長期以來，集中精力于一點成了管理中的時尚?，F(xiàn)在，許多企業(yè)則在重新發(fā)現(xiàn)多元經(jīng)營的優(yōu)勢。涉足多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域意味著風(fēng)險分散，并且為增長創(chuàng)造新的機會。對于那些被核心業(yè)務(wù)利潤偏低問題所困擾的企業(yè)來說，這特別有吸引力。然而，要獲得長期的成功，企業(yè)需要明智地選擇目標行業(yè)，并在戰(zhàn)略層面上將新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域整合進來。

“多元化折讓”并不公平

人們長久以來總是說，綜合集團企業(yè)已經(jīng)過時了，經(jīng)理人和投資者也更青睞業(yè)務(wù)集中的公司，但是現(xiàn)在他們要再好好考慮一番了。為什么呢?答案很簡單：多元化企業(yè)將比單一化企業(yè)更加成功。

那些擁有Google公司股票的人在看每天的商業(yè)新聞時都有理由感到高興，該公司2004年首次發(fā)行股票上市之后，股價已經(jīng)翻了8倍。多元化是讓投資者如此興高采烈的原因：Google已經(jīng)在其原有市場之外的擴張獲得了長足的發(fā)展。除了搜索引擎，該公司還提供賀卡和電子郵件服務(wù)，另外其高層在近幾年進行了廣泛的收購行動。他們并購了YouTube視頻網(wǎng)站，最近又傳出消息，Google在與移動通信供應(yīng)商Verison Wireless商討協(xié)作，這又讓股價進一步上揚，投資者認為這筆交易將會很好地配合公司的戰(zhàn)略。Google是近來一個典型的例子——他們不將自己限于某一個特定行業(yè)，而是把寶押在多元化上。

多元化的概念發(fā)軔于管理思想家哈利·伊戈爾·安索夫(Harry Igor Ansoff)。這位俄國數(shù)學(xué)家及經(jīng)濟學(xué)家被認為是戰(zhàn)略管理之父，他說，一家企業(yè)有四條成長之路：更有效地對自身所在市場進行滲透；研發(fā)新產(chǎn)品；以現(xiàn)有產(chǎn)品打入新市場；向全新的方向進軍，也就是以新產(chǎn)品在新市場競爭。安索夫?qū)⒆詈筮@條路稱為“多元化”。

但這條路曾被認為已經(jīng)過時。集團公司在走下坡路，聚焦于核心競爭力成了頭等大事，邊緣市場和非核心業(yè)務(wù)被拋棄。然而，這條管理學(xué)鐵律正在動搖，類似Google這樣的案例正成為“多元化”取得成功的樣板。

“通過多元化戰(zhàn)略取得增長，再次獲得企業(yè)的青睞。”羅蘭·貝格合伙人霍克·摩吉(Hauke Moje)如是說，他是一項關(guān)于企業(yè)集團新表現(xiàn)的研究課題負責(zé)人，“近些年來聚焦于核心業(yè)務(wù)的趨勢似乎正在反向發(fā)展?！钡聡闋柼丶瘓F的成功案例給其他人以希望。該集團把進行了清晰定義的核心業(yè)務(wù)及其他業(yè)務(wù)行為結(jié)合起來，并在這一過程中獲得了健康的成長。

摩吉的團隊研究了全世界最大的1200家企業(yè)在1995年到2004年之間的發(fā)展。其主要發(fā)現(xiàn)是：盡管大部分企業(yè)仍然將精力集中在一個行業(yè)，并以獲得頂級價格作為戰(zhàn)略目標，盡管資本市場仍然對企業(yè)集團的價值低估了10％—15％——所謂的多元化折讓——但仍不能無視一個關(guān)鍵的事實：一家企業(yè)是否多元化，對于其營業(yè)額或者投資回報率均無影響。

與原有的理論相反，多元化企業(yè)的業(yè)績證明，它們甚至比單一型企業(yè)更加成功，其中80％企業(yè)的營業(yè)額和息稅前利潤獲得了正增長，而那些單一型企業(yè)中，只有73％做到了這一點?！岸嘣圩尣⒉还?，”摩吉推斷，“多元化絕對可以創(chuàng)造價值。”

企業(yè)正在日益認識到，進軍新市場經(jīng)常是基于生存的需要。羅蘭·貝格對40家德國企業(yè)集團和中型企業(yè)的研究顯示，其中一半的企業(yè)只能通過擠壓競爭對手而在自己的核心領(lǐng)域中成長，只有30％可以不通過價格戰(zhàn)或收購產(chǎn)生新的營業(yè)收入——這就是近5年來80％企業(yè)開始進入至少一個全新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的原因。我們再次意識到，擁有廣闊的視野絕對值得。

印度的塔塔集團在多元化方面幾乎無人匹敵，同時經(jīng)營茶葉、鬧鐘以及鋼鐵。它們的一則廣告非常好地表現(xiàn)了塔塔涉獵的廣泛性一個普通的印度人早晨聽著塔塔鬧鐘起床，喝塔塔早茶，雞蛋上撒的鹽來自塔塔化學(xué)品公司，然后開著塔塔的Indigo汽車上班?！斑@就是塔塔生活”。

塔塔還證明，多元化并不意味著犧牲企業(yè)個性。實際上，在多元化企業(yè)中，個性扮演的角色變得更加重要了。集團董事長拉坦·塔塔(Ratan Tata)說：“無論我們制造什么，都必須保持在技術(shù)前沿。我們的企業(yè)形象必須是制造激動人心的產(chǎn)品?！?/p>

多元化最主要的動機之一是發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。這種選擇在利潤越來越微薄時特別有吸引力。例如，許多零售百貨公司目前遇到了這個問題，利潤空間正在受到擠壓，只能通過打價格戰(zhàn)贏得市場份額?；谶@一情況，許多企業(yè)正在嘗試以新產(chǎn)品涉足新市場。英國百貨業(yè)巨頭J.Sainsbury就是其中之一。從1997年開始，該公司開始在其800家門店中提供金融服務(wù)，例如儲蓄、保險和消費信貸。這些服務(wù)同樣面對那些仍未在J.Sainsbury購物的顧客，因此這更多的是一種經(jīng)營領(lǐng)域的多元化之路，而非產(chǎn)品線的延伸。為了完成這一計劃，該零售商與蘇格蘭哈里法克斯銀行進行了合資。“我們要加速發(fā)展其他的非食品產(chǎn)品，”Sainsbury的CEO賈斯汀·金(Justin King)這樣描述公司的發(fā)展方向，“這為業(yè)務(wù)的增長提供了非常誘人的機遇?！?/p>

雞蛋和籃子的悖論

根據(jù)羅蘭·貝格的研究，企業(yè)在實施多元化時進入的行業(yè)中，有一半行業(yè)的回報都明顯高于預(yù)期，只有1/5的擴張嘗試以失敗告終，而且在這些案例中，失敗通常是由于以下的原因造成的：截然不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域讓管理無所適從，歸于失敗。而這些也正是管理學(xué)家和經(jīng)理人們所詬病的多元化缺陷，企業(yè)處處受制，在新的行業(yè)中缺乏競爭力。

西班牙的Inditex公司是多元化帶動企業(yè)成長的好案例。其創(chuàng)始人阿曼西奧·加奧納(Amancio Ortega Gaona)從1973年開始在拉科魯尼亞老家生產(chǎn)紡織品，僅僅兩年以后他就擴展了自己的業(yè)務(wù)，開設(shè)了零售店Zara。

商業(yè)世界把這種策略稱為“垂直統(tǒng)一管理”。從Inditex公司的角度看，這是一個明智的決策：幾乎整個紡織業(yè)都從歐洲銷聲匿跡，但今天，該公司在68個國家擁有3500間服裝店，而且最近他們還在其產(chǎn)品線中增加了床墊、桌布和餐具。

正像戰(zhàn)略研究家、《策略悖論》一書的作者麥克爾·雷諾爾(Michael Raynor)所說的，這一類企業(yè)做出了明智之舉。他警告了那些過于集中于某一兩個行業(yè)的公司：把所有雞蛋放在同一個籃子里，即使你曾經(jīng)特別成功，但在你的核心業(yè)務(wù)遭遇危機時就會全軍覆沒?！澳切熛粕⒌墓镜膽?zhàn)略模式和那些特別成功的公司的戰(zhàn)略模式非常接近”——這確實是一個悖論，但又是事實。

無論如何，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要用一種新的視角看待企業(yè)集團。“大股東、大型家族企業(yè)主和私營企業(yè)越來越愿意投資進入新行業(yè)?！被艨?摩吉談到，“但他們的期望值也很高。”他們希望在短短四五年間從這些行業(yè)獲得15％的利潤。

私人投資者最先改變了自己的想法。這并不奇怪，因為當今的企業(yè)集團和歷史上的那些同類并不一樣。他們很少熱衷于利用一切機會擴大自己涉獵的行業(yè)面。相反他們花大價錢進入了有利可圖的市場，并對那些被證明無法贏利的市場快刀斬亂麻。這種策略和私營企業(yè)的一貫戰(zhàn)略很相似。

其他的投資者也會在多元化企業(yè)中占有一席之地——如果這些企業(yè)的策略能夠令人信服的話。法國圣戈班集團的案例證明了一點，其股價在過去5年已經(jīng)翻了三倍。投資者正在從近幾年的多元化策略中受益，而這種策略卻是圣戈班集團以前從未試過的。該集團建立于17世紀，業(yè)務(wù)集中在玻璃和鏡子的制作上，幾個世紀以來它從未涉足其他行業(yè)，但這一切都在1970年代發(fā)生了變化：圣戈班并購了一家鐵器公司，以及一家生產(chǎn)絕緣材料的企業(yè)。

圣戈班集團的多元化步伐在1990年代繼續(xù)加速，進入了工業(yè)陶瓷生產(chǎn)、玻璃容器、建筑材料和管道鋪設(shè)等行業(yè)。首席執(zhí)行官讓—路易·貝法(Jean-Louis Beffa)是公司多元化最主要的倡行者。貝法1986年就職以來，在收購新公司方面的動作很快。他總是滿懷信心地回應(yīng)批評：“擁有穩(wěn)定現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)組合總會是一個好的選擇?！彼某晒ψC明了此言不虛。就像貝法一直以來所做的那樣，他去年春天卸任CEO時，為公司留下了創(chuàng)紀錄的財富。

盡管有這么多正面的案例，許多投資者還是擔(dān)心多元化會給股價帶來壓力。然而，研究者反駁了這種偏見。“多元化不會損害股票價值?！倍趴舜髮W(xué)金融學(xué)教授約翰·格拉漢姆(John R.Graham)強調(diào)。他研究了多元化對企業(yè)股價的影響，發(fā)現(xiàn)如果企業(yè)借助自身優(yōu)勢進入新行業(yè)，就不會有不利的影響。

決定多元化成敗的拐點

顯然，只有某些形式的多元化才有好處。來自薩拉曼卡大學(xué)的金融學(xué)教授胡里奧·平達多(Julio Pindado)的研究證實了這一點。他發(fā)現(xiàn)每家公司都有一個最理想化的多元化狀況?！爱斊髽I(yè)實施多元化時，其價值首先會增加?！彼f，“但到了某個拐點之后，事情就會往不利的方向發(fā)展?！惫拯c的位置取決于多元化的類型。如果新市場和原有核心業(yè)務(wù)比較接近，就可以在進入新市場時避免股價的下降。

哈羅德·杰寧(Harold Geneen)和國際電話電報公司(ITT)的故事就是過度多元化引發(fā)問題的最佳案例。在擔(dān)任ITT首席執(zhí)行官之后，杰寧開始在1960年代收購各種各樣的公司，在10年時間內(nèi)大約收購了300家。他們似乎并不在乎被收購的公司處在哪一個行業(yè)——只要有利潤就行。杰寧曾經(jīng)宣布：“我從未碰到一家不讓我感到興趣的公司?！痹趫?zhí)行新的策略后，ITT獲得了巨大的利潤，這要歸功于杰寧在業(yè)務(wù)管理上的處理原則，也就是對于財務(wù)嚴格的控制及精準的分析。

然而，公司越做越大之后，開始變得難以監(jiān)控。從1970年代開始，利潤不斷下降。當杰寧1977年離開領(lǐng)導(dǎo)崗位時，后繼者已經(jīng)無力回天了。他們出售了許多業(yè)務(wù)板塊，并將ITT拆分成三家獨立的公司。

羅蘭·貝格合伙人摩吉說：“要成功地進入一個市場企業(yè)需要遵循嚴格的甄選流程，而這一流程必須有清晰的標準?！痹谀{(diào)研的企業(yè)中，大約80％運用基準分析和行業(yè)分析法來決定一個新行業(yè)是否合適進入?！捌髽I(yè)需要調(diào)查市場有多成熟，它發(fā)展的速度如何，以及他們可以期望的回報有多高。然后，他們還需要分析能否將核心競爭力轉(zhuǎn)化到新市場中并且贏利，以及雇用合適人才的難易程度。另外，選擇正確的整合方案也是個關(guān)鍵。中央集權(quán)式的管理模式在一開始可能是合理的，然后再過渡到分權(quán)管理體制。”

如果多元化的努力取得成功，甚至能提高公司的企業(yè)形象。印第安納州凱利商學(xué)院的丹尼爾·貝內(nèi)什(Daniel Beneish)在2006年的研究中展示了一個例子：像煙草巨頭菲利普·莫里斯公司這樣的“污點企業(yè)”在面對政治上的攻擊時，通過收購食品業(yè)巨頭卡夫這樣在另一個行業(yè)中具有良好形象的公司，沖淡了之前被認為生產(chǎn)有害商品的觀感。另一家煙草制造商雷諾茲，也收購了一家食品集團納貝斯克。

塔塔集團也是利用多元化提升企業(yè)形象的典型例子。在消費者面前的頻頻露臉把塔塔的名字記得在每一個印度人心中。在某種程度上，塔塔更像是一位家人，這種感覺會帶來信任感。

本文原載自國際管理咨詢公司羅蘭·貝格的內(nèi)部刊物《Think-Act》(《思與行》)。