們所看好的有前景業(yè)務(wù)所獲得的資源必定受到限制，而這又會(huì)直接制約到這些業(yè)務(wù)的發(fā)展。在Google，與Apps相關(guān)的業(yè)務(wù)所獲得的資源比例約為20％，而包括Android手機(jī)操作系統(tǒng)在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)僅占10％。

一些管理學(xué)者的研究也表明，資源分配會(huì)影響到戰(zhàn)略的實(shí)施?，F(xiàn)代管理最基本的原則之一就是如何分配資源，這些研究顯示，企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略與其規(guī)劃的戰(zhàn)略并不完全一致，因?yàn)閷?shí)際戰(zhàn)略是在資源分配過(guò)程中形成的。

在Google，情況略為特殊。鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)有時(shí)卻并不利于資源尤其是權(quán)力資源的有效分配。比如，該公司負(fù)責(zé)Google Apps系統(tǒng)的副總裁戴夫·格羅瓦德想對(duì)Gmail做一些調(diào)整，以增加電子郵件產(chǎn)品對(duì)企業(yè)用戶的吸引力，但要達(dá)成這一目的，他就必須爭(zhēng)取不屬于他領(lǐng)導(dǎo)的Gmail工程師的支持。這里就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)成本，因?yàn)樗痪邆湎鄳?yīng)的權(quán)力資源，這種情況對(duì)于Google Apps業(yè)務(wù)的開(kāi)展必然會(huì)產(chǎn)生消極作用。

另一個(gè)問(wèn)題是，當(dāng)霸主企業(yè)的核心業(yè)務(wù)成熟之后，其可供分配的資源總量增速就會(huì)放慢。在維持核心業(yè)務(wù)的前提下，非核心業(yè)務(wù)種類(lèi)增加越快，平均每種非核心業(yè)務(wù)所獲得的資源就會(huì)減少，這些業(yè)務(wù)的發(fā)展就可能受到影響。微軟有過(guò)這方面的教訓(xùn)。2006年，微軟推出其新版客戶關(guān)系管理軟件CRM 3.0。此時(shí)，距前一版軟件的推出已經(jīng)過(guò)去了三年時(shí)間。

值得注意的是，企業(yè)資源的分配并不像一般人想象的那樣完全掌握在最高管理者手中。各個(gè)層級(jí)的管理者都會(huì)為本部門(mén)爭(zhēng)取利益，而他們最終所獲得的資源并不必然取決于其業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)未來(lái)的重要性，而往往取決于他們當(dāng)前在公司內(nèi)的話語(yǔ)權(quán)，甚至包括與最高領(lǐng)導(dǎo)者的私人關(guān)系。

資源分配會(huì)影響業(yè)務(wù)的發(fā)展，從而可能導(dǎo)致非核心業(yè)務(wù)管理人員業(yè)績(jī)不盡如人意，進(jìn)而影響到他們?cè)谄髽I(yè)的發(fā)展前途，這種情況又對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)發(fā)展造成不利影響，最終形成惡性循環(huán)，某些業(yè)務(wù)因此而不斷枯萎并最終凋零。

資源的分配傾向還會(huì)產(chǎn)生令人想象不到的影響，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)對(duì)其他業(yè)務(wù)產(chǎn)生抑制作用。英特爾就是一例。葛魯夫和貝瑞特任內(nèi)，在該公司的戰(zhàn)略中，微處理器處于至高無(wú)上的地位，以至于其他業(yè)務(wù)無(wú)法在它周?chē)妊?。任何員工只要從事的不是個(gè)人電腦芯片業(yè)務(wù)，就可能會(huì)被視為二等公民。正如該公司一名前芯片設(shè)計(jì)師所說(shuō)的：“臺(tái)式機(jī)事業(yè)部以前在公司中高人一等，我們喜歡這樣?！庇⑻貭柷癈EO貝瑞特將微處理器業(yè)務(wù)比作石炭酸灌木。石炭酸灌木是一種生長(zhǎng)在沙漠中的高大樹(shù)木，會(huì)分泌出一種有毒的油，殺死它附近生長(zhǎng)的所有植被。當(dāng)然，這種情況現(xiàn)在已得到很大程度的糾正。

資源分配一旦出現(xiàn)混亂，對(duì)企業(yè)的消極影響更加直接而顯著。因此，對(duì)于霸主企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何在核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)之間進(jìn)行有效的資源分配，直接關(guān)系到其征戰(zhàn)的成敗。

韓信點(diǎn)兵與管理幅度

每一種成敗背后都蘊(yùn)藏著諸多原因，霸主企業(yè)在非核心領(lǐng)域的擴(kuò)張失利亦是如此。而在諸多因素中，管理幅度受限問(wèn)題也非常關(guān)鍵。韓信點(diǎn)兵多多益善的故事，其實(shí)就反映出了管理幅度的問(wèn)題。

常識(shí)告訴我們，當(dāng)規(guī)模變大之后，企業(yè)容易滋生官僚主義。然而，官僚主義并不是規(guī)模變大的必然結(jié)果。真正的問(wèn)題在于，如果管理幅度不變，當(dāng)規(guī)模變大之后，管理的有效性就會(huì)被削弱，從而出現(xiàn)管理空隙，而官僚主義只是管理低效的表征。當(dāng)然，給微軟、英特爾和Google這幾家霸主企業(yè)扣上管理低效的帽子顯然失之偏頗。不過(guò)，這并不能證明其管理幅度是無(wú)窮大的，就像韓信所說(shuō)的那樣多多益善。

管理幅度有兩項(xiàng)重要衡量標(biāo)準(zhǔn)——人員與業(yè)務(wù)線。在許多霸主企業(yè)，我們能看到的是，人員與業(yè)務(wù)線雙雙增加。以Google為例。2004年該公司僅有1907名員工，到2007年已增至19000人。再看看英特爾，2003年共有79700人，2005年增至近100000人，經(jīng)過(guò)裁員后，到2007年仍有86300人。

人員和業(yè)務(wù)線的增加直接挑戰(zhàn)了霸主企業(yè)的管理能力。微軟前首席技術(shù)官奧齊在離職前曾說(shuō)過(guò)，他需要一本詞典才能搞明白微軟在干些什么。美國(guó)一名分析師則指出，微軟“已變得幾乎沒(méi)法管了，給人的感覺(jué)是好像什么事都辦不成”。

在Google身上，這種挑戰(zhàn)也很明顯。2001年，Google任命施密特為CEO，原來(lái)任CEO的佩奇改任負(fù)責(zé)產(chǎn)品的總裁，原任董事長(zhǎng)的布林改任負(fù)責(zé)技術(shù)的總裁。Google進(jìn)入了三人執(zhí)政的時(shí)期。這是一個(gè)略顯怪異的權(quán)力結(jié)構(gòu)：一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人“管”著兩個(gè)創(chuàng)始人總裁。這樣的權(quán)力安排幾乎很難找出第二家，如果沒(méi)有清晰的權(quán)力界限和自我約束，三人行的權(quán)力結(jié)構(gòu)很難持久。

Google兩位創(chuàng)始人佩奇和布林顯然不希望Google沾染上官僚主義的弊端。因此，在施密特上任前，他們特地提醒他：“別約束太多……公司不需要翻天覆地的變革?！笔┟芴氐闹笇?dǎo)思想也是設(shè)法使Google的小公司結(jié)構(gòu)適度朝前演進(jìn)，而不是將大公司的結(jié)構(gòu)罩到Goo烈e身上。

Google的快速發(fā)展無(wú)疑證明了施密特管理的成功。但是，當(dāng)Google成為搜索領(lǐng)域的霸主并在非核心領(lǐng)域連連出擊時(shí)，Google的管理也開(kāi)始暴露出某些問(wèn)題。近一兩年來(lái)，Google人才流失明顯增加，離開(kāi)的不僅有普通員工，還有不少中高層管理人員，包括首席信息官、商業(yè)開(kāi)發(fā)主管等。

Google的人才之多，待遇之優(yōu)厚都是人所共知的。據(jù)說(shuō)，該公司每平方米的博士數(shù)量多于任何其他美國(guó)公司。為了留住人才，Google提供了無(wú)與倫比的待遇，除高額工資外，它還提供免費(fèi)午餐、兩周一次的按摩、專(zhuān)人洗衣服務(wù)，甚至連衛(wèi)生間都配備高級(jí)的數(shù)控馬桶。但是，為什么還是有員工甘愿拋棄數(shù)額不菲的各類(lèi)未分配期權(quán)絕塵而去呢?

施密特認(rèn)為Google的人才流失純屬正常。但是，或許施密特能從微軟和英特爾的教訓(xùn)中體會(huì)到，當(dāng)管理幅度的制約作用日益明顯時(shí)，距離挫折也就為時(shí)不遠(yuǎn)了。2002年，微軟進(jìn)行重大業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，確立了7個(gè)業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，目的是給予業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面更大的自主權(quán)，結(jié)果卻導(dǎo)致業(yè)務(wù)部之間在產(chǎn)品發(fā)展方面不斷碰撞。僅3年后，微軟不得不再次進(jìn)行管理重組，將業(yè)務(wù)部由7個(gè)縮小到3個(gè)。英特爾則從1997年到2005年進(jìn)行了4次重大結(jié)構(gòu)和管理層調(diào)整。2006年9月，英特爾又宣布了一個(gè)以裁員為主要內(nèi)容的重組計(jì)劃。所有這些都是為了有效增加管理幅度，提高管理的效率。

在管理幅度未能成比例擴(kuò)大的條件下，雖然核心業(yè)務(wù)的資源分配仍能得到有效保障，但隨著非核心業(yè)務(wù)線的增加，核心業(yè)務(wù)的管理必然也會(huì)受到不同程度的影響，導(dǎo)致企業(yè)顧此失彼。微軟新版操作系統(tǒng)Vista開(kāi)發(fā)拖延以及未能過(guò)到預(yù)期效果就是其中一個(gè)例子。

很顯然，發(fā)誓“不破樓蘭終不還”的霸主們需要的并不僅僅是雄心、夢(mèng)想和財(cái)力。