很多中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力傳承上秉承“選領(lǐng)導(dǎo)只是幾個人的事”。在GE看來，這種思想最要不得。

如今，伊梅爾特已成為了繼韋爾奇之后又一顆企業(yè)界的新星，他再一次驗(yàn)證了GE當(dāng)之無愧“世界級CEO的搖籃”。

不僅如此，更令人驚詫的是，連伊梅爾特下屬的各級領(lǐng)導(dǎo)都不亞于韋爾奇時代。

誰又能想到，早在六年前剛履新的杰夫·伊梅爾特簡直是個徹頭徹尾的“倒霉蛋”：上任之后第二天就發(fā)生了“9·11”事件，而后安然、世通大企業(yè)丑聞層出不窮，經(jīng)濟(jì)衰退，社會一蹶不振。當(dāng)時，面對站在韋爾奇光環(huán)壓力下的伊梅爾特，人們對其前景難免露出了一些憂慮。

然而，事實(shí)早已將憂慮擊得粉碎。

在嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)下，GE實(shí)現(xiàn)出色領(lǐng)導(dǎo)力傳承的秘密何在？

傳承不是繼承

令研究者失望的是，具有一百三十多年領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展歷史的GE并不能拿出一個可以復(fù)制的教條來告訴其他企業(yè)，選擇什么樣的背景、性格、管理態(tài)度的人作為領(lǐng)導(dǎo)者會對企業(yè)發(fā)展有益。恰恰相反的是，很多美國本土企業(yè)曾經(jīng)在多年前這樣做了，可是導(dǎo)致的結(jié)果就是：由于固定性格的領(lǐng)導(dǎo)管理固定不變的業(yè)務(wù)，最后扼殺了改革的動力。因此這些企業(yè)今天大部分已經(jīng)不復(fù)存在了。

不把傳承當(dāng)成繼承，這是GE“沒有選錯一次接班人”的潛在原因。這些CEO們的性格、處事、管理態(tài)度截然不同，因此也給GE烙上了不同時代特點(diǎn)的新烙印，使得這樣一個龐大的機(jī)構(gòu)在百年來生生不息。

GE不僅在全球CEO的選拔中遵從這個原則，在各部門甚至小組領(lǐng)導(dǎo)的選拔中，都有意無意提拔著“不同的人”，這些中層領(lǐng)導(dǎo)們在GE內(nèi)部構(gòu)成了互補(bǔ)的態(tài)勢，互相牽制，互相彌補(bǔ)。他們的迥異風(fēng)格時時在調(diào)整企業(yè)的風(fēng)格，避免了在GE這個年齡多發(fā)的大企業(yè)病。

那么除了求異原則呢？GE就真的沒有一個統(tǒng)一標(biāo)桿嗎？

“我們喜歡榜樣的力量，因此會尋找一些榜樣性質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者?！盙E亞洲首席教育官戴一楠告訴《中外管理》，“他們的特點(diǎn)是：具有遠(yuǎn)見、鼓舞人的能力。這些才是(領(lǐng)導(dǎo)者)真正需要傳承的，就是榜樣精神?！?/p>

“榜樣精神”是GE在繼任者身上尋找的核心基因。在此之后，GE自身要做的，就是想方設(shè)法幫助榜樣去放大優(yōu)點(diǎn)，隱藏缺點(diǎn)，釋放自身最大的潛能。

“流水線”生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)力

然而“榜樣精神”僅僅是精神力量，不可能成為解決問題的具體方法。即便是專業(yè)技術(shù)人員出身的領(lǐng)導(dǎo)者，也不可能對企業(yè)運(yùn)作中的每一個環(huán)節(jié)都了如指掌。這時，GE的“秘密武器”便顯出了功效。

用基礎(chǔ)生產(chǎn)中的流水線加工方式培養(yǎng)具有超強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者，正是GE的獨(dú)家法寶。從傳統(tǒng)意義上講，戴爾才是流水線的代表企業(yè)，無論是產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售還是員工崗位的存在意義，這都應(yīng)該是工業(yè)化大生產(chǎn)的標(biāo)志。然而，在人才培養(yǎng)方面，GE卻掌握著另一種隱性的流水線，企業(yè)正是用這個“流水線”實(shí)現(xiàn)了最佳領(lǐng)導(dǎo)力生產(chǎn)的第一步。

自韋爾奇時代開始，GE就倡導(dǎo)全體員工的工作延伸，即兩年一次的換崗，盡管伊梅爾特認(rèn)為員工應(yīng)該做行業(yè)專家，盡量減少變動，但是管理者的換崗制度卻一直都未被動搖。管理者通常會在GE六個業(yè)務(wù)部門中(商務(wù)融資、基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)、醫(yī)療、NBC環(huán)球、消費(fèi)者金融)選擇其中三個，以及兩個職能部門(市場部、營銷部)進(jìn)行輪崗工作。

這樣做最明顯的好處就是可以進(jìn)一步考察。GE認(rèn)為：一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該可以完成更多的新任務(wù)。只有通過了流水線的層層加工，才有可能去獨(dú)立管理GE的一個部門甚至整個企業(yè)。

因此，當(dāng)GE的管理層離任產(chǎn)生空缺，企業(yè)內(nèi)部永遠(yuǎn)都不乏可擔(dān)綱重任者，也正是因?yàn)檫@樣，由于管理層對彼此業(yè)務(wù)的熟知，身材龐大的GE也并沒有出現(xiàn)“兩條腿向前、兩條腿向后”的尷尬局面。

10%的決定力量

當(dāng)然GE的秘密遠(yuǎn)不僅于此。美國《財(cái)富》周刊評價GE的企業(yè)大學(xué)(克勞頓村管理學(xué)院)為“美國企業(yè)界的哈佛”。和哈佛在公眾心中婦孺皆知的形象相比，這個坐落于紐約州哈得遜河邊的學(xué)校由于其從不對外開放的特質(zhì)，更具有一絲神秘的氣息。

每年在克勞頓村培訓(xùn)的高級管理層占GE總領(lǐng)導(dǎo)級別人數(shù)的10%，培訓(xùn)是針對管理者之中的高潛質(zhì)人群所進(jìn)行的。

盡管這已經(jīng)是全球頂尖的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，最終對領(lǐng)導(dǎo)力本身提升的作用也只有10%，因?yàn)樵诮淌?、示范和激發(fā)之后，更多的技巧是需要在日后不斷磨煉、實(shí)踐中成熟的。

雖然這10%看似很少，但是GE認(rèn)為，它決定了領(lǐng)導(dǎo)者日后大部分的工作水準(zhǔn)。

和大部分企業(yè)大學(xué)的內(nèi)訓(xùn)相類似，克勞頓的培訓(xùn)非常具有針對性。因?yàn)樗腔诼殬I(yè)過渡點(diǎn)而設(shè)立的，共有六大核心課程。這些課程不僅重視專業(yè)知識技能的培訓(xùn)，比如和GE業(yè)務(wù)息息相關(guān)的金融培訓(xùn)，而且還注重應(yīng)用方面的訓(xùn)練。所有的技能培訓(xùn)都有應(yīng)用的部分，通過模擬場景，來訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)對能力。在后期，GE讓這些學(xué)員切身接觸到產(chǎn)業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)人甚至董事長核批的實(shí)際業(yè)務(wù)，真正做到了市場和教學(xué)的良好接軌。

“克勞頓村的訓(xùn)練更強(qiáng)調(diào)擴(kuò)大管理者的‘榜樣精神’。而這一點(diǎn)恰恰也是和GE的‘選秀’宗旨保持了一致?！?/p>

為了使培訓(xùn)更行之有效，GE將課程分成兩個部分：第一部分是一個統(tǒng)一的培訓(xùn)，各種性格、背景、級別的管理者按業(yè)務(wù)分類成為團(tuán)隊(duì)接受訓(xùn)練，主要的目的就是教授管理者如何可以獲得“榜樣”的力量，如何去有效地影響別人。由于每個人的思維方式和管理風(fēng)格都有差異，因此混合上課可以使他們之間更好地進(jìn)行相互學(xué)習(xí)和效仿。第二部分就是針對一些高級領(lǐng)導(dǎo)者，根據(jù)個人的特質(zhì)，設(shè)定不同的方案，對他們進(jìn)行培訓(xùn)。

伊梅爾特曾經(jīng)就在這里學(xué)習(xí)過，而今他又同樣被稱為克勞頓村的明星教員。在這里，像他這樣教師兼高官的比例占了整個授課人員的50%，可見GE是決心要把“榜樣精神”在領(lǐng)導(dǎo)力傳承的整個過程中自上而下地貫徹到底了。

全面撒網(wǎng)，重點(diǎn)捕魚

反觀中國老板，尤其是中小企業(yè)的老板，在談及領(lǐng)導(dǎo)力傳承之時，常常面露難色，所抱怨的通常要么是企業(yè)沒有適合做管理者的人，要么是選中了做管理者的人，可是那個人越看越不順眼。

其實(shí)這都說明了中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力傳承上陷入的一個誤區(qū)——“選領(lǐng)導(dǎo)只是幾個人的事”。在GE看來，這種思想最要不得。

對于企業(yè)而言，人才培養(yǎng)應(yīng)該是全面的。這個全面不僅體現(xiàn)在培養(yǎng)內(nèi)容的全面性，更要在培養(yǎng)目標(biāo)的范圍上實(shí)現(xiàn)全面性。在GE，只要是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，加盟之后就會有一個類似于管理者輪崗實(shí)習(xí)的“兩年”項(xiàng)目，只不過是其“小學(xué)版”。在這里，GE會著重告訴他們一些基礎(chǔ)的技能，比如：在這個職位需要什么技能，而跨能力、跨職位又需要什么能力。

很明顯，這兩年對于一個剛畢業(yè)的學(xué)生來說是艱難的過渡期。有的人會在這兩年低迷，那么對于這些人，就像在學(xué)校重修課程一樣，GE會讓他們再接受兩年的培訓(xùn)，而對于那些在這期間“才露尖尖角”的優(yōu)秀人才，將會被看成是企業(yè)潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。

除此之外，GE還成功地采用了績效測控的方法，在GE的年度考核當(dāng)中，管理層會針對本年度業(yè)績優(yōu)秀，以及那些為其他員工做出榜樣的員工進(jìn)行二度考核，提問的問題多是針對個人素質(zhì)提升和自我管理的，其中的三大經(jīng)典問題幾乎囊括了對于一個人才是否優(yōu)秀、自信的全部定義：你的優(yōu)勢是什么？你的成就是什么？你還有哪些需要改進(jìn)的地方？

而在此之后，對于高層頗為滿意的一批人，GE會毫不吝嗇地對他們進(jìn)行獎勵，包括增加薪酬以及分配誘人的股票、期權(quán)。

其實(shí)獎勵只是第一步，GE遠(yuǎn)遠(yuǎn)有比這更長遠(yuǎn)的打算，那就是給這些人提供去克勞頓管理學(xué)院進(jìn)修的機(jī)會，也就是說，通過考核，在全體員工的身上尋找潛在的領(lǐng)導(dǎo)力，這才是GE獎勵機(jī)制的核心所在。

當(dāng)然，為了使“網(wǎng)中的這些魚兒”普遍素質(zhì)較高，GE會時刻和員工進(jìn)行溝通，根據(jù)員工不同的崗位進(jìn)行交流，力圖使每個人都了解到本部門甚至整個GE現(xiàn)在的運(yùn)營狀況，以及未來的走向。在溝通中，如果發(fā)現(xiàn)員工會出現(xiàn)懶散懈怠的工作狀態(tài)，GE就會通過一些挑戰(zhàn)來激勵員工，使員工更好地完成自我提升，可見GE十分重視員工的個人成長，因?yàn)?，沒有高素質(zhì)的員工，也就沒有高素質(zhì)的企業(yè)。

海納百川，有容乃大。GE多樣式的領(lǐng)導(dǎo)力傳承培養(yǎng)方式，對于困惑中的中國企業(yè)，不失為學(xué)習(xí)的榜樣。 (編輯/雨馬）