國家不是企業(yè)，總統(tǒng)不是CEO，當然民眾更不可能是員工，但李明博以為差不多

“國家經(jīng)營比政治重要我要做（國家的）CEO，而不是最高權(quán)力者?！表n國總統(tǒng)李明博在2007年12月以壓倒多數(shù)當選時，面對臺下的支持者如是說。從一開始，李明博就以“國家CEO”的姿態(tài)，準備帶領(lǐng)已經(jīng)錯過上一個“十年”的韓國經(jīng)濟，奔向“利潤全線飄紅”的增長之路，一如他曾經(jīng)擔任過執(zhí)行總裁的韓國現(xiàn)代集團。

作為企業(yè)CEO，李明博無疑是成功的。20歲當理事，30歲當社長，40歲當會長，從水果攤販家庭出身的無名少年成長為現(xiàn)代集團最年輕的執(zhí)行總裁，李明博是韓國民眾心目中的傳奇人物。現(xiàn)代集團主席鄭周永提到，每次遇到危機就找李明博，原因在于，“李明博像我一樣，不，他比我更把公司當成自己的”。

將CEO的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為從政理念，始于2002年李明博以在野黨籍參選首爾市長并當選。

所謂CEO的經(jīng)驗，在李明博看來，就是“掌握問題本質(zhì)，找出解決方法;尋找公利與私利的妥協(xié)點與正當性，有耐性地進行協(xié)商，通過持續(xù)不斷地溝通，化解反對者的阻力”。李明博擔任首爾市長期間進行的“復(fù)原清溪川工程”，將這一經(jīng)驗發(fā)揮到了極致。這項空前的工程成為全體漢城市民參與的工程，也成為改變?nèi)诵牡墓こ?。李明博克服了重重反對：首先說服九成反對的公務(wù)員，再讓他們說服商界，再讓商界說服民眾與社會。他和他的團隊，40多次和清溪川商人協(xié)商，與小販、出租車司機對話。最終，清溪川復(fù)原工程成為李明博擔任“首爾CEO”期間最大的政績。顯著的政績不僅為自己贏得了首爾市民的好評，更樹立了李明博“實干”的形象。

從企業(yè)CEO到“首爾CEO”的成功，無疑令李明博認為，CEO從政不應(yīng)該是一種偶然，而應(yīng)該成為一種必然?！拔覐娬{(diào)總經(jīng)理治市論，并不只是因為我在現(xiàn)代集團當了15年的總經(jīng)理，而是認為總經(jīng)理型的領(lǐng)導者已經(jīng)成為世界性的潮流，”在《CEO治國》一書中，李明博信心十足地說。

2008年2月25日宣誓就任以來，李明博首先便通過更改“韓國公司”的內(nèi)部機制，以樹立“CEO”的威信——實行綜合部委制。他計劃將18個部調(diào)整為13個部，但因在國會有很大爭議，最終調(diào)整為15個部；然后是取消總統(tǒng)宣傳室與總理國務(wù)調(diào)整室，政府高層領(lǐng)導班子總體縮減1/3，秘書、警衛(wèi)兩室合并為總統(tǒng)室，秘書官名額小幅削減；與此同時，李明博不僅將總理室縮減一半，還準備直接管理財政經(jīng)濟部，并且取消副總理職務(wù)，以加強各部長的職責和貢獻。

其次，李明博將目標瞄準了自己的“中層管理者”。他首先拿官僚作風開刀，改革政府職能和公共部門，并對公務(wù)員提出了新要求，例如國務(wù)會議比以往提前一個小時；提出“現(xiàn)場中心主義”，聽取各部匯報都到現(xiàn)場；稱公務(wù)員要成為國民的“長工”，好好服侍國民；他宣稱到2011年廢除國家行政統(tǒng)一升級考試，在組建新政府時越級啟用專業(yè)、民間人才，涉及部級干部十幾名，司局級干部幾十名和處長級干部幾百名。

在企業(yè)不景氣的情況下，CEO采取的振興措施，一般第一條就是減員增效。李明博成為總統(tǒng)后，自然也開始考慮這個問題。他說：“企業(yè)經(jīng)營不好，就會倒閉，不能發(fā)工資給員工；但公務(wù)員不用擔心被裁員或拿不到薪水，只要按時上下班就可以了。今后公務(wù)員們應(yīng)懷著一種新的想法重新出發(fā)，要成為真正為民眾服務(wù)的公務(wù)員?！痹诶蠲鞑┩菩械墓珓?wù)員改革中，將有3427名公務(wù)員被裁員。他還計劃取消或緩沖以往政府對企業(yè)的規(guī)制，下調(diào)企業(yè)法人年齡，勞動和金融法規(guī)更加靈活，減少政府對企業(yè)與個人的稅收。

就連青瓦臺，也在李明博的手中十足成為了一個“CEO”辦公室。新政府第一次國務(wù)會議在上午8時舉行，比上任總統(tǒng)當政時提前了一個半小時。當然，不僅僅是開會時間，李明博還要求與會人員以必須參加的人員為限，陪同參加的總統(tǒng)室秘書從過去的21人減至10人。會場桌子中間擺的裝飾被拿走，桌子間的距離從4.93米縮小到3.43米，更適于對話。按序排列的U形座位也改成了“CEO”辦公室中常見的長橢圓形，總統(tǒng)就坐在國務(wù)委員中間。

這就是李明博，這位被稱為“開創(chuàng)了CEO治國新紀元”的韓國現(xiàn)任總統(tǒng)。然而，上任僅僅100天，“牛肉風波”給李明博帶來的政治危機，不由得讓人們開始懷疑，企業(yè)CEO和國家CEO，經(jīng)營的本質(zhì)真的一樣嗎？

2月25日就任后，未聽取民眾意見，李明博在4月訪美期間突然宣布“開放美國牛肉進口”的政策。韓國民眾通過電視報道得知這一消息后，很多人的怒火升到極限。

在CEO出身的李明博看來，重新對美開放牛肉市場，不過是以小搏大的經(jīng)濟手段，因為牛肉解禁將換取美國國會對《美韓自由貿(mào)易協(xié)定》的批準，韓國汽車工業(yè)能夠從中獲得更大的出口利益。同時，為了要與前任盧武鉉區(qū)別開來，李明博也需要采取不同的親美策略，簽訂與美國的自由貿(mào)易協(xié)議（FTA），被這位CEO認為是可以讓韓國經(jīng)濟脫胎換骨的唯一途徑。這一決定從企業(yè)的“成本收益”標準來衡量無疑是合適的。

然而，李明博高估了自己的“員工”對此事的承受能力，韓國民眾并不如此看待牛肉問題。放開牛肉市場引起韓國國內(nèi)畜牧業(yè)者的不滿在意料之中，但其影響畢竟有限，關(guān)鍵是對瘋牛病的恐慌引發(fā)了消費者的不安，讓更多的人參與到反對進口美國牛肉的運動中來。從5月2日起，韓國民眾開始持續(xù)燭光示威。6月7日晚，15萬民眾上街示威，并與警方發(fā)生了肢體沖突。隨后，“牛肉安全問題”進一步被李明博的政治對手們利用，一時間，“反李明博派”、“反美派”以及“保守派”匯集成了一股洪流，令李明博不僅被迫更換自己的“高層管理者”（包括改組內(nèi)閣、撤換總統(tǒng)府幕僚），并直接導致了CEO權(quán)威下降，失去“員工”信任——李明博上任不過百日，其民眾支持率已經(jīng)從52%劇跌至20%。

“進口美國牛肉問題”一向是韓國的敏感議題，前任總統(tǒng)盧武鉉原本要在任期內(nèi)開放美國牛肉進口，但考慮到問題的敏感性，決定交給下屆政府處理。但沒人想到，李明博如此“操之過急”。

“向?qū)傧滦灸繕耍缓蠛筒肯鹿餐瑠^斗”的CEO風格，讓李明博在首爾市長任內(nèi)施政成功，也贏得民心。但管理一個更為復(fù)雜和更為龐大的“國家公司”，這種領(lǐng)導風格顯然沒有再次奏效。韓國一名執(zhí)政黨議員說：“目前的局勢，部分是因為總統(tǒng)的錯誤判斷造成的?！?李明博原以為自己可以如同在現(xiàn)代集團或是首爾市長一職上一呼百應(yīng)，可惜事實并非如此。李明博的競選班底也承認，“李明博未與民眾溝通和消除憂慮之前便拿出一貫的CEO處理方法，過于強調(diào)執(zhí)行力”。

個人不講情面、強調(diào)執(zhí)行力的CEO性格，顯然并不能讓李明博適應(yīng)紛亂的全國政治格局。韓國中央大學政治系教授張勛也指出：“除了李明博CEO型領(lǐng)導法出問題外，他對政治缺乏了解，更是嚴重的問題?！?/p>

從根本上，國家與公司并不相同，一個國家的首腦是通過選舉由選民自下而上的授權(quán)而獲得權(quán)力的，而在公司里，領(lǐng)導者的權(quán)力更多來自自上而下的任命。兩者的合法性基礎(chǔ)本不相同。因此，一個成功的企業(yè)領(lǐng)導者可以鐵腕推行自己的戰(zhàn)略和管理計劃，為此可以趕走不同意見者，而政治家則不能趕走任何一個選民，任何政治目標，都必然是執(zhí)政黨和反對黨、總統(tǒng)和民眾、政府和市民之間，通過溝通和談判來創(chuàng)造最理想選擇——很多時候是一個次優(yōu)選擇。

從擔任CEO到治理國家，李明博有自己的一套思維方式?！坝袝r，做決斷比人們想像的要困難得多，尤其當你的決定遭到智囊團甚至公眾反對時。你應(yīng)該妥協(xié)放棄，還是堅決促進？如果堅決促進，又該如何克服重重阻力？”顯然，李明博在“美國進口牛肉”問題上，仍然想要重施自己在“清溪川復(fù)原工程”上的舊招數(shù)——以迅速有效的執(zhí)行力做出決斷，然后以既定事實來說服自己的管理層和員工。但這一次李明博遇到的阻力是他無法承擔的?！拔覜]能真正了解民眾的期望請允許我們重新開始?！痹谝庾R到牛肉危機的嚴重性之后，他這樣面對公眾表態(tài)。

此刻，應(yīng)該是李明博重新反思企業(yè)CEO與總統(tǒng)的區(qū)別的時候了。企業(yè)CEO看到的往往是少數(shù)人決策，多數(shù)人執(zhí)行，但作為一個民選總統(tǒng)，傾聽和平衡更為重要。