合肥神馬科技股份有限公司是我國電線電纜的明星企業(yè)。盡管近年來電線電纜行業(yè)的市場環(huán)境很好，但是，合肥神馬的成功還是有著自己的“絕活”即自己獨(dú)到之處的。我們至少可以看出以下幾點(diǎn)。

第一，現(xiàn)場主義。合肥神馬的岳光明是有著碩士研究生學(xué)歷的高級工程師，是出名的科技攻關(guān)能手。更重要的是，他除了公務(wù)接待，只要進(jìn)公司就是一身藍(lán)色工作服。按照他本人的說法，是因?yàn)椤耙簧砉ぷ餮b可以隨時(shí)上操作臺，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題?！痹谶@里，我們看到了一個“現(xiàn)場主義”的老總。沃爾瑪?shù)睦峡偪赡茈S時(shí)出現(xiàn)在現(xiàn)場。所以如果一個企業(yè)的老總主要時(shí)間聽匯報(bào)，大概就有問題了。因?yàn)槟菢泳鸵呀?jīng)染上了類似于某些官員的官僚主義弊病，企業(yè)也搞不好。

第二，品牌戰(zhàn)略。合肥神馬的制勝法寶之一是品牌戰(zhàn)略。本來，所謂的品牌效應(yīng)在生活資料領(lǐng)域效果最明顯，因?yàn)槟承┥钕M(fèi)品功能雷同、價(jià)格差異也不大，消費(fèi)者無法選擇。這時(shí)，名牌則凝結(jié)了產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等一系列因素，成為了一種產(chǎn)品與另一種產(chǎn)品區(qū)別的最顯著的標(biāo)志。但是，電線電纜除了家庭裝修一小部分外，基本上屬于生產(chǎn)資料。按理說，生產(chǎn)資料的品牌效應(yīng)沒有消費(fèi)品那么明顯，因?yàn)檫@時(shí)是“專家購買”，而不是普通消費(fèi)者的“非專家購買”。不過，當(dāng)線纜產(chǎn)品同質(zhì)化也很嚴(yán)重的時(shí)候，“專家”也變成了“非專家”。合肥神馬抓住了品牌的制高點(diǎn)，是非常明智的。

第三，國際競爭。合肥神馬的國際化戰(zhàn)略也很成功，比如其產(chǎn)品出口到二十多個國家和地區(qū)、2007年在美國克利夫蘭和泰國曼谷舉行的國際線纜設(shè)備專業(yè)展會上大放異彩、在2008年將利用與南中香港公司合資經(jīng)營的契機(jī)繼續(xù)開拓國際市場等等?？梢钥闯觯戏噬耨R是在國內(nèi)激烈競爭中取得優(yōu)勢并乘勝出擊國際市場的。這個過程比較自然，也符合規(guī)律。當(dāng)年日本家電行業(yè)企業(yè)在國內(nèi)競爭充分的情況下，一些企業(yè)不得不到國外去想辦法。

第四，自主創(chuàng)新。合肥神馬的競爭優(yōu)勢來自與自主創(chuàng)新。現(xiàn)在，“自主創(chuàng)新”成了一個非常時(shí)髦的名詞。但是，自主創(chuàng)新不應(yīng)該僅僅是一句空洞的口號，那樣給人的感覺會是變了味，成了“為了自主創(chuàng)新而自主創(chuàng)新”。合肥神馬的自主創(chuàng)新的根源在于競爭性領(lǐng)域，在于壓力下的生存。因此，自主創(chuàng)新首先應(yīng)該是企業(yè)本身生存的需要，同時(shí)也是發(fā)展和實(shí)現(xiàn)理想的需要。因此，喊了半天的口號，不如把企業(yè)放到競爭的環(huán)境之中。換句話說，自主創(chuàng)新不是乞求來的，而是環(huán)境逼出來的。自主創(chuàng)新不是“要我創(chuàng)”而是“我要創(chuàng)”。

第五，成本漲價(jià)。作為“料重工輕”的行業(yè)，電線電纜產(chǎn)品的成本構(gòu)成中占全部成本的80%以上，合肥神馬當(dāng)然受到一定的影響。由于他們早在一年之前就已經(jīng)開始關(guān)注原材料價(jià)格的上漲了，很早就做好了應(yīng)對策略，因此原材料快速上漲并沒有對其生產(chǎn)成本造成過大的影響。特別是他們抓住機(jī)遇擴(kuò)大市場占有率，提高了品牌影響力。這一點(diǎn)在其他某些行業(yè)的情況有所不同。比如有的家電生產(chǎn)已經(jīng)過剩了，本來應(yīng)該重新洗牌，但是政府出面幫忙解決問題，這時(shí)企業(yè)好比是“永遠(yuǎn)長不大的嬰兒”。還有的能源、基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)，一有價(jià)格問題，轉(zhuǎn)嫁給下游以及消費(fèi)者便完事大吉。那還怎么會提高管理水平？

第六，組織再造。合肥神馬本身就是內(nèi)部整合、重組的產(chǎn)物。原有的模式是關(guān)聯(lián)臺資企業(yè)華新電工從事產(chǎn)品銷售和技術(shù)開發(fā)，合肥神馬負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造和售后服務(wù)，效果并不好。2007年兩個企業(yè)進(jìn)行重組，消除了研發(fā)——生產(chǎn)——銷售供應(yīng)鏈上的障礙，效率大大提高。特別是公司更名為合肥神馬科技股份有限公司，棄用“華新”品牌打出“神馬”品牌。因此，為了實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，企業(yè)內(nèi)部、集團(tuán)內(nèi)部、策略聯(lián)盟成員之間實(shí)施組織再造都是值得考慮的。

作者系中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所研究員