優(yōu)秀的商業(yè)模式，一定會(huì)有一座高墻，把試圖闖入者無情擋在墻外。雖然很多時(shí)候，它看不見，摸不著。但是，它必定存在。

MySpace成功后，國內(nèi)涌現(xiàn)出20家以上模仿它的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；

YouTube以750萬美元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，兩年內(nèi)就創(chuàng)造了16.5億美元價(jià)值，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)類似的視頻網(wǎng)站也一夜間多達(dá)數(shù)百家；

1997年“錦江之星”開業(yè)以來，“揚(yáng)子江”、“中江之旅”、“如家”如雨后春筍，立馬跟進(jìn)。迄今，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖品牌近100個(gè)……

一種商業(yè)模式，在受到市場(chǎng)關(guān)注和風(fēng)投熱捧時(shí)，無數(shù)的模仿者會(huì)立刻冒出來，夢(mèng)想踩著成功者的足印，復(fù)印出一份成功(尤其是進(jìn)入門檻并非很高的行業(yè))。而真正勝人一籌的商業(yè)模式，是難以被模仿的。

如家：

用“系統(tǒng)”將模仿者擋在門外

酒店業(yè)，老得不能再老的勞動(dòng)密集型行業(yè)，遠(yuǎn)離新經(jīng)濟(jì)，沒有技術(shù)含量，但是如家卻依靠新的商業(yè)模式迅速實(shí)現(xiàn)了突圍，成為對(duì)手模仿的對(duì)象。如家模式，怎樣構(gòu)筑壁壘？

如家的標(biāo)志色為什么是黃色——難以模仿的是理念。從“Know what”到“Know how”再到“Know why”。而“Know why”正是如家的核心優(yōu)勢(shì)。

如家CEO孫堅(jiān)認(rèn)為：如家最難模仿的是對(duì)商業(yè)模式的理解。如家模式兩大內(nèi)核，標(biāo)準(zhǔn)化和低成本，凝聚在如家的管理團(tuán)隊(duì)乃至董事會(huì)的心中，令模仿者只能學(xué)其皮毛。

如家的馬桶水箱里都會(huì)放一個(gè)瓶子，目的是節(jié)約水費(fèi)。但是，瓶子大了，沖水量不夠，影響使用效果；小了，節(jié)水效果不明顯。為此，如家做了多次試驗(yàn)，最后形成瓶子體積的最佳數(shù)據(jù)，向各分店推廣。類似這種標(biāo)準(zhǔn)化，令如家迅速擴(kuò)張、而核心的價(jià)值主張不變形。

孫堅(jiān)認(rèn)為，連鎖企業(yè)就是一場(chǎng)“傻人游戲”，必須嚴(yán)格地復(fù)制。復(fù)制過程中，類似于“馬桶瓶子的體積”等每一個(gè)細(xì)節(jié)，背后都有著一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)化/低成本”的理念，一般模仿者永遠(yuǎn)無法“Know why”——水箱里放一個(gè)瓶子很簡(jiǎn)單，但為這件小事做大量的試驗(yàn)，絕非每個(gè)模仿者屑于去做和想到去做的。

至于如家酒店的標(biāo)志為黃色，是因?yàn)辄S色對(duì)墻面平整度的要求會(huì)低些，可降低裝修成本——如家深入骨髓的成本意識(shí)令人咂舌。咂舌的不僅于此：舍棄地毯而采用強(qiáng)化地板(二者價(jià)格基本相同)，節(jié)約了大量的后期維護(hù)成本；忽略了豪華的大堂和門童；舍棄中央空調(diào)，用分體式空調(diào)，冬天甚至不用空調(diào)只用暖氣……低成本，讓如家在較低的價(jià)位上，獲取到更大的盈利空間。

2004年底，孫堅(jiān)來到如家后，便著手建立新的系統(tǒng)。自2004年以來如家逐漸制定和完善出了16本標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)，編制了一個(gè)龐大的系統(tǒng)體系。各店不僅必須按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行每一個(gè)步驟，而且店長(zhǎng)、店員還要經(jīng)常參加考試，強(qiáng)化對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的熟練掌握。而這16本厚厚的標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)，正是如家的機(jī)密之一。

目前，如家的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)正逐漸體現(xiàn)在硬件、服務(wù)、流程上，甚至隨著如家的壯大，在酒店的改造工程上也逐步實(shí)現(xiàn)模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化。例如，在開發(fā)新的門店時(shí)，如家可在各改造方案中隨意挑選某號(hào)方案做客房，某號(hào)方案做大堂……即便酒店開到300家、500家，也不用再一個(gè)一個(gè)地畫設(shè)計(jì)圖紙了。

16本厚厚的標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)，不僅僅是一個(gè)單一的組成因素。難以復(fù)制的是系統(tǒng)，逼得模仿者或無奈地偷工減料，或?qū)W得面目全非，或做得半途而廢。今天如家的可怕之處在于，當(dāng)你住過如家，再去住其它經(jīng)濟(jì)型酒店的時(shí)候，總會(huì)覺得缺少點(diǎn)什么。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想比如家做得更好，經(jīng)營成本和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力等問題就會(huì)隨之而來。

此外，攜程和如家同屬一個(gè)共同的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。借助于攜程的支持，如家建立了依托于互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心的中央客源系統(tǒng)，匯集起各個(gè)分店的力量，大大提升了客房的平均出租率。同時(shí)借助于攜程對(duì)全國各地酒店業(yè)的數(shù)據(jù)分析，如家的分店拓展輕車熟路，成功率大大提高。

系統(tǒng)性的戰(zhàn)略，從來不怕被模仿，尤其是針對(duì)已成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的攜程和如家?！皩W(xué)我者死”的說法，正是今天的旅游業(yè)雙子可以俯視行業(yè)群雄的寫照。“攜程+如家”的互動(dòng)，令有模仿沖動(dòng)的跟進(jìn)者無處著力。

新浪博客：難于模仿在于資源

國慶期間，新浪博客“利潤(rùn)分成”系統(tǒng)正式推出，新浪網(wǎng)成為國內(nèi)首家嘗試“博客商業(yè)化”的互聯(lián)網(wǎng)公司。新浪博客對(duì)所有的博主，無論是名人、還是草根，在扣除必要的運(yùn)營成本之后，將廣告收入與博主五五分成。

“永無盈利模式”是博客的宿命嗎？

在“眼球經(jīng)濟(jì)”的市場(chǎng)法則下，有了注意力自然就有了商業(yè)價(jià)值。但這似乎并不適用于博客。眾多的博客，在尋覓著能夠盈利的商業(yè)模式。

國內(nèi)外的博客網(wǎng)站形形色色的廣告分成嘗試，都終因流量、廣告收入不上規(guī)模而最終虎頭蛇尾。最急切賺錢的莫過于全球第一大博客門戶——博客中國。但即使是博客中國CEO方興東也不得不承認(rèn)：“博客中國缺乏明確的盈利模式?！?006年，其他網(wǎng)站也曾經(jīng)推出過博客廣告聯(lián)盟，希望打包大小博主的流量賣給廣告主，再把廣告收入按流量或廣告投放效果分成，可惜最終半途夭折。

新浪為什么膽氣十足？

新浪提出的“利潤(rùn)分成”模式，只適合運(yùn)用在大型門戶網(wǎng)站上，難以被博客網(wǎng)等專業(yè)的博客網(wǎng)站所模仿。因?yàn)榍罢哂兄叩臑g覽量，為后者所難以匹敵。

目前，新浪博客已經(jīng)成為國內(nèi)吸引流量最高的博客，每日有效瀏覽數(shù)量超過2億。超過2000萬點(diǎn)擊量的博客已達(dá)20位，超過1000萬的也達(dá)57位。更新的文章有80萬篇，每日的博客流量有2億，如果按目前的流量與收入的轉(zhuǎn)化標(biāo)準(zhǔn)看，可以每天創(chuàng)造40萬元的廣告價(jià)值，而一直也有廣告商對(duì)在個(gè)人博客頁面投放廣告表示極大的興趣。

如果此模式進(jìn)展順利，對(duì)于在新浪博客投放廣告的廣告主來說將產(chǎn)生巨大的廣告效應(yīng)，而新浪也將獲得一筆不菲的廣告收入。專業(yè)博客網(wǎng)站的跟進(jìn)者，對(duì)于這個(gè)模式，只能望洋興嘆。

奔跑的戴爾：讓追趕者疲于應(yīng)付

沒有一種商業(yè)模式可以獲得永久的成功。商業(yè)模式一定要與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新和變革，才能讓企業(yè)保持長(zhǎng)盛不衰的活力。正如直銷翹楚——戴爾。

戴爾依托互聯(lián)網(wǎng)，將自己所生產(chǎn)的各種零部件及其價(jià)格陳列給消費(fèi)者。消費(fèi)者根據(jù)自己的需要進(jìn)行組合，然后將訂單和定金交給戴爾公司。戴爾則在幾天之內(nèi)將產(chǎn)品組裝好，并送到消費(fèi)者手中。這種商業(yè)模式的結(jié)果是消滅了庫存和中間商，從而讓戴爾成為全球最大的PC廠商。但是，戴爾直銷模式的靈魂和內(nèi)核：高效供應(yīng)鏈，正在遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。

聯(lián)想和惠普正在步步緊逼戴爾，他們不僅跟進(jìn)模仿戴爾的靈魂——零庫存，還不斷持續(xù)地吸收消化、改良和優(yōu)化。戴爾擔(dān)心的是，如果自己不改變，這樣下去不用幾年，對(duì)手就能以較低成本，實(shí)現(xiàn)他需要多年才能達(dá)到的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，一直致力于改善供應(yīng)鏈，將供應(yīng)鏈運(yùn)營中心遷往北京，將生產(chǎn)基地向市場(chǎng)前端轉(zhuǎn)移，千方百計(jì)降低采購、倉儲(chǔ)、物流成本。最近，聯(lián)想又把戰(zhàn)略棋子布在了戴爾的大本營門前。2007年7月，聯(lián)想宣布在印度和墨西哥投資建廠。聯(lián)想在國內(nèi)工廠所生產(chǎn)的臺(tái)式電腦運(yùn)抵美國需要 30天時(shí)間，而從墨西哥運(yùn)到美國只要3到4天時(shí)間。

聯(lián)想直銷模式也暗暗發(fā)力，直銷店日漸成形。

惠普也改革了供應(yīng)鏈，幫助每一種產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化。目前惠普有五個(gè)不同的供應(yīng)鏈，每一個(gè)都足以超越最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，滿足產(chǎn)品的領(lǐng)先要求，同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)庫存優(yōu)化，降低總成本，這成為惠普新的制勝之道。

惠普、聯(lián)想等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過對(duì)戴爾直銷模式內(nèi)核部分——“零庫存”優(yōu)勢(shì)的緊逼，使戴爾的優(yōu)勢(shì)遭到削弱。面對(duì)這兩個(gè)行業(yè)洗牌者，戴爾聞到了血戰(zhàn)前空氣里的殺氣。

戴爾CEO邁克爾·戴爾發(fā)給內(nèi)部員工的一封郵件中表示，“雖然戴爾的直銷模式是一種創(chuàng)新，但它并不是一個(gè)宗教信仰。”邁克爾重出江湖后，開始推行“戴爾2.0”戰(zhàn)略，從不同的角度考慮市場(chǎng)，并推動(dòng)用戶參與所有業(yè)務(wù)——用戶驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新是“戴爾2.0”戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。

戴爾推出了“Yours Is Here”的消費(fèi)市場(chǎng)理念?！癥ours代表你的一切從這里開始，戴爾可以為消費(fèi)者提供時(shí)尚、高品質(zhì)的生活?！癏ere”是戴爾與客戶的聯(lián)系，通過面對(duì)面、電話、互聯(lián)網(wǎng)，以及遍布全球的客戶體驗(yàn)中心來達(dá)成。2007年9月，戴爾宣布與國美電器結(jié)為合作伙伴，從10月1日起在國美遍布全國的 50家主要門店銷售戴爾產(chǎn)品。邁克爾·戴爾把戴爾與國美的合作稱之為“戴爾直銷模式的延伸”。因?yàn)榇鳡柈a(chǎn)品直接進(jìn)入國美店鋪，并不涉及其他中間環(huán)節(jié)。但國美是完全獨(dú)立于戴爾的第三方零售商，這表明戴爾已經(jīng)開始涉水分銷。

當(dāng)別人的模仿已經(jīng)走向創(chuàng)新，再好的商業(yè)模式也一定要有所調(diào)整，商業(yè)模式并非是一成不變的。

勝人一籌的商業(yè)模式是難以模仿的。但難以模仿不等于無法模仿，現(xiàn)在難以模仿也不等于未來難以模仿。競(jìng)爭(zhēng)者的窮追猛打，讓“新模式的領(lǐng)跑者”不得不始終處在“奔跑”中。（編輯/風(fēng)子）