【人物檔案·何恩培】

交大銘泰董事長。1969年7月，出生于四川大竹縣。1988年考入華中理工大學固體電子學專業(yè)，1992年被保送本校讀研究生。1997年，從4名員工、不足9平米的地下室開始創(chuàng)業(yè)，8年后，交大銘泰已擁有億元巨額資產(chǎn)，員工150余人。何恩培打造了他的“東方三強”：翻譯軟件(東方快車)、播放軟件(東方影都)和網(wǎng)絡軟件(東方三王、東方虹)。

從一個只有4名員工的“小螞蟻”，發(fā)展到擁有億元資產(chǎn)的“大象”， 交大銘泰(北京)信息技術(shù)有限公司(以下簡稱交大銘泰)仿佛是一個傳奇。而創(chuàng)造這個傳奇的正是其掌門人何恩培。

他既有從商的智慧，又有科學的頭腦，中國翻譯軟件市場的首選品牌“東方快車”便出自他手。他是典型的靠知識創(chuàng)富成功的“標本”。從“北京銘泰”到“實達銘泰”再到“交大銘泰”，他一步一個腳印，走過了不尋常的成功之路。

交大銘泰創(chuàng)造了3個第一：國內(nèi)第一個通用軟件上市公司、亞洲首只“信息本地化概念股”、2004年香港股市第一家上市企業(yè)。

曲折創(chuàng)業(yè)

何恩培是四川人，口才好，社交能力強，而且還有商人的眼光。在就讀華中理工大學研究生期間，他就因論文出色而被國際工程師學會吸收為會員并列入檢索。讀研后不久，何恩培就帶著幾個同學走進了武漢著名的電腦一條街，承包武漢高科公司系統(tǒng)工程部，開發(fā)電腦印章系統(tǒng)和電腦免疫系統(tǒng)。

他的啟動資金是向父母借的1000元。

那時的高校還沒興起“創(chuàng)業(yè)潮”，一切活動都如同當年的“地下黨”一樣，瞞著學校干。一段時間后，生意開始贏利了，他們又滾動投資，生意越做越紅火。1年多后，何恩培和他的同學們共賺了23萬元。他們用這些錢到處考察，參加相關(guān)的展示會、聯(lián)系相關(guān)的企業(yè)……何恩培初涉商場就獲得了成功，他感受到了創(chuàng)業(yè)的快樂。

1995年研究生畢業(yè)時，學校決定保送何恩培去日本讀博士，何恩培卻選擇了“南下”。他先后在深圳華為、珠海南科工作，剛開始每月工資1200元，不夠花，還得向公司借。但他從不向老板提工資的事，而是積極為公司解決問題，以工作成績來證明自己的能力和價值。半年后，何恩培就成了公司的高級主管之一，年薪漲到8萬元，公司還給他配了小車，給了他一套房子。

1996年，何恩培被珠海市評為“珠海市優(yōu)秀中方干部”。在別人看來，已然功成名就的何恩培卻絲毫也不滿足，他還有更大的夢想。為了更好地發(fā)展，1997年，何恩培毅然放棄了已擁有的優(yōu)越生活，來到北京的中關(guān)村，在一家軟件企業(yè)任副總經(jīng)理。遺憾的是，那家公司是個家族企業(yè)，老板認為自己的觀點永遠是對的，而何恩培希望能參與決策的理想不能實現(xiàn)，導致了他又一次逃離。

這次經(jīng)歷，讓何恩培體會到，企業(yè)領(lǐng)導一定要勇于承認錯誤，同時要學會包容。何恩培說：“我認為自己的領(lǐng)導能力并不一定比其他領(lǐng)導者更強，但我最擅長做團隊中每個人的一面鏡子。比方說領(lǐng)帶打歪了自己不知道，面對鏡子的時候就知道了。因此我不需要絕頂聰明，我只要做好一面鏡子，做好一個交流者、溝通者。我要給別人一個舞臺，讓別人和我一起來跳舞?！?/p>

懷著這種“做一面鏡子”的想法，何恩培決定自己組建公司，開始自己的創(chuàng)業(yè)之路。1997年9月，何恩培在北京的一個地下室里，與4個志同道合者談了整整一通宵。當?shù)仄骄€開始泛白的時候，一個新公司誕生了，這就是北京銘泰科技發(fā)展有限公司。5個人傾其所有，湊了15萬元。由此邁出了何恩培億萬富翁的第一步。

“東方快車”的軌跡

公司成立后，主要從事研究、開發(fā)及銷售4大系列軟件產(chǎn)品，以翻譯軟件為主，其余則包括信息安全軟件、互聯(lián)網(wǎng)應用軟件及娛樂軟件。

1998年6月，何恩培從實達集團引進600萬元，開發(fā)了公司的第一個產(chǎn)品——“東方快車”翻譯軟件，并將公司更名為實達銘泰(北京)軟件公司。說起那段快速發(fā)展的日子，何恩培最不能忘懷是那場“東方快車”生死戰(zhàn)。

在“東方快車”出來之前，南京月亮公司在漢化翻譯軟件市場中獨占鰲頭，該公司的《即時漢化專家》是這方面的“江湖老大”，沒人能與之叫板。但何恩培經(jīng)過慎重考慮，決定叫板《即時漢化專家》，改變江湖格局，讓“東方快車”一炮打響。他采用了“三個一”戰(zhàn)術(shù)：集中火力猛攻一個媒體，即《電腦報》；《電腦報》是IT圈發(fā)行量最大的報紙。集中精力占領(lǐng)一個城市，即北京；北京作為中國IT大本營，其軟件銷售量占全國一半以上。搞活一個代理商，即“聯(lián)邦”；“聯(lián)邦”是軟件銷售的主渠道，占整個中國軟件銷售的40%左右。與此同時，他還參加各種展示會，讓消費者免費使用自己的產(chǎn)品。

很快，“東方快車”沖到了銷售排行榜第一的位置。這時，曾經(jīng)的“江湖老大”南京月亮公司慌了，趕緊在技術(shù)上升級，在銷售上攻排行榜，緊接著又降價。但何恩培的應對措施不是讓自己的產(chǎn)品跟著降價，而是另辟蹊徑。1998年，中國一些省份遭遇了特大洪水，何恩培決定開展一場“洪水無情人有情”軟件義賣活動：凡是在中國紅十字會捐款10元以上的人，憑捐款單都可以用48元買到一套原價160元的“東方快車”軟件，這樣既援助了社會，又給了消費者實惠。

何恩培的這招棋令“東方快車”知名度大增，一舉成為中國翻譯工具軟件市場的首選品牌。談起這段往事，何恩培深有感觸：是善心讓我占有了較大的市場份額。

而且正是這份善心，讓何恩培跟曾經(jīng)的“江湖老大”化干戈為玉帛。因為南京月亮公司的撤退方式是突然消失，“退隱江湖”了。何恩培對對方懷有惻隱之心，決定去找這對夫妻創(chuàng)業(yè)者，幫幫他們。何恩培通過各種復雜的關(guān)系，終于和他們聯(lián)系上了。何恩培說：“你們的突然消失是對用戶不負責任，希望我能替你們做所有客戶的售后服務?！睂Ψ胶冒胩鞗]有說話，隨后便將電話掛了。后來，那位先生選了一個地方，讓他去南京見面。當時，公司的同仁們都有疑慮，因為是自己將對手打倒的，擔心會遭到報復或是中了對方圈套。但何恩培還是去了。3天后，該公司在報紙上聲明，所有用戶的售后服務都由何恩培負責。何恩培既為對方解了圍，又擴大了用戶群，他的公司也因此一下陡升至國內(nèi)前幾位。何恩培說，“商戰(zhàn)和用計不意味著坑害對手，我最初的動機只是因為惻隱之心，是寬容之心成就了我?！?/p>

“變臉”成就跨越式升級

38歲的人基本定型，但何恩培卻在不斷地變化。

何恩培領(lǐng)導的銘泰公司，8年不到，更名3次！最早叫銘泰科技；1998年更名為實達銘泰；2002年更名為交大銘泰（北京）軟件公司；2004年香港創(chuàng)業(yè)板上市后，又更名為交大銘泰（北京）信息技術(shù)公司。

當然，銘泰“變臉”并不是為了變臉而變臉，那是適應環(huán)境的結(jié)果。銘泰每一次的更名，何恩培都會給出充足的理由。第一次“變臉”是因為實達集團的介入，也因此確立了銘泰在翻譯軟件行業(yè)中的領(lǐng)導地位；第二次“變臉”是因為上海交大的介入，也因此銘泰在技術(shù)儲備、資金儲備、人才儲備上得到了進一步的加強：第三次“變臉”是因為交大銘泰在香港上市后，希望銘泰在業(yè)務模式、服務客戶、戰(zhàn)略規(guī)劃等方面有一個變化，將銘泰的企業(yè)特征從純粹的“軟件”領(lǐng)域，拓展到“信息技術(shù)服務”領(lǐng)域，顯示了銘泰在信息本地化領(lǐng)域不斷進取的雄心。

伴隨著公司名稱的變化，銘泰的業(yè)務模式也經(jīng)歷了三種轉(zhuǎn)變：第一個轉(zhuǎn)變是從早期的以個人用戶為中心轉(zhuǎn)變到以企業(yè)客戶為中心；第二個轉(zhuǎn)變是從提供產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變到以提供服務和解決方案為中心；第三個轉(zhuǎn)變是從以技術(shù)和產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變到以客戶為中心。

“我小學的時候想當飛行員，初中、高中想當老師，大學一年級想當科學家，畢業(yè)后想當一個企業(yè)家?！焙味髋嗵孤实卣f。

何恩培舉例說：“我們要不斷地自我否定，光盤和閃盤否定了磁盤，互聯(lián)網(wǎng)否定了單純的軟件市場，服務否定了單純賣軟件。如果團隊不能帶領(lǐng)企業(yè)從勝利走向勝利，從一個平臺走向另一個平臺，那注定會失敗。這就是中關(guān)村很多公司消失的原因。”

用一句俗話來說就是：“不變是暫時的，變化才是永恒的?！鄙锝缡沁@樣，企業(yè)界理當如此。何恩培有著遠大的雄心壯志，談到今后的發(fā)展，何恩培說：“立志使交大銘泰成為中國和亞太地區(qū)最大的信息本地化供應商，做翻譯行業(yè)的聯(lián)想和戴爾?！?/p>

做好團隊的一面鏡子

企業(yè)的領(lǐng)頭人往往要比別人看問題看得高，看得遠。1999年，何恩培提出團隊每一個管理人員都必須具有3個顧問；第一個必須是行業(yè)的老大；第二個必須有一個不在自己行業(yè)；第三個至少在某一方面有特長。這樣，在管理團隊有10個人的時候，那實際上就有30個人參與管理，這樣可以把各種思想先經(jīng)過顧問放大，回來再縮小，取其精華。

何恩培承認自己是個偏理性的領(lǐng)導。作為一個領(lǐng)導，他認為首先要有能力帶領(lǐng)團隊不斷開創(chuàng)新的天地，這是所有事情的核心。一個團隊存在的價值和原因，不是金錢，而是共同的希望和理想。作為領(lǐng)導者就是應該讓團隊具有這個能力，要每個人懂得如何去做，不斷地交流。他就是這樣的角色。

“我們不是學習MBA，而是通過請顧問在實戰(zhàn)中學習，我們團隊的創(chuàng)新能力來源于這種機制。”何恩培說。談起成功的管理秘訣，何恩培說，他在企業(yè)里扮演的是一個“導演和教練”的角色。“作為領(lǐng)導者，當大伙熱火朝天干活的時候，你要提醒他人方向可能要調(diào)整一下；當大伙在埋頭苦干的時候，你要要求他們更換一種方式；在大伙某種工作方式不對的時候，你更要鼓勵大家探討一些新的方式”。何恩培坦陳自己并不一定比其他領(lǐng)導者更強，他認為自己最擅長做團隊中每個人的一面鏡子，對照一下就知道團隊下一步該怎么做了。

在這面鏡子的作用下，交大銘泰的團隊成為一個穩(wěn)定的團隊，人員自創(chuàng)業(yè)以來基本上沒什么變化，同時團隊在企業(yè)創(chuàng)新方面也取得了不少的成績：最初在互聯(lián)網(wǎng)剛興起的時候，他們敏銳地發(fā)現(xiàn)，人們的學習能力不可能一日之間就能上升，但是信息量和信息的交換速度卻是飛速上升的，這時必然需要一種工具，于是他們抓住機會做了“東方快車”翻譯軟件；在2000年互聯(lián)網(wǎng)步入發(fā)展期的時候他們提出了“I軟件”；2003年交大銘泰的團隊又提出了東方翻譯工廠的概念。

克制是他的性格符號

如果按照人的個性劃分，何恩培屬于“自我克制能力”較強、心態(tài)比較平和的一類。在上市后的慶功會上他說：“今天在我的心里只有兩個詞，一個是感謝，一個是責任。感謝股東、員工、后方的人，感謝那些中介機構(gòu)，感謝我們的合作伙伴，但感覺更多的不是一種興奮而是一種責任?！?/p>

處事細膩周到，思考全面和深入是何恩培的一大特點。他說：“為什么這些年我的挫折少一些？就是因為比別人多思考百分之一到五，做的每一件事都有百分之一百二十的準備。每一次商戰(zhàn)，我會做周密的思考，把各種可能發(fā)生的情況和應急措施預先想好。有一句話叫‘千里之堤，毀于蟻穴’，而千里長堤也是靠一個個小細節(jié)筑就的。哪一個小細節(jié)被忽略，可能就會功虧一簣，壞了大事?！保ň庉?麗普 插圖/Coffine）