很大程度上，是萊茵河孕育了強(qiáng)大的德國(guó)化工業(yè)，它運(yùn)載著化工廠的原料和產(chǎn)品，為它們提供源源不絕的用水，所以德國(guó)歷史悠久的大型化工基地，如已有135年歷史的路德維希港化工區(qū)和始建于1867年的拜耳多馬根化工園區(qū)，都落腳于這條源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的河流之畔。前者是德國(guó)第一大化工巨頭巴斯夫(BASF)總部所在地，后者的主人則是年輕的朗盛集團(tuán)(LANXESS AG)，它今年才4歲。

占地6平方公里的化工基地中，布滿了五顏六色、蜿蜒無(wú)盡頭的粗細(xì)管線、裝置塔、煙囪和巨型儲(chǔ)罐、反應(yīng)罐，朗盛旗下的無(wú)機(jī)顏料廠、半結(jié)晶產(chǎn)品部門和高性能橡膠廠等數(shù)十家工廠在此實(shí)現(xiàn)“一體化”運(yùn)營(yíng)，它們共用電力能源、水處理工廠、全自動(dòng)化的無(wú)人管理倉(cāng)庫(kù)，以及拜耳時(shí)代傳承下來(lái)的紅色自行車。在這里，石油、廢鐵、硫酸等幾種原料生產(chǎn)出數(shù)十種基礎(chǔ)材料，進(jìn)而是數(shù)百種中間體，中間體又產(chǎn)出數(shù)千種不同工業(yè)品的基礎(chǔ)產(chǎn)品，最終變成油漆、皮革、藥品、高爾夫球、汽車輪胎和部件等等，無(wú)所不在地融入我們的生活。

置身于此，我們不難理解為什么德國(guó)會(huì)成為占世界出口總量超過(guò)12％的全球最大化工品出口國(guó)。舉例來(lái)說(shuō)，朗盛在此的Inorganic Pigments無(wú)機(jī)顏料工廠年產(chǎn)氧化鐵無(wú)機(jī)顏料35萬(wàn)噸，而中國(guó)最大的一家同類工廠年產(chǎn)僅為3萬(wàn)噸左右。

9月的科隆寒氣逼人，當(dāng)?shù)貙?dǎo)游說(shuō)，冬天如此早到來(lái)，是極不尋常的。同樣，預(yù)計(jì)于2011年把總部由勒沃庫(kù)森遷至科隆的朗盛集團(tuán)，目前也正迎來(lái)一個(gè)不確定的化工業(yè)冬天?！斑@樣規(guī)模的金融動(dòng)蕩，誰(shuí)也不能預(yù)見到?！崩适⒐径聲?huì)主席賀德滿博士(Dr.Heitmann)9月中旬接受《商務(wù)周刊》專訪時(shí)，首先就談到了目前的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)。“盡管黑云壓頂，但我們已做好了準(zhǔn)備。”他說(shuō)。

迎接冬天，是現(xiàn)在幾乎所有經(jīng)濟(jì)體和企業(yè)的共同話題。一份市場(chǎng)觀察報(bào)告稱朗盛在應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)表現(xiàn)得“十分鎮(zhèn)定”。賀德滿說(shuō)：“‘十分鎮(zhèn)定’，我喜歡這句話，我們已經(jīng)充分準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)?！?/p>

賀德滿對(duì)“過(guò)冬”的信心，源自于過(guò)去4年間朗盛實(shí)現(xiàn)了自己定下的所有目標(biāo)，使得其具備了抗風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)分布和資本積累。他表示，在接下來(lái)市場(chǎng)不穩(wěn)定的一段時(shí)期內(nèi)，朗盛將致力于繼續(xù)完成一年前所宣布的公司目標(biāo)，而不是立下新的目標(biāo)。“我相信2008年的EBIDTA(利息、折舊、納稅及攤銷前收益)將超過(guò)7億歐元?！辟R德滿說(shuō)，“如你所見，很多公司都無(wú)法在這個(gè)市場(chǎng)上幸存下來(lái)，但年輕的朗盛已經(jīng)成為了一家堅(jiān)如磐石的公司。”

在面臨經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)時(shí)，要依然保持穩(wěn)定和持續(xù)增長(zhǎng)的最佳途徑之一，就是擁有涵蓋不同行業(yè)的多樣化的產(chǎn)品組合。在獨(dú)立4年之后，朗盛的確已今非昔比。2007年，朗盛實(shí)現(xiàn)銷售額66.1億歐元，它的13個(gè)業(yè)務(wù)部門銷售額超過(guò)5億歐元的有5個(gè)，2億歐元以上的達(dá)到了11個(gè)，主要客戶群體集中在輪胎、化學(xué)、汽車、建筑和農(nóng)用化學(xué)品行業(yè)，前十大客戶的銷售份額僅占據(jù)公司總銷售額的不到25％。因此，盡管汽車和建筑行業(yè)在全球范圍內(nèi)已顯疲態(tài)，但朗盛已經(jīng)為應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)做好了準(zhǔn)備。

棄兒和“垃圾桶”

幾年前，全球化工巨頭掀起一股剝離資產(chǎn)、專注主業(yè)的潮流。美國(guó)杜邦賣掉化纖業(yè)務(wù)，德國(guó)第一大化工企業(yè)巴斯夫退出制藥業(yè)，而巴斯夫的老對(duì)手、成立于1863年的拜耳集團(tuán)(Bayer AG)則選擇了與之相反的道路，決定退出已經(jīng)營(yíng)100多年的化工業(yè)，專注于醫(yī)藥保健、農(nóng)用化學(xué)和高利潤(rùn)的材料科學(xué)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)拜耳的化工產(chǎn)品銷售情況不佳，公司贏利大幅下降，股價(jià)從40歐元下跌到20歐元左右，新上任的董事長(zhǎng)沃納·溫寧決定把增長(zhǎng)率相對(duì)較慢的化工業(yè)務(wù)獨(dú)立出去。

“那個(gè)時(shí)候拜耳沒有能力、也不愿意給這些業(yè)務(wù)一個(gè)美好的前景，它當(dāng)時(shí)注意力集中在高贏利的醫(yī)藥和農(nóng)業(yè)化學(xué)，朗盛的業(yè)務(wù)不在‘優(yōu)先級(jí)’中。”賀德滿博士告訴《商務(wù)周刊》。

2004年7月，拜耳把旗下全部化學(xué)品業(yè)務(wù)和三分之一的聚合物(polymers)業(yè)務(wù)合并為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的朗盛。2005年1月，朗盛以配股(持有10股拜耳股票的股東獲得1股朗盛股票)方式在法蘭克福證券市場(chǎng)上市，實(shí)現(xiàn)完全獨(dú)立。剝離朗盛是拜耳145年歷史上最大的一次重組行動(dòng)，重大性不亞于拜耳1899年發(fā)明阿司匹林。

不以重新IPO的方式上市，意味著拜耳不會(huì)從朗盛上市中獲得任何現(xiàn)金，但當(dāng)時(shí)代表拜耳99.66％股權(quán)的股東都同意將朗盛剝離——因?yàn)閹缀鯖]有人看好這些業(yè)務(wù)的前景。朗盛被分析師們視為拜耳的棄兒和“垃圾桶”。

“我們部門在拜耳內(nèi)部地位很低，沒人對(duì)我們的產(chǎn)品感興趣，我們被認(rèn)為是非核心業(yè)務(wù)?！崩适FO常妝天(Matthias Zachert)后來(lái)對(duì)媒體說(shuō)，“我們決心向他們證明他們錯(cuò)了?！?/p>

的確，當(dāng)時(shí)的朗盛看上去是一只前路渺茫的“丑小鴨”，它集中了拜耳利潤(rùn)率最低、增長(zhǎng)最慢的化學(xué)業(yè)務(wù)，而且大部分業(yè)務(wù)集中在成本高昂的德國(guó)。4年前，朗盛超過(guò)70％的業(yè)務(wù)利潤(rùn)率低于10％，40％的業(yè)務(wù)利潤(rùn)率低于5％，60％的業(yè)務(wù)深陷虧損泥潭，凈赤字超過(guò)200萬(wàn)歐元。沒有人看得見它的未來(lái)?！拔覀兪悄菚r(shí)候全德國(guó)唯一一家公開承認(rèn)自己正處于谷底的公司。”賀德滿說(shuō)，“當(dāng)處于谷底時(shí)，你唯一的出路就是站起來(lái)。”

“Lanxess”源于法語(yǔ)的“啟動(dòng)” 和英語(yǔ)的“成功”兩個(gè)詞，在賀德滿看來(lái)，它喻含著應(yīng)對(duì)變革的意思。當(dāng)時(shí)他可以繼續(xù)留在拜耳當(dāng)高層，不過(guò)他和他的團(tuán)隊(duì)自愿迎接挑戰(zhàn)。這位受過(guò)英式教育、喜歡聽音樂的德國(guó)人身上有一種“企業(yè)家精神”——他認(rèn)為管理一家沒有什么可以失去的只能背水一戰(zhàn)的公司，是他一生中難得的機(jī)遇。他說(shuō)：“這是一個(gè)新生的好機(jī)會(huì)，只有在獨(dú)立的情況下才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)?！?/p>

4年間，他和同仁們真的完成了大逆轉(zhuǎn)。獨(dú)立以來(lái)，朗盛實(shí)現(xiàn)了連續(xù)14個(gè)季度EBITDA增長(zhǎng)的驚人表現(xiàn)，如今，其12.6％的EBITDA利潤(rùn)空間領(lǐng)先業(yè)界，而利潤(rùn)率高于10％的業(yè)務(wù)占到了85％，其余15％的業(yè)務(wù)利潤(rùn)率也高于5％。如今，幾乎整個(gè)行業(yè)都在關(guān)注這家由棄兒變成可怕對(duì)手的公司。

尤其令賀德滿感到自信的是，朗盛的復(fù)興完全在公司管理層的掌控之內(nèi)，而不是靠運(yùn)氣?！翱偟膩?lái)說(shuō)，我們總能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間找到恰當(dāng)?shù)墓ぞ?，使得我們獲得可持續(xù)的成功?！苯邮堋渡虅?wù)周刊》專訪時(shí)，賀德滿不時(shí)抓起一張紙，快速的畫出一幅幅草圖，以解釋朗盛重生的軌跡和奧秘。

四步戰(zhàn)略

4年前，賀德滿和他的“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)”面臨著一大堆的棘手難題：他們必須舍棄公司業(yè)務(wù)中某些贏利較低或不贏利的部分，集中精力于那些擅長(zhǎng)的生產(chǎn)制造領(lǐng)域；必須建立新的效率標(biāo)準(zhǔn)；必須建立一個(gè)全新的公司框架和一套全新的公司文化；必須迅速而有效地對(duì)朗盛進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組。

賀德滿等人明白，更必須做的，是制定一些重大的戰(zhàn)略決策，最重要的是，必須為朗盛在化學(xué)行業(yè)中設(shè)定一個(gè)全新的并具有可行性的新定位。朗盛公司上下很快達(dá)成共識(shí)：朗盛要成為一家全球領(lǐng)先的特殊化學(xué)品集團(tuán)，專注于聚合物、化學(xué)中間體和特殊化學(xué)品三大領(lǐng)域。朗盛相信自己在這幾個(gè)領(lǐng)域里的創(chuàng)新能力和定價(jià)能力足夠強(qiáng)。

這一愿景之下，朗盛管理層制訂了“四步戰(zhàn)略”：從2004年開始，依次進(jìn)行業(yè)績(jī)改善、重組、業(yè)務(wù)優(yōu)化和收購(gòu)。前兩步旨在削減成本，后兩步是為優(yōu)化組合?！八牟綉?zhàn)略”的目標(biāo)是把朗盛的利潤(rùn)率從2004年的低于9％提升到超過(guò)10％。

2004年底，剛剛獨(dú)立的朗盛宣布，將把注意力集中到通過(guò)重組提高利潤(rùn)率和財(cái)務(wù)靈活性上，措施包括縮減產(chǎn)品線和裁員。當(dāng)時(shí)朗盛的產(chǎn)品線和產(chǎn)品基地多達(dá)5000個(gè)，員工總數(shù)約為2萬(wàn)人。

那時(shí)候，朗盛低贏利的精細(xì)化工和化纖業(yè)務(wù)受到全球范圍內(nèi)的行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩和價(jià)格壓力，飽受成本之苦，而勞動(dòng)力成本是總成本中很大的一塊。2005年4月，朗盛宣布裁員1200人。這樣的大裁員在德國(guó)并不容易，朗盛最終說(shuō)服了工會(huì)接受裁員。據(jù)賀德滿介紹，當(dāng)時(shí)所有朗盛的德國(guó)員工自愿拿出工資的1/10，用以支付裁員費(fèi)用。

此次裁員削減的工作崗位主要集中于精細(xì)化工和塑料部門，包括德國(guó)多馬根和西班牙Tarragona地區(qū)的一些工廠被關(guān)閉，因?yàn)樗鼈冎荒芴幱诎腴_工狀態(tài)。2005年8月，朗盛又關(guān)閉了在美國(guó)等地的數(shù)家工廠，裁員450人，以達(dá)到每年節(jié)約6000萬(wàn)歐元成本的目標(biāo)。至2007年，朗盛的員工數(shù)減少到約15200人。

同時(shí)，朗盛還堅(jiān)持采用最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)施，來(lái)降低人力成本、提高效率。記者所參觀的幾家工廠都實(shí)行高度自動(dòng)化，朗盛的全資子公司Saltigo一座5層的原料藥與中間品制造工廠日產(chǎn)3000噸，僅有25名工人以5班倒上班。朗盛的工廠均采用西門子自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)，一位倉(cāng)庫(kù)主管告訴記者“以前的包裝是‘健身房工種’，一名工人一天最多包裝11噸(工業(yè)橡膠制品)，而現(xiàn)在的自動(dòng)生產(chǎn)線每天會(huì)包裝上千噸?！?/p>

旨在削減成本、提高贏利的措施在資產(chǎn)負(fù)債表上立竿見影。2005年3月，正式獨(dú)立2個(gè)月后，朗盛宣布除掉利息，EBITDA增長(zhǎng)了9.7％，達(dá)到1.81億歐元。2005年，朗盛EBITDA增長(zhǎng)了30％，市值翻番。至2006年9月，朗盛僅有1/3的業(yè)務(wù)虧損，股價(jià)從17.75歐元上漲到2007年的32歐元。“降低成本，成為我們的基因之一?！辟R德滿稱。

具備了財(cái)務(wù)回旋余地之后，朗盛開始大刀闊斧的重組旗下業(yè)務(wù)，簡(jiǎn)化產(chǎn)品組合。朗盛宣布自己將專注于“可管理業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造”上，長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)無(wú)法贏利的業(yè)務(wù)被出售或交由合作伙伴打理。

朗盛先后剝離了化纖業(yè)務(wù)、ABS通用塑料(力施展聚合物業(yè)務(wù)部)等業(yè)務(wù)，專注于高性能聚合物、工程塑料、化學(xué)中間體和高性能化學(xué)品四大業(yè)務(wù)群。業(yè)務(wù)部門由17個(gè)縮減為13個(gè)。

當(dāng)然，最令朗盛感到得意的是，它剝離了應(yīng)該剝離的，保留了應(yīng)該保留的業(yè)務(wù)。拜耳早年曾經(jīng)想賣掉整個(gè)萊茵河化工園，但沒有成功。朗盛獨(dú)立后，賀德滿明確表示化工園“非常有發(fā)展?jié)摿Α?，并不在他的出售名單上，后?lái)這里的高性能橡膠等業(yè)務(wù)成為朗盛復(fù)興的支柱。

朗盛選擇保留或剝離某一業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)很簡(jiǎn)單，即看朗盛在該業(yè)務(wù)是否掌握定價(jià)權(quán)。如果某一業(yè)務(wù)對(duì)能源高度依賴，行業(yè)周期性強(qiáng)，且朗盛不具備定價(jià)權(quán)，就會(huì)被放棄。因此，朗盛雖身處化工行業(yè)，卻能夠在原油價(jià)格由30美元漲到100美元一桶的情況下維持利潤(rùn)率的上升。

朗盛工具箱

朗盛獨(dú)立之時(shí)，高度依賴歐美成熟市場(chǎng)，2004年起，全球化工行業(yè)原材料價(jià)格開始上行。不斷上漲的原材料成本、趨緩的西方市場(chǎng)需求和波動(dòng)的外匯匯率，成為朗盛面臨的三大挑戰(zhàn)。讓朗盛戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)的，是賀德滿所稱的“朗盛工具箱”，其中的工具包括：提高價(jià)格，增加產(chǎn)量，高度關(guān)注“金磚四國(guó)”(即巴西、俄羅斯、印度和中國(guó))，不斷提高效率。

在成本壓力之下，朗盛的對(duì)策是執(zhí)行嚴(yán)格的“價(jià)格為先、產(chǎn)量其次”，通過(guò)及時(shí)提高價(jià)格來(lái)抵消上漲的成本?！拔覀儽仨毜窒蠞q的成本，而且必須及早行動(dòng)，這樣價(jià)格的上漲才不至于嚴(yán)重滯后于成本的上漲。”賀德滿說(shuō)。這一策略無(wú)疑是明智的，2008年第二季度，朗盛將高性能聚合物的價(jià)格在上年基礎(chǔ)上提高了12％，但同期的產(chǎn)量也提高了12％。朗盛董事會(huì)成員柏蔚寧(Werner Breuers)如此解釋這一反差：“初看上去兩者是矛盾的，但其實(shí)反映了我們對(duì)市場(chǎng)的了解非常深刻。我們根據(jù)不同的需求、不同的區(qū)域和不同的顧客需要來(lái)量身定制產(chǎn)品，我們把客戶所重視的產(chǎn)品放在第一位。并且我們的產(chǎn)品是一流的，可以給我們的顧客帶來(lái)很高的價(jià)值，使他們處于有利的地位，這使我們可以成功實(shí)施‘價(jià)在量先’的策略?！?/p>

據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅朗盛橡膠業(yè)務(wù)在由“量的增長(zhǎng)”到“價(jià)在量先”的轉(zhuǎn)型中，贏利就增長(zhǎng)了75％。今年8月，JP摩根在一份報(bào)告中稱朗盛具有“同類最優(yōu)的定價(jià)能力”，稱朗盛是“為數(shù)不多的幾家有能力同時(shí)取得價(jià)格和產(chǎn)量大增長(zhǎng)的公司之一”。

在不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)中把握機(jī)會(huì)，是朗盛走出逆境的另一法寶。2006年，朗盛無(wú)機(jī)顏料事業(yè)部做出了一個(gè)十分艱難的決定：關(guān)閉北美的工廠。后來(lái)的發(fā)展證明了這一決定非常及時(shí)，因?yàn)椴痪靡院蟊泵澜ㄖI(yè)就遭遇大衰退。這一經(jīng)驗(yàn)讓朗盛更加堅(jiān)決地實(shí)行地區(qū)多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，目前它已經(jīng)在21個(gè)國(guó)家擁有44個(gè)生產(chǎn)基地和50多家公司，更將自己的主要增長(zhǎng)源頭放在了以中國(guó)為首的“金磚四國(guó)”。

賀德滿把東方尤其是中國(guó)列入自己的“優(yōu)先級(jí)”，大幅削減在西歐和美國(guó)的投資，同時(shí)投資中國(guó)，以便實(shí)現(xiàn)其向股東承諾的每年節(jié)省1.6億歐元的目標(biāo)。

以橡膠業(yè)務(wù)為例，亞太地區(qū)轎車和商業(yè)機(jī)動(dòng)車的年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到了7.8％，美國(guó)市場(chǎng)上輪胎需求的減少實(shí)際上已經(jīng)被亞太地區(qū)需求的增長(zhǎng)所彌補(bǔ)。作為丁基合成橡膠和丁二烯橡膠(順丁橡膠)領(lǐng)域的領(lǐng)先公司，朗盛自然加大了對(duì)亞太市場(chǎng)的投資。“哪里有發(fā)展，我們就在哪里投資?！辟R德滿說(shuō)，“我們的戰(zhàn)略是大力投資于發(fā)展最快的市場(chǎng)，我們?cè)诮鸫u四國(guó)的業(yè)務(wù)正以19.8％的速度增長(zhǎng)?！?/p>

2005年3月，朗盛與山東濰坊亞星公司合作，成立其在華的首家合資公司，把它在美國(guó)的一家30萬(wàn)平方米的水合肼工廠整體平移到山東，生產(chǎn)工業(yè)用潤(rùn)滑油添加劑。“因?yàn)檫@比‘綠地開發(fā)’更節(jié)省錢和時(shí)間?！崩适FO常牧天解釋說(shuō)，“整個(gè)行業(yè)都在向中國(guó)遷移，我們必須跟隨我們的客戶。”在亞洲投資不僅使朗盛更加靠近自己的客戶，也使其沖銷了匯率變化帶來(lái)的損失。

目前，朗盛所轄13個(gè)業(yè)務(wù)部門都在中國(guó)開展業(yè)務(wù)，并有位于濰坊、上海、無(wú)錫、銅陵和青島的5個(gè)生產(chǎn)基地。其在亞太地區(qū)的銷售額占總收入的18.3％。

朗盛方程式

在完成了成本改善、重組、業(yè)務(wù)剝離與優(yōu)化之后，賀德滿眼前的工作就是推動(dòng)朗盛持續(xù)增長(zhǎng)了。他把“朗盛增長(zhǎng)方程式”概括為：有機(jī)發(fā)展(在現(xiàn)有營(yíng)利業(yè)務(wù)線中進(jìn)行定向投資)+外部增長(zhǎng)(直接拓展或并購(gòu))+產(chǎn)品開發(fā)和工藝技術(shù)方面的創(chuàng)新。

有機(jī)發(fā)展方面，朗盛積極在優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)和專業(yè)技術(shù)項(xiàng)目中進(jìn)行投資。將重點(diǎn)集中在特種化學(xué)品業(yè)務(wù)上之后，朗盛每年把銷售額的1/4用于技術(shù)投資。今年2月，朗盛宣布投資4億歐元在新加坡建造—個(gè)超現(xiàn)代化的合成橡膠工廠，預(yù)計(jì)將年產(chǎn)10萬(wàn)噸丁基橡膠。在中國(guó)，朗盛正在青島創(chuàng)建一個(gè)新的橡膠研究中心。其橡膠助劑業(yè)務(wù)部最近還在銅陵成立了一家新工廠。

賀德滿稱朗盛擁有一支行業(yè)內(nèi)最年輕和富有活力的團(tuán)隊(duì)，他給各個(gè)業(yè)務(wù)部門的管理者以清晰的目標(biāo)，但由他們自己去決定如何達(dá)到目標(biāo)。

在獨(dú)立兩年之后，朗盛開始了外部并購(gòu)。2007年底，朗盛收購(gòu)了世界上第四大和拉丁美洲最大橡膠廠巴西Petroflex公司70％的股份，大大增加了朗盛的丁基橡膠的產(chǎn)量。

在中國(guó)，朗盛成立了萊茵化學(xué)(青島)公司，投資興建預(yù)分散橡膠化學(xué)品母膠粒新生產(chǎn)線。今年5月，朗盛并購(gòu)了位于上海金山工業(yè)園中的一家氧化鐵顏料生產(chǎn)廠，該廠每年生產(chǎn)建筑用無(wú)機(jī)顏料約3萬(wàn)噸。

在產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新方面，朗盛著力打造自己主動(dòng)應(yīng)對(duì)大趨勢(shì)的能力。比如朗盛與歐盟合作完成的LARA(笑氣減排設(shè)備)項(xiàng)目，到2012年可為德國(guó)減少直接溫室氣體排放高達(dá)80％。朗盛旗下的精細(xì)化工公司Saltigo致力于向其制藥企業(yè)客戶提供優(yōu)化生產(chǎn)程序的服務(wù)。“這個(gè)世界需要節(jié)約能源、清潔環(huán)境，有更安全的飲用水，我們便對(duì)能解決這些問題的專業(yè)化學(xué)產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)新。”賀德滿說(shuō)。

類似的業(yè)務(wù)創(chuàng)新還有：汽車工業(yè)正逐漸向重量更輕、燃料效率更高的方向發(fā)展，朗盛的半晶體產(chǎn)品事業(yè)部看到了其中令人激動(dòng)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，他們與奔馳、福特、寶馬、奧迪等汽車制造商合作，由對(duì)方出資進(jìn)行客戶工程服務(wù)(CES)，開發(fā)塑料金屬混合專利技術(shù)。該部門的工程師向記者演示了用該技術(shù)制造的塑鋼部件如何在發(fā)生車禍時(shí)沿著特設(shè)的角度斷裂而避免駕駛室人員傷亡。他說(shuō)，“不斷增長(zhǎng)的聚酰胺需求以及汽車向更高燃料效率發(fā)展的趨勢(shì)，使我們看到了巨大的發(fā)展機(jī)遇。”

目前，朗盛正在研發(fā)的新產(chǎn)品有100多種。賀德滿表示，到2011年，朗盛的新產(chǎn)品將為其增加7億歐元的銷售額。他補(bǔ)充說(shuō)：“這些產(chǎn)品將是有助于解決世界能源和環(huán)境挑戰(zhàn)的產(chǎn)品。”