通過網(wǎng)絡(luò)直銷，PPG創(chuàng)造了一天賣出一萬件襯衣的服裝業(yè)記錄。傳統(tǒng)服裝企業(yè)紛紛跟進(jìn)，故事才剛剛開始

德國奧圖公司沒有想到，直到他們撤出中國7年之后，服裝直銷市場才開始火爆起來。

2007年，一股襯衫網(wǎng)購潮流突襲而來。起先是PPG，然后是BONO、VANCL等男裝直銷品牌先后亮相。一時(shí)間，電視、報(bào)刊雜志、互聯(lián)網(wǎng)上到處充斥著它們的廣告。PPG男士襯衣的銷量，甚至直逼行業(yè)老大雅戈?duì)?，?chuàng)造了一天賣出一萬件襯衣的記錄，一時(shí)驚為PPG神話。

十幾年前，奧圖這家全球最大的服裝郵購公司進(jìn)入中國市場，但由于物流配送、銀行支付、信用制度尚未完善，對于大多數(shù)人來說，直銷仍然是個陌生的名詞。2000年，奧圖公司最終選擇退出中國市場。

恰好在這一年，攜程、阿里巴巴、易趣——這些日后為人所熟知的電子商務(wù)公司，獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資的第一筆資金。經(jīng)過多年發(fā)展，眼下，與傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合的網(wǎng)絡(luò)零售正在成為電子商務(wù)投資新熱點(diǎn)。

創(chuàng)業(yè)投資研究機(jī)構(gòu)ChinaVenture于2007年12月發(fā)布《2007中國電子商務(wù)行業(yè)投資價(jià)值研究報(bào)告》指出，未來一段時(shí)間內(nèi)，將會有越來越多的傳統(tǒng)零售行業(yè)進(jìn)入B2C(商家對個人)市場，但目前的市場競爭結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)分散化特點(diǎn)。

當(dāng)下襯衫網(wǎng)購熱可以視為電子商務(wù)與傳統(tǒng)零售行業(yè)一次美好的邂逅。對于電子商務(wù)公司來說，重心在于B2C商務(wù)平臺本身，男裝只是他們可供選擇的眾多商品之一；而對于陸續(xù)跟進(jìn)的傳統(tǒng)服裝企業(yè)來說，B2C不過是一種全新的銷售模式，它們更關(guān)心的是服裝本身。

PPG神話并不只是一個例外， BONO、VANCL等其他越來越多的直銷服裝品牌風(fēng)起云涌，對于襯衫網(wǎng)購來說，故事還是剛剛開始。

PPG先行

隨著淘寶、拍拍等網(wǎng)站的興起，服裝網(wǎng)上銷售已變得司空見慣，但真正使網(wǎng)絡(luò)直銷深入服裝業(yè)的卻是PPG的崛起。

無店鋪直銷模式雖然并不新鮮，但從未在國內(nèi)成為主流，盈利模式的探索也多乏善可陳。業(yè)內(nèi)人士指出：正是卓越、當(dāng)當(dāng)、淘寶等電子商務(wù)公司對直銷市場的普及，使得PPG式企業(yè)有了生存基礎(chǔ)；而PPG的自有品牌直銷市場的推進(jìn)，又使得電子商務(wù)多了一類暢銷品類。

成立之初，PPG每個月的銷售增長超過30％，目前它在業(yè)界保持的銷售業(yè)績是——每天賣掉1萬件襯衫，而2007的銷售目標(biāo)則是鎖定在10億到15億元。

PPG的快速發(fā)展吸引了風(fēng)險(xiǎn)投資商的注意，到目前為止包括TDF、JAFCOASIA與KPCB等國際性風(fēng)險(xiǎn)投資公司，已經(jīng)對PPG展開了兩輪近5000萬美元的投資。

頭頂“服務(wù)器服裝公司”光環(huán)的PPG，現(xiàn)在幾乎成為了所有競爭者的研究對象。

PPG首席營銷官趙奕松稱，PPG是服裝界的戴爾。這家成立于2005年10月的公司，五百多名員工和三個倉庫就是最主要的資產(chǎn)。作為一家既無自己的加工工廠，又無自己的門店銷售的直銷公司，PPG每天上萬件的襯衫訂單，全部依靠24小時(shí)的呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)來完成。

網(wǎng)絡(luò)直銷最大的優(yōu)勢就在于渠道成本的縮減。趙奕松透露，一件襯衫的85%的利潤都被中間渠道商拿走，傳統(tǒng)服裝行業(yè)難言暴利。中間商利潤空間也有限，受限于數(shù)目龐大的店面，利潤再次被分流，進(jìn)而導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)鏈利潤下降。

PPG則是風(fēng)險(xiǎn)投資商們眼中典型的“輕公司”：通過IT技術(shù)，PPG將倉儲系統(tǒng)、物流、采購和生產(chǎn)都互聯(lián)互通，形成一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。這條供應(yīng)鏈帶的最大好處是7天庫存。而傳統(tǒng)服裝行業(yè)的庫存期一般長達(dá)60－90天。

除了自主設(shè)計(jì)和自有品牌以及電話呼叫中心、訂貨網(wǎng)站，PPG將產(chǎn)品上下游的全部環(huán)節(jié)悉數(shù)外包——從生產(chǎn)加工到配送發(fā)貨，其銷售的服裝就是由位于長三角地區(qū)的七家合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)，而PPG負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的管理。

但是，沒有中間商并不是什么核心競爭力，這是B2C企業(yè)都具備的行業(yè)屬性。PPG核心競爭力在哪里？業(yè)內(nèi)人士指出，搶占市場先機(jī)、強(qiáng)大的生產(chǎn)銷售與供應(yīng)鏈管理能力、高額的廣告支出是締造PPG成功的三大因素。

號稱為“服務(wù)器服裝公司”的PPG試圖將生產(chǎn)銷售與供應(yīng)鏈管理——這二者融為一體：一方面，在生產(chǎn)管理上以“戴爾模式”提高效率；另一方面，實(shí)施以品牌為核心的“供應(yīng)鏈管理”，在客戶群與生產(chǎn)企業(yè)之間尋找“最佳資源組合”。

通過報(bào)紙、直郵雜志、電視、網(wǎng)站、戶外媒介等多種形式的廣告覆蓋，PPG在短短一年的時(shí)間內(nèi)贏得了廣泛的知名度。完全復(fù)制IT直銷廠家的密集廣告也是PPG搶占市場的策略之一。

鑒于PPG是行業(yè)新進(jìn)入者，同時(shí)也是新模式的創(chuàng)新者。這也就意味著PPG要在用戶心中新建立其品牌的認(rèn)知度和購買度，需要投下巨大的市場推廣費(fèi)。

趙奕松表示，平面廣告就是PPG的店。業(yè)內(nèi)人士透露， PPG每年的宣傳費(fèi)用占總成本的50％以上。2007年，PPG廣告支出接近4億元，是當(dāng)年國內(nèi)男士襯衫當(dāng)之無愧的廣告標(biāo)王。對此，趙奕松認(rèn)為，廣告的密集增長直接完成銷售的爆炸式增長。

PPG也面臨著短板。首先，B2C模式易于模仿，這也是在短時(shí)間內(nèi)，大量企業(yè)能迅速進(jìn)入這一領(lǐng)域的原因所在。其次，由于PPG此前并無服裝制造經(jīng)驗(yàn)，將生產(chǎn)外包給不同廠商，質(zhì)量不等情況在所避免。此外，高額的廣告費(fèi)最終還是要轉(zhuǎn)嫁到產(chǎn)品售價(jià)上的，而“無店面、無倉儲、無工廠”的低成本優(yōu)勢也面臨大打折扣的窘境。

跟進(jìn)者遲到了嗎？

PPG的成功，吸引了大批后來者跟進(jìn)。

后來者大致有兩類，其一為電子商務(wù)公司，其二是美爾雅、報(bào)喜鳥等國內(nèi)的服裝界巨頭。前者基本上克隆PPG模式，但囿于資金因素，暫時(shí)還難以與PPG正面交鋒。而后者則挾持服裝制造優(yōu)勢，準(zhǔn)備與之分食市場。

一些傳統(tǒng)襯衫企業(yè)也將目光投入到了網(wǎng)絡(luò)直銷上來。由報(bào)喜鳥集團(tuán)和寶鳥服飾公司投資的男裝直銷品牌BONO于2007年7月成立，該品牌將投入億元以上的資金進(jìn)行初期市場培養(yǎng)；雅戈?duì)柲壳耙呀?jīng)在上海組建好網(wǎng)絡(luò)直銷團(tuán)隊(duì)，新網(wǎng)站正密切籌備中；海螺服飾也建立了自己的直銷品牌iConch。

PPG也嗅到了商戰(zhàn)的硝煙。趙奕松說，“在PPG迅速崛起的背后，一場激烈的暗戰(zhàn)已經(jīng)展開。目前PPG在中國已有不少于20家的競爭對手，而且他們的背后大多也有著著名風(fēng)險(xiǎn)投資的身影?！?/p>

最新的數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)已經(jīng)有近30個網(wǎng)絡(luò)直銷公司面市或正在創(chuàng)辦，BONO、BBS、51襯衫、VANCL以及當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等不約而同地將目光投向這里。原本并不被看好的這一傳統(tǒng)行業(yè)，無意間促使了近年來一直不溫不火的B2C模式的復(fù)興。

男裝B2C市場究竟有多大？易觀國際于2007年11月發(fā)布的《中國B2C電子商務(wù)市場年度綜合報(bào)告2007》顯示，2006年中國B2C電子商務(wù)市場銷售規(guī)模達(dá)37.2億元，較上年增長60%。

相關(guān)數(shù)據(jù)表明，隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，網(wǎng)絡(luò)銷售已逐漸走入人們的日常生活。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2001年到2006年，我國網(wǎng)絡(luò)購物的用戶規(guī)模從375萬人增加到4310萬人，交易額也由6億元增長至312億元。

男性襯衫的市場需求不容小視。CNNIC《第20次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》顯示：截至2007年6月30日，我國內(nèi)地網(wǎng)民總數(shù)為1.62億。從國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用普及率看，服裝網(wǎng)絡(luò)直銷市場仍非主流，尤其女性購物者幾乎掌握了全球80％的商品購買力，使這一市場受眾還局限在不愛逛街、購物目的直接的男士身上。

與女性服飾流行時(shí)尚求新求變不同的是，男士服裝隨潮流變化的趨勢不明顯，而且襯衫在版型上變化不大，是最易于標(biāo)準(zhǔn)化，也是少數(shù)幾類即使在實(shí)體店內(nèi)銷售也不需要試穿的服飾之一，這使得襯衫具有了網(wǎng)絡(luò)直銷的天然優(yōu)勢。

作為報(bào)喜鳥服裝旗下的一家子公司，BONO同樣察覺襯衫網(wǎng)購的巨大商機(jī)。BONO副總經(jīng)理高峰在接受《經(jīng)濟(jì)》記者采訪時(shí)表示，就像所有的電器都離開商場去了蘇寧、國美，襯衫和襪子也可能離開商場，全部在網(wǎng)上銷售。

借助于快速流水線，以及風(fēng)險(xiǎn)投資的資金支持，大規(guī)模的推廣成本無疑締造了PPG的營銷門檻。但是一些傳統(tǒng)服裝企業(yè)并不以為然。高峰認(rèn)為，與產(chǎn)品形態(tài)相對單一幾無創(chuàng)意的PPG模式相比，傳統(tǒng)服裝企業(yè)擁有多年生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在設(shè)計(jì)和開發(fā)上反而會給PPG這樣的競爭者高筑技術(shù)壁壘。

“進(jìn)入這個市場不需要任何門檻，這對所有人而言都是一個風(fēng)險(xiǎn)，任何人都可以模仿。”高峰表示，和PPG一樣，BONO采用的是一種Just In Time模式，它們通過IT技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)串起了上下游的鏈條，將庫存量降到了最低。

BONO選擇了差異化競爭的策略。上市伊始，BONO即推出了一系列的舉動，包括以一元錢銷售原價(jià)百元左右的高品質(zhì)男裝的“一元計(jì)劃”、開創(chuàng)高級襯衫網(wǎng)絡(luò)定制先河的高級襯衫定制服務(wù)等。

除了在消費(fèi)者定位、價(jià)位上與PPG有所區(qū)隔外，BONO將人際營銷引入了男裝銷售，以節(jié)省巨額的廣告開支。高峰認(rèn)為，“廣告轟炸”的營銷模式對于建立消費(fèi)者品牌忠誠度幫助甚微，如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)跟不上，或?qū)⒃斐韶?fù)面影響。

輕、重公司之爭

隨著BONO、VANCL等品牌浮出水面，傳統(tǒng)服裝企業(yè)對于直銷“輕公司”的反擊也已然開始。一場的“輕、重公司”的較量已經(jīng)初露端倪。

PPG的出現(xiàn)無疑具有鯰魚效應(yīng)。國內(nèi)服裝企業(yè)開始想盡辦法降低成本，以因應(yīng)來自PPG的挑戰(zhàn)。據(jù)悉，雅戈?duì)栒谟?jì)劃關(guān)閉大約100家500平米以下的店鋪。原因是這些店鋪每平方米銷售額沒有達(dá)標(biāo)。

中國的消費(fèi)者大多是價(jià)格敏感型，PPG省略了中間渠道的成本，襯衣售價(jià)在150元左右，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)零售商的襯衣價(jià)格。然而，PPG卻奇跡般地獲得了更高的利潤。PPG的毛利潤達(dá)60%，利潤率在40%左右，而傳統(tǒng)企業(yè)的利潤率不過15%-20%。

這讓傳統(tǒng)企業(yè)難以釋懷。不過，相比PPG這樣的輕公司，產(chǎn)業(yè)資本還面臨一個棘手問題——如何平衡與原有渠道商的關(guān)系。多年來傳統(tǒng)服裝行業(yè)有賴于與代理商和零售商的合作。網(wǎng)絡(luò)直銷的價(jià)格一般會比普通店面便宜，因此這里必然會涉及各自利益的平衡。因此，一些傳統(tǒng)服裝企業(yè)在涉足網(wǎng)絡(luò)直銷時(shí)，往往會設(shè)立新品牌。

“PPG的成功是天時(shí)、地利、人和的結(jié)果，是一種商業(yè)模式的成功。它們第一個跳出來，但不代表取得了最終的成功。當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)也改變游戲規(guī)則，我們就會迅速跟進(jìn)，而且擁有‘輕公司’無法企及的優(yōu)勢?！备叻灞硎?。

以PPG為代表的電子商務(wù)公司，背靠風(fēng)險(xiǎn)資本起家，服裝設(shè)計(jì)和制造能力和經(jīng)驗(yàn)的缺乏往往是其軟肋所在。業(yè)內(nèi)人士指出，PPG這種極大壓縮生產(chǎn)、庫存以及配送成本的方式同時(shí)對其在產(chǎn)業(yè)鏈條上的協(xié)調(diào)能力提出了很高要求。PPG也強(qiáng)調(diào)，其核心競爭力是品牌和對供應(yīng)鏈的控制，這也是其他企業(yè)所難以復(fù)制的。

而傳統(tǒng)企業(yè)對“輕公司”的產(chǎn)品的品質(zhì)則表示懷疑。在ＰＰＧ身后，高峰更愿意強(qiáng)調(diào)一家“重公司”的優(yōu)勢：“產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和質(zhì)量，這才是未來真正的競爭力之所在。”

雖然BONO同樣采用了網(wǎng)購、目錄銷售、呼叫中心等直銷手段，但擁有自己的“實(shí)體”——在上海松江和浙江溫州，BONO擁有占地300多畝的兩大現(xiàn)代化生產(chǎn)基地，20萬平方米廠房中擁有10條世界一流生產(chǎn)流水線，以及由具有46年專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的意大利著名工藝師喬瓦尼·內(nèi)利亞領(lǐng)銜的設(shè)計(jì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

在高峰看來，大多數(shù)的網(wǎng)上銷售公司目前只具有先發(fā)優(yōu)勢，而難以在技術(shù)上給后來者筑起壁壘。這也是模仿者眾多的主要原因?！澳壳昂芏嗥髽I(yè)在給價(jià)格做減法上，BONO要開始對價(jià)值做加法?！备叻灞硎荆珺ONO要做更實(shí)的輕公司。

BONO瞅準(zhǔn)了競爭對手的缺口，打算在設(shè)計(jì)和面料上走差異化路線，尋找不同定位。高峰介紹說：“現(xiàn)在一些公司主打產(chǎn)品牛津紡只是一種基本的面料，款型少，靠跑量取勝。我們完全可以推出更多的面料，適當(dāng)多樣化。在服裝行業(yè)，不可能是一家獨(dú)大的情況，因?yàn)橄M(fèi)者有各種個性化的需求，所以至今有各式各樣的品牌。”

面對輕重之爭，PPG首席運(yùn)營官黎勇勁曾表示，每個公司都有自己的定位，關(guān)鍵要看你是什么樣的公司，然后抓住你的重點(diǎn)，放掉非重點(diǎn)。不要為了重而重，也不要為了輕而輕。

競爭仍在繼續(xù)，但是PPG和BONO們逐漸明白，商業(yè)模式還只是個開頭，接下來得把注意力更多放在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)上。畢竟，消費(fèi)者才是輕重之爭的最后仲裁者。