張　衢

錢財(cái)之事，做精了皆是神通，做細(xì)了俱為資深；銀行之事，做透了皆是學(xué)問，做通了俱為藝術(shù)。當(dāng)人、財(cái)相聚，故事就精彩；當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)與競爭臨頭，經(jīng)營就需同技法結(jié)伴。經(jīng)營實(shí)為一種訣竅，深含著思想與技法，這種賺錢能力并不都來自書本，它與市場貫通，在實(shí)踐中提煉創(chuàng)新，才有不敗的生命。經(jīng)營充滿著技法，既是權(quán)力的表現(xiàn)方法，也是管理的心靈藝術(shù)，更是思想的自我飛越。

讓分行“赴京趕考”

我從當(dāng)市行行長開始，每年年初有一件事不放手，就是聽取各支行的年度財(cái)務(wù)匯報(bào)。我在浙江、廣東任省行行長的幾年，同樣聽取各家二級分行匯報(bào)，審核年度工作安排。表面上看，是圍繞著財(cái)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)，其實(shí)我的用心遠(yuǎn)不在財(cái)務(wù)，因?yàn)樨?cái)務(wù)僅是指標(biāo)，比指標(biāo)更重要的是措施，經(jīng)營之要義在于措施是否得當(dāng)，而措施則來自于上下協(xié)同的認(rèn)識和步調(diào)，這是個(gè)抓手。

每年下達(dá)財(cái)務(wù)計(jì)劃都要作難人，中途變動(dòng)因素也多。上面總希望把指標(biāo)定得高一些，讓下面跳一跳正好夠得著，挖出最大的潛力；下面總希望把指標(biāo)定得低一些，有個(gè)保險(xiǎn)系數(shù)，哪怕多完成也算是超額的成果，體現(xiàn)自己奮斗的成績，圖個(gè)好形象并得到加分。上面總有充足理由把計(jì)劃分下去，下面總能超額完成任務(wù)。上面算的是大賬，總管著小賬，不行的話就改一改權(quán)重系數(shù)，像是如來佛；下面算的是細(xì)賬，總能找到大賬不切實(shí)之處，像是個(gè)孫悟空。年初叫難年底報(bào)喜，年年輪回。其實(shí)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者僅著眼于讓分行接受指標(biāo)，還僅是如來佛戲弄孫悟空之易，顯示的是權(quán)力與指令；只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者著眼于讓分行增強(qiáng)競爭力，才有精心謀劃應(yīng)對市場之難，顯示的才是關(guān)愛與鼓勁。只要努力經(jīng)營，哪會不冒利潤？必須引入市場競爭力的大目標(biāo)，讓市場的壓力來替代上級的壓力，把雙方的著眼點(diǎn)從指標(biāo)之爭轉(zhuǎn)移到市場競爭。

出于這樣的思考，我總是抓住溝通這一環(huán)節(jié)不放，每年不厭其煩地抓經(jīng)營工作匯報(bào)。要求二級分行匯報(bào)五項(xiàng)內(nèi)容：簡述上年的工作情況，分析當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)金融狀況、本行市場地位與優(yōu)劣勢，本年度工作目標(biāo)和經(jīng)營指標(biāo)，制訂的依據(jù)及主要措施，以及對上級行的要求。二級分行班子及主要的業(yè)務(wù)科長約有十余人，省行班子與處長全部參加，一家分行半天，匯報(bào)過程中每個(gè)人都能提問、解答，十分緊張又活躍，面對面地溝通、建議、指導(dǎo)，透明度大，最后由我總結(jié)并提出要求。這可稱之為兩級會審，審議匯報(bào)內(nèi)容、確認(rèn)財(cái)務(wù)指標(biāo)、確定經(jīng)營方向及措施，認(rèn)定了就照此執(zhí)行和檢查。整個(gè)過程檢驗(yàn)著分行班子的能力，識別著行長及管理干部們的素質(zhì)、思路和水平，使省行得以全面了解情況、當(dāng)面解決問題并明確經(jīng)營要點(diǎn)，使兩級行高度統(tǒng)一了認(rèn)識，猶如經(jīng)歷一場培訓(xùn)般得到經(jīng)驗(yàn)和啟示。

這樣做對二級分行的觸動(dòng)極大，在各方專家和領(lǐng)導(dǎo)面前，一切都被解剖得清晰、真實(shí)而無法躲藏，一切都需現(xiàn)場應(yīng)答而無法拖延，一切都在考驗(yàn)管理基礎(chǔ)而無法推諉，被稱之為“赴京趕考”。盡管會前作了詳盡的準(zhǔn)備或演示，匯報(bào)提綱已經(jīng)爛熟，行長們幾乎把每項(xiàng)業(yè)務(wù)都了解清楚了，每一筆賬都反復(fù)算對核準(zhǔn)，副行長、科長們也都作了精心準(zhǔn)備，不敢怠慢，但仍擔(dān)心經(jīng)不起上級行家的挑剔，指標(biāo)更不敢弄虛作假，否則能過關(guān)嗎？這種匯報(bào)的意義就在于過程，迫使行長們真正全面地去了解、掌握本行的經(jīng)營情況，搞透財(cái)務(wù)經(jīng)營，粗放變精細(xì)，外行變內(nèi)行，辦法就有了。

在這種場合下分行上報(bào)的財(cái)務(wù)指標(biāo)一定高于省分行的預(yù)算，因?yàn)槿绻麍?bào)低了，丟臉不用說，且很難應(yīng)對省行專業(yè)處長們的計(jì)算，只能落敗而歸；如果指標(biāo)報(bào)高了，我就會主動(dòng)地提示他估算的錯(cuò)誤，實(shí)事求是降一塊，他們深為感動(dòng)。會后，二級行落實(shí)指標(biāo)的自覺性很強(qiáng)，每個(gè)月都在算賬，一旦發(fā)現(xiàn)問題盡快補(bǔ)救。第一年匯報(bào)時(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，但第二年匯報(bào)就截然不同，他們早早作了安排，有的分行更自信地提出了階段性的發(fā)展指標(biāo)，沒有人討價(jià)還價(jià)，個(gè)個(gè)拼命向上。不少分行都學(xué)著用同樣的辦法讓支行匯報(bào)，使經(jīng)營機(jī)制往下延伸，當(dāng)然做得更細(xì)，會涉及每一筆貸款本息狀況，每一戶存款情況，支行行長也會非常努力地按月控制經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行。幾年下來就成了經(jīng)營行家里手，廣東許多分支行行長都能條理清楚地講出經(jīng)營狀況，就是這種機(jī)制所促成的。

算賬是進(jìn)入市場的經(jīng)營武器

中國許多銀行的管理者，懂業(yè)務(wù)精于作業(yè)管理的不少，懂財(cái)務(wù)善于經(jīng)營核算的卻不多，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)皮肉分離總貼不緊。他們對業(yè)務(wù)發(fā)展的沖動(dòng)更大于對收獲利潤的沖動(dòng)，對業(yè)務(wù)規(guī)模的追求更大于對成本管理的追求，始終是銀行經(jīng)營之憾事，也是舊體制遺留的悲傷，近幾年來改善得十分艱難。

當(dāng)行長與專業(yè)管理者們接觸不到機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、人力成本的精細(xì)管理，也就感受不到成本控制，自然不懂算賬、不善算賬，更不能貫通其中。因此，當(dāng)你與他算賬的時(shí)候，即刻就被你列舉的財(cái)務(wù)關(guān)系弄懵了。例如，那些年我在很多分行說，新增1億元貸款只能得到100萬元利潤，清收100萬元呆賬不就等價(jià)于增量貸款嗎？在不少地區(qū)，放貸不比清收容易且風(fēng)險(xiǎn)更大，清收成為更重要的自救途徑，多清收幾萬元，就等于這個(gè)員工多創(chuàng)造了利潤。這樣說，就在于鼓勵(lì)不良資產(chǎn)多的分行通過清收來改善經(jīng)營狀況，這么簡單的算法所揭示的道理，卻有很多人從未思考過。攬存100萬元、貸款10O萬元、清收1萬元呆賬、營收中間業(yè)務(wù)1萬元之間的共同點(diǎn)在哪里？當(dāng)你揭示其財(cái)務(wù)價(jià)值，更指出其中經(jīng)營難度和風(fēng)險(xiǎn)程度有異的時(shí)候，才會思索如何運(yùn)用其相同、相異之關(guān)系，巧用經(jīng)營技法。這個(gè)道理我在許多分行重復(fù)地闡述過，告訴大家要會算賬，只要把握價(jià)值就有了最基本的經(jīng)營觀，去實(shí)現(xiàn)經(jīng)營指標(biāo)創(chuàng)造收益。

人們對算賬常常望而卻步，因而首要的是要把當(dāng)事者逼進(jìn)經(jīng)營之門，親歷其境比啃讀書本更快弄得明白。如上篇所述，采取由二級分行行長匯報(bào)經(jīng)營財(cái)務(wù)的方法，就是將他們逼上梁山。這樣在事前，行長們不得不親自對所有經(jīng)營事項(xiàng)作深入了解測算，做到心中有數(shù)，這是個(gè)學(xué)習(xí)掌握的過程；在事后，必須每月都核對經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行情況，核查到所有業(yè)務(wù)細(xì)目，特別是信貸客戶，哪一戶收息多少都影響總收入，行長們豈會不關(guān)心各方的細(xì)節(jié)與信息？如果某項(xiàng)收入短缺，勢必要增加其他收入或壓減成本去彌補(bǔ)。這是個(gè)實(shí)踐的過程，逼得他們事事融入經(jīng)營活動(dòng)，日日思考磨練技法，豈有不長進(jìn)之理？

授人以魚，不如授人以漁，算賬是一項(xiàng)提高管理素質(zhì)最有效的方法。以往每次我去分行，都會詢問財(cái)務(wù)情況，出于兩個(gè)目的：一是考察這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)觀念，其實(shí)就是經(jīng)營理念。有算賬意識的才會是經(jīng)營到位的，你稍作指點(diǎn)，他便靈犀相通，一來一往當(dāng)然投機(jī)，反之很費(fèi)勁，財(cái)務(wù)之言不便說白，自然半句多。二是促使基層行長們加強(qiáng)財(cái)務(wù)技能的學(xué)習(xí)提高。匯報(bào)當(dāng)然有壓力，一個(gè)分支行行長準(zhǔn)備財(cái)務(wù)匯報(bào)的過程，是深入領(lǐng)會釋疑的過程，回答好上級對財(cái)務(wù)問題的挑剔并不容易，它涉及所有的業(yè)務(wù)渠道和經(jīng)營方面，倘若缺少基本功，常會說不清道不明在現(xiàn)場失態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)素質(zhì)和算賬能力是一種經(jīng)營形象和榜樣，下屬跟不上，前景總不妙。

從算財(cái)務(wù)賬引申開去，銀行的經(jīng)營者當(dāng)自覺地掌握算賬的技能，使之成為一種有效的工作方法：

第一，算大賬、細(xì)賬，不算小賬、死賬。在確定區(qū)域經(jīng)營政策的時(shí)候算的是大賬，不能算各自的小賬，而執(zhí)行中要講究因地制宜?！耙坏肚小泵菜乒剑瑢?shí)為形而上學(xué)，而算小賬將扭曲業(yè)務(wù)方向，最終傷害了本身的競爭力。對大客戶而言，營銷各類業(yè)務(wù)也得統(tǒng)算大賬，有主有次，有得有舍，既有憂患，又確保銀行最大的經(jīng)營利益。內(nèi)部核算上要算細(xì)賬而不算死賬，例如工行對數(shù)據(jù)運(yùn)行成本核算定價(jià)，看來只收取每筆業(yè)務(wù)費(fèi)8分錢，收取每個(gè)賬戶費(fèi)1元錢，卻促使分行主動(dòng)壓縮數(shù)千萬戶無效賬戶，體現(xiàn)出杠桿效應(yīng)。對新產(chǎn)品開發(fā)、新業(yè)務(wù)的投入不能算死賬，否則會將其扼殺在萌芽之中。

第二，不時(shí)地算算基礎(chǔ)資源是否與業(yè)務(wù)、利潤結(jié)構(gòu)適配。領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營責(zé)任就是要確保所使用的各類資源能獲取最大的效率，資源配置合理了，經(jīng)營戰(zhàn)略方不成空談，反之，工作目標(biāo)必受影響。在今后相當(dāng)長的一個(gè)階段里，調(diào)整好人員、機(jī)構(gòu)布局依然是銀行最重要的改革措施，不要因?yàn)槠潆y度大而不敢觸動(dòng)，不要因?yàn)楸砻嫫届o而不愿啟動(dòng)，參照先進(jìn)銀行的經(jīng)營模式，著眼于未來發(fā)展趨勢大膽行動(dòng)吧！差距展示著經(jīng)營方向，事在人為，早行動(dòng)者自主動(dòng)。

第三，估算自己工作的精力是否用在重點(diǎn)市場上。用最多的精力關(guān)注最重要的市場，這是經(jīng)營所迫、效益驅(qū)動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注之處總會更好、更順，問題得以及時(shí)解決。重要市場的問題總是最新最急的問題，次要市場的問題多是常態(tài)的問題，精力是有限的，不妨常作反?。汉馁M(fèi)的精力是否得到了市場的回報(bào)？

許多分行行長都怕我算賬，也喜歡學(xué)我算賬。其實(shí)，算賬只是分析事物的一把鑰匙，它使人善于比較，在對比之中作出評價(jià)，在評價(jià)之后作出選擇，斷定差距，取其更優(yōu)，有所為有所不為。

排名的魔法

人們都很在乎排名，因?yàn)榕琶峭愔g的比較，事關(guān)名聲，也是對現(xiàn)實(shí)狀態(tài)所作評價(jià)的結(jié)論。排名具有一種魔法：一匹黑馬揚(yáng)鞭上去，即刻打亂了原先的秩序，它跨越得越多波及面越大。這種氣息深深地壓迫著人們的胸腔，內(nèi)生出不安的情緒，感受到無形的壓力，隨之緊張地研究思考起來。

也許你會說考核事關(guān)切身利益，人們當(dāng)然會計(jì)較排名，可不屬于考核類的排名同樣發(fā)揮作用，因?yàn)榕琶l(fā)出一種機(jī)制的魔力。記得我在廣東分行任職時(shí)，為了分析經(jīng)營機(jī)構(gòu)的狀態(tài)，曾將所屬220多個(gè)支行按照6項(xiàng)指標(biāo)自然排序列表，按季公布。我走到哪個(gè)支行，只需查閱或讓支行行長報(bào)出支行各類排序，就清楚地顯示出這個(gè)行的管理規(guī)模和狀態(tài)等級，像編碼般一目了然；而支行行長也十分清楚自己的水準(zhǔn)，會一五一十地匯報(bào)自己的經(jīng)營位次、變動(dòng)和工作情況，上下定位都準(zhǔn)確，工作指導(dǎo)自然不會誤診走調(diào)。最使我受觸動(dòng)的是，支行行長們十分計(jì)較位次的變動(dòng)，上升者以此為榮，下滑者焦慮尋因，似乎上行是先進(jìn)而下滑就是退步，出現(xiàn)爭先恐后的景象。原先設(shè)計(jì)排序的指導(dǎo)思想，只是了讓大家知己知彼能了解情況，使管理部門能對癥下藥，卻收獲了分支行奮起競爭的機(jī)制，這是我未所料及也是求之不得的。例如有10%的機(jī)構(gòu)跳躍提升了十幾位，幾乎就將所有機(jī)構(gòu)原有的位次后移，引得其他眾多支行行長坐立不安——哪怕不求進(jìn)步，也總不能退步吧？這正是排名機(jī)制的奧秘。一般情況下，各項(xiàng)經(jīng)營因素總會催生出黑馬躍起，攪得不寧靜、坐不住、很熱鬧，人們盯著排行榜，既想趕別人，又擔(dān)心著被超越，誰都早早地等待或催問季度列表的公布。一旦公布，支行班子常會分析指標(biāo)或?qū)ふ也罹?，制訂措施并確定下一個(gè)趕超的新目標(biāo)——你不超越別人，就會被人趕上。上級行坐觀其爭，引導(dǎo)其上，不用揚(yáng)鞭便把200多個(gè)支行的經(jīng)營氛圍調(diào)動(dòng)了起來，這是一種內(nèi)生的競爭機(jī)制，是管理的活力。

應(yīng)當(dāng)指出，排名有內(nèi)外之分，系統(tǒng)內(nèi)部排名不等同于外部市場排名，財(cái)務(wù)指標(biāo)排名更不等同于競爭力排名。一家銀行機(jī)構(gòu)的內(nèi)部排名，是在同一個(gè)制度下比經(jīng)營、比潛力、比效率，只是表明財(cái)務(wù)與經(jīng)營管理能力上的差距，由于各自處在不同的經(jīng)濟(jì)區(qū)域，無法比較經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)和客戶的合理性，也說明不了競爭力。人們不會說此省市的工行比彼省市的工行強(qiáng)，只有在同一地區(qū)、相同環(huán)境下銀行之間才較量著經(jīng)營力高下。當(dāng)下的大銀行在全國的布局中，東部、中部、西部的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境基本確定了機(jī)構(gòu)在內(nèi)部經(jīng)營管理中的位次，少有黑馬躍起，這種差距短期內(nèi)不會有大的變化。因此，內(nèi)部的排名更重在鑒定經(jīng)營狀況，也容易滋長保守的心態(tài)。

既然增強(qiáng)市場競爭力是銀行日益期望的重要目標(biāo)，就不能只是說教，必須將其納入考核，作為重要內(nèi)容來補(bǔ)充和校驗(yàn)分行的經(jīng)營狀態(tài)。外部的排名就是社會競爭力的名片，就是社會對一家銀行的解讀，一旦忽視就會減弱競爭機(jī)制。例如，有些分行早已在當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)之中落伍，競爭力衰落，退縮過快卻無人察覺或反映，分行行長們自賞著系統(tǒng)內(nèi)未變的排名，猶如南郭先生般安然度日。正如IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》一書中十分肯定地說：“人們只會做你檢查的，而不會做你期望的。”誰都明白，在當(dāng)?shù)貭帍?qiáng)不容易，那可是真本事，超越別人必須有過人之招。我對一些分行行長說：當(dāng)?shù)氐呐盼桓匾?，對管理的影響力更大，千萬別小看。別以為系統(tǒng)內(nèi)排名靠前就行，那只是一紙文件，別無再多的意義。可你們天天在當(dāng)?shù)亟?jīng)營，競爭力不強(qiáng)就抬不起頭，口碑差受壓抑營銷更難，天天受氣必人心渙散，隊(duì)伍沒有士氣能帶好嗎？這種狀況才是最可悲的。地區(qū)競爭力下降不正有你領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任嗎？別當(dāng)鴕鳥，以為能瞞得住員工。

內(nèi)部考核排名不足以表明經(jīng)營力、競爭力，而市場的排名始終是首要的標(biāo)志。銀行上市后進(jìn)入了國際大市場，隨之引入了多種鑒定核查的體系，有按照資本金或資產(chǎn)額排名、按照利潤或營業(yè)收入排名、按照市值排名等比較機(jī)制，激勵(lì)著銀行摩拳擦掌一爭高下。但是區(qū)域內(nèi)不同銀行機(jī)構(gòu)之間怎么比較？用怎樣的考核排名來鑒別和激勵(lì)其經(jīng)營？這個(gè)課題當(dāng)盡快解決，只要列入地區(qū)競爭力的考核，排名必定會施展其魔法，逼得機(jī)構(gòu)奮進(jìn)。(作者為中國工商銀行副行長)（摘自2008年第1期《現(xiàn)代商業(yè)銀行》）