2008年04月28日4時41分，北京開往青島的T195次列車運行到膠濟鐵路周村至王村之間時脫線，與上行的煙臺徐州5034次列車相撞。這次新中國成立以來最大的一起列車相撞事故造成72人死亡，416人受傷。

國務(wù)院“4·28”膠濟鐵路特大交通安全事故調(diào)查組認(rèn)為，膠濟鐵路特大交通事故是一起典型的責(zé)任事故，濟南鐵路局在這次事故中暴露出兩點突出問題：一是用文件代替限速調(diào)度指令，二是漏發(fā)臨時限速指令，從而造成事發(fā)列車在限速80公里的路段上實際速居然達(dá)到了131公里。這充分暴露了一些鐵路運營企業(yè)安全生產(chǎn)認(rèn)識不到位、領(lǐng)導(dǎo)不到位、責(zé)任不到位、隱患排查治理不到位和監(jiān)督管理不到位的嚴(yán)重問題；反映了基層安全意識薄弱，現(xiàn)場管理存在嚴(yán)重漏洞。

調(diào)查結(jié)果讓我們哀痛中有了一個清醒的認(rèn)知——這次慘劇是“海恩法則”與“墨菲定律”的一次以生命和鮮血為代價的激烈碰撞，苦干小小的“蟻穴”因量的累積而質(zhì)變。最終瓦解了高聳的安全屏障，而讓噬人的洪流肆虐奔騰。

逝者已矣，膠濟悲歌仍然在我們耳旁縈繞，然而，血的教訓(xùn)是否能讓我們對企業(yè)的運營安全有所警覺，意識到“脫線”的危險也在時刻威脅著企業(yè)這部呼嘯前行著的列車的安全?當(dāng)墨菲定律成為懸在企業(yè)頭頸之上的達(dá)摩克利斯之劍，深刻研讀海恩法則來防患于未然，或許就是企業(yè)健康成長的唯一依賴。

管理風(fēng)險本質(zhì)透視：錯在于“人”治在于“事” 蔣廉雄

偶然事件與管理風(fēng)險

盡管發(fā)生具有偶然性，但膠濟鐵路火車相撞事件不是偶然的責(zé)任事故或個案性事件。它以血的慘案方式展示“管理風(fēng)險”——這一企業(yè)發(fā)展中不可回避的問題——的存在。這種風(fēng)險，會使企業(yè)在某個領(lǐng)域甚至全局性的發(fā)展受到巨大挫折甚至致命性影響，國內(nèi)外業(yè)界的此種案例比比皆是。從企業(yè)發(fā)展看，風(fēng)險可能存在于財務(wù)、業(yè)務(wù)、管理和戰(zhàn)略等每一發(fā)展層次及其過程，而管理領(lǐng)域是高風(fēng)險區(qū)。

其實在我們身邊，類似膠濟鐵路火車相撞的管理風(fēng)險性事件頻頻發(fā)生：企業(yè)出售低質(zhì)量或有缺陷的產(chǎn)品或者服務(wù)，不當(dāng)或錯誤地處理產(chǎn)品問題或服務(wù)質(zhì)量問題，保險銷售人員在推銷時給客戶帶來侵?jǐn)_，員工的性騷擾，管理者的種族偏見以及性別歧視等，這些問題都曾給某些企業(yè)帶來巨大的管理風(fēng)險。

與以往相比，當(dāng)代企業(yè)處于一個高風(fēng)險時代。首先，從管理風(fēng)險的發(fā)生環(huán)境和過程來看，當(dāng)代企業(yè)發(fā)展面臨的環(huán)境愈來愈紛亂，管理對運行速度和運行效率的要求越來越高，管理涉及的技術(shù)以及人機互動過程越來越復(fù)雜。與此相伴的是，管理風(fēng)險發(fā)生的可能性增加了，風(fēng)險發(fā)生后的危害性也加大了。其次，雖然說21世紀(jì)的企業(yè)正面臨著一個機遇與風(fēng)險并富的時代，但很多企業(yè)決策者只看到了機遇一面，而忽視了新機遇后面所潛藏的風(fēng)險以及對維持發(fā)展本身所需要的風(fēng)險規(guī)避問題。企業(yè)在追求戰(zhàn)略性機遇的時候，忽視了現(xiàn)有業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理，發(fā)生風(fēng)險的可能性也就被放大了。此外，還要特別指出，對于中國企業(yè)，由于系統(tǒng)化和規(guī)范化管理的水平并不高，對于風(fēng)險的識別，控制和預(yù)測能力較弱，企業(yè)遭遇風(fēng)險的概率更大。

管理風(fēng)險是一種客觀存在。李嘉誠“90％時間先想失敗”的這句名言，就是告誡企業(yè)管理者要時時刻刻關(guān)注和提防風(fēng)險。

管理必有風(fēng)險，風(fēng)險在于“人禍”

從單一事件來看，風(fēng)險以及風(fēng)險的后果往往是偶然和不確定的，觀察、記錄何時何地發(fā)生何種風(fēng)險似乎只會得出雜亂無章的結(jié)果，譬如印度博帕爾農(nóng)藥廠的化學(xué)毒氣滲漏事件、蘇聯(lián)切爾諾貝核電站爆炸事件、美國“哥倫比亞”號航天飛機爆炸等都呈現(xiàn)偶然性發(fā)生的特點。雖然單個風(fēng)險的發(fā)生具有偶然性，但是，從總體角度看，大量風(fēng)險的發(fā)生則具有必然性，并有跡可尋。墨菲定律和海恩法則實際上就是對偶然性管理禍患事件發(fā)生具有必然性和相關(guān)性本質(zhì)的總結(jié)。

墨菲定律是英國機械工程師墨菲在1949年提出的。他認(rèn)為：“有可能造成差錯，必將造成。”墨菲于1949年參加美國空軍的一項實驗，其中一個項目是將16個火箭加速度計懸空裝在受試者上方，當(dāng)時受試者被告知有正確和錯誤的兩種方法將加速度計固定在支架上，但結(jié)果是仍有人將16個加速度計全部裝在錯誤的位置。墨菲定律說明了偶然性錯誤這一管理風(fēng)險現(xiàn)象的存在。對于某個管理環(huán)節(jié)或工作活動，如果客觀上存在著一種錯誤的做法，或者存在著發(fā)生某種事故的可能性，不管發(fā)生的可能性有多小，當(dāng)重復(fù)去做這件事時，事故總會在某一時刻發(fā)生。也就是說，只要發(fā)生事故的可能性存在，不管可能性多么小，潛在的事故隱患遲早會演變成現(xiàn)實的事故。

海恩法則是德國飛機渦輪機的發(fā)明者德國人帕布斯·海恩提出的。海恩法則指出：每一起嚴(yán)重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。因此，事故之前總有苗頭或征兆。海恩法則強調(diào)事故的發(fā)生是量的積累的結(jié)果，風(fēng)險發(fā)生存在1:29:300:1000的規(guī)律。海恩法則告訴我們，偶然性事件的發(fā)生可以識別和預(yù)測，控制苗頭可以消除事件的發(fā)生及其風(fēng)險。

但人們在解讀墨菲定律和海恩法則時，看到了管理風(fēng)險的必然性而忽視了其相關(guān)性。人們關(guān)注到在管理活動中，存在各種風(fēng)險隱患和差錯性因素。這些因素一旦導(dǎo)致事故，必將導(dǎo)致災(zāi)難。但是忽略了風(fēng)險發(fā)生存在各種可識別的關(guān)聯(lián)性原因，尤其忽略了隱患和差錯的發(fā)生與人有關(guān)的這一本質(zhì)特征。從經(jīng)驗數(shù)據(jù)看，無論是空難、礦難、火災(zāi)還是質(zhì)量事故，剔除少數(shù)天災(zāi)的因素外，大多數(shù)事故的發(fā)生可以歸結(jié)為“人禍”。中國民航總局編發(fā)過《人為因素》一書，該書總結(jié)發(fā)現(xiàn)，在所發(fā)生的安全事故和事故征候案例中，人為因素約占80％以上。

墨菲定律和海恩法揭示了管理風(fēng)險的必然性和相關(guān)性本質(zhì)。在這里，我們可進(jìn)一步闡釋其含義：1、風(fēng)險存在于一切管理活動中。企業(yè)在財務(wù)、業(yè)務(wù)、管理和戰(zhàn)略等不同層面及其相應(yīng)的過程中均存在風(fēng)險。2、風(fēng)險總會發(fā)生。如果存在隱患因素，在發(fā)現(xiàn)后不可將其看做是偶然現(xiàn)象，對它的發(fā)生不可存在僥幸心理。3、又與人有關(guān)的因素是管理風(fēng)險發(fā)生的重要原因，對與人有關(guān)因素的管理是風(fēng)險管理的重要任務(wù)。理解墨菲定律和海恩法則的含義，可以更好地思考控制管理風(fēng)險的原則和方法。

如何消除“人禍”：“管事”重于“管人”

墨菲定律和海恩法則反映了管理風(fēng)險發(fā)生的重要根源在于“人禍”，但消除“人禍”發(fā)生的隱患或差錯的合理途徑，是“管事”要重于“管人”。在這一點上，中國企業(yè)一直陷入錯覺和謬誤中。習(xí)慣上，很多企業(yè)對待管理風(fēng)險，以“管人”代替“管事”，以“處理”代替“管理”，其結(jié)果是中國企業(yè)有很強的風(fēng)險意識，但卻不善于管理風(fēng)險。要改變這一狀況，有效識別、預(yù)測和控制管理風(fēng)險，必須推崇科學(xué)管理，從“管人”轉(zhuǎn)向“管事”。

1、從“主觀定性”出發(fā)處理事故到從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)管理風(fēng)險。習(xí)慣上，我們以事故處理代替風(fēng)險管理。對于事故處理，又往往以“人員處理”為中心，且依靠主觀定性方式來進(jìn)行，對重大事件的處理更是如此。如何處理和給予什么處理往往取決于管理層當(dāng)時對事件的定性，這一方式體現(xiàn)了“人治”特點。轉(zhuǎn)向管“事”后，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略發(fā)展上建立風(fēng)險的管理原則、管理標(biāo)準(zhǔn)和管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行管理決策和實施。這樣，避免只顧“處理”，不顧“管理”，處理時因人論事，執(zhí)行時人走事變的狀況，實現(xiàn)和保持風(fēng)險管理的客觀性、一致性和持續(xù)性。

2、從對人的直覺判斷到對系統(tǒng)的客觀診斷探查原因。對于事故原因的分析，習(xí)慣性的方式也是圍繞著“當(dāng)事人”而不是“整體系統(tǒng)”來進(jìn)行分析，導(dǎo)致事故發(fā)生的真實和具體原因被忽視。在“管人”的角度下，“當(dāng)事人”被假定為這一隱患的主體，不論什么行業(yè)和單位發(fā)生風(fēng)險事件，(人的)認(rèn)識不到位、(作為人的)領(lǐng)導(dǎo)不到位、(人的)責(zé)任不到位、(人的)隱患排查治理不到位和(人的)監(jiān)督管理不到位，成為放之四海而皆準(zhǔn)的問題原因分析，而系統(tǒng)性分析和系統(tǒng)性的缺陷探測被忽視了。實際上，如果系統(tǒng)不改變或完善，換上誰，都有可能成為事故的當(dāng)事人，而且日后可能還會發(fā)生。只有從系統(tǒng)上進(jìn)行診斷，才可正確辨別現(xiàn)象發(fā)生的確切原因。

3、從大檢查，大動員等臨時治理方式轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部控制和獨立評價的長期監(jiān)督方式。傳統(tǒng)上，大檢查、大動員方式，成為我們治理事故的重要手段，它注重臨時性的現(xiàn)場效果而不是關(guān)注持久性的系統(tǒng)改進(jìn)。臨時性的“人治”方式當(dāng)然也沒錯，但有效的風(fēng)險管理更主要需要建立內(nèi)部控制和獨立評價制度，對日常的經(jīng)營活動和運作過程進(jìn)行持續(xù)評價，并開展控制和監(jiān)督，這樣才能有效降低和防止管理風(fēng)險的發(fā)生。

海恩之眼：企業(yè)死亡癥候掃描 梁錫崴

主持人語：昨天，一個個曾經(jīng)輝煌的企業(yè)如流星隕落天際；今天，還是有不少的企業(yè)搖搖欲墜，令人扼腕。企業(yè)在“突然死亡”或衰敗前，是否有征兆可循，從而讓企業(yè)及時規(guī)避前行中的一顆顆地雷，避免轟然崩潰的命運——

在美國，曾經(jīng)發(fā)生過一次類似膠濟鐵路撞車事故的事件。在1841年10月5日，美國馬薩諸塞至紐約的西部鐵路上兩列火車迎頭相撞，造成近20人傷亡。當(dāng)時美國社會反思的結(jié)果是，造成事故的根源不在員工，而是在于沒有專業(yè)的管理者、缺乏統(tǒng)一命令鏈、清晰的溝通報告路徑和清楚的個人職責(zé)描述，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一的情況下鐵路公司老板低劣的管理能力造成了種種安全隱患。最后，馬薩諸塞議會為平息民憤，強迫鐵路公司老板交出管理權(quán)，另聘具有管理才能的人擔(dān)任公司經(jīng)理。這場災(zāi)難引發(fā)了著名的“管理運動”，標(biāo)志著新的管理時代的開始，職業(yè)經(jīng)理人從此登上了歷史舞臺，管理也正式作為一門科學(xué)出現(xiàn)在世人的面前。

幾乎相同的兩起撞車事故，在美國和中國最后的結(jié)果和影響卻是截然不同，這正反映出中國的管理思維確實與西方不同：西方是注重流程、系統(tǒng)的精細(xì)化管理，遇到問題首先是看規(guī)章制度、風(fēng)險管理是否系統(tǒng)化；而中國式的管理還是“人治”的粗放管理，出了問題，不問流程只問人。

從管理學(xué)的角度來看，下級永遠(yuǎn)是沒有錯的，錯的是上級給了他們犯錯的機會和空間；人永遠(yuǎn)是不會錯的，錯的是制度和流程的缺陷提供了悲劇發(fā)生的土壤。因此，當(dāng)事故發(fā)生時，關(guān)鍵的并不是追究到底是人為的責(zé)任還是上天惹的禍，重要的是重新檢討我們的制度是否完善、流程是否清晰、執(zhí)行是否到位。犯錯并不可怕，可怕的是重復(fù)地犯同樣的錯誤，而無數(shù)細(xì)小的錯誤累積起來，往往就能讓一個企業(yè)萬劫不復(fù)。

在新環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理們遇到的最具挑戰(zhàn)性的問題已經(jīng)不是“我們怎樣才能成功”，而是“我們怎樣才能一直成功”，或者換句話說，是“我們怎樣才能不犯錯、少犯錯”。企業(yè)其實是個非常脆弱的系統(tǒng)，使命決定遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，組織決定資源的分布以及人財物的使用效率，因此一錯就會引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致全盤皆錯、滿盤皆輸。

在相關(guān)政府部門的支持下，我們對廣東的300余家企業(yè)進(jìn)行了長達(dá)3年的跟蹤調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在“突然死亡”或衰敗前，通常會出現(xiàn)一些典型的癥狀。俗話說，成功的故事總是十分相似，而失敗的教訓(xùn)卻千差萬別。但總體來說，企業(yè)在夭折或衰退之前，大致都出現(xiàn)過下列一個或多個癥狀。

1、企業(yè)家習(xí)慣憑經(jīng)驗管理，憑直覺做事，缺乏計劃和制度企業(yè)中留給規(guī)章制度的空間很小，員工養(yǎng)成了很多壞習(xí)慣。

2、企業(yè)家的過人之處是憑直覺經(jīng)營企業(yè)的能力，但這種直覺還沒有被量化、細(xì)化、流程化、制度化，因此也就無法傳給別人，以頂替他的作用。

3、管理者沉醉于過去的成功，不思進(jìn)取，“我們做得夠好了”、“我們是民營企業(yè)”常常是做事的標(biāo)準(zhǔn)，但很少有人努力把事情做得更好，力主求變的員工經(jīng)常成為上司的眼中釘、肉中刺。

4、管理者忙于行動，花太多時間救火，沒有計劃和思考的時間，企業(yè)行為是被動的，而不是主動又具預(yù)見性的。

5、管理人員的時間總是不夠用，總在抱怨負(fù)擔(dān)過重，壓力過大，企業(yè)和員工越來越難以控制，但做的工作越多，要做的工作也就越多。

6、企業(yè)中有大量冠以經(jīng)理頭銜的人，但缺乏真正的經(jīng)理，缺少稱職的管理人員。

7、管理人員大多數(shù)工作時間是在從事非管理工作，管理者忙于業(yè)務(wù)工作，忽視管理工作，在經(jīng)營管理過程中僅憑經(jīng)驗，沒有系統(tǒng)的理論和知識的指導(dǎo)。

8、管理者容易拍腦袋決策、拍胸脯做事，管理技能不科學(xué)、不規(guī)范；缺乏現(xiàn)代管理技能，管理手段落后；老在原地踏步，漏洞多，效率低，沒有創(chuàng)新，管理者管理下屬的方法沿用他自己被上級管理的方法，拙劣的管理慣性不斷延續(xù)。

9、管理人員的人情味太重，在用人體制和招聘中任人唯親、不按原則，誰與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，誰就受到特殊照顧，誰就能平步青云；干多干少工資獎金照給，誰敢不聽話，就打擊報復(fù)。

10、管理工作浮而不實，做表面文章，只重視提升與老板的“親密關(guān)系”，不重視自身工作能力的提升和創(chuàng)新。

11、員工缺乏對公司發(fā)展方向的了解，無法了解自己工作的確切性質(zhì)和與其他人工作之間的關(guān)系；快速增長與不充分的溝通相結(jié)合，員工日漸焦慮。

12、開會被大多數(shù)人認(rèn)為是一種時間和精力上的浪費，會議變成了自由論壇，無止境的延長會議時間而無任何結(jié)論：即便是在會議上決定了的事情也很少被遵守。

13、計劃制定后，很少人遵守，沒有計劃過程，缺乏監(jiān)督系統(tǒng)，規(guī)則和流程經(jīng)常失效，管理者對違規(guī)者也沒有處罰。

14、銷售額增長但利潤沒有起色。

15、缺乏預(yù)算決算制度，利潤不是清晰的目標(biāo)，只是開銷后剩下的一個數(shù)字。

16、關(guān)鍵業(yè)務(wù)未量化到個人身上，導(dǎo)致無人對結(jié)果負(fù)責(zé)，出現(xiàn)問題就相互推諉。

17、在經(jīng)營管理上往往靠個別能人單打獨斗，管理成本過高，職位越高工作越累，壓力越大，變成“上級在為下級打工”。

18、人與人、部門與部門之間的關(guān)系模糊不清；相互推諉責(zé)任，爭奪資源規(guī)模稍微變大之后就容易出現(xiàn)小宗派、小圈子、個人英雄主義和諸侯經(jīng)濟；員工話說不到一起，事做不到一起，甚至?xí)查_不到一起。

19、公司中一個部門不知道另一個部門做什么，也懶得關(guān)心；部門內(nèi)部及部門間的沖突沒有得到有效解決，而是出現(xiàn)升級；員工在談?wù)撈渌块T的同事時用“他們”而不是“我們”。

20、內(nèi)部謠言不斷，小道消息不斷；謠言、傳言、抱怨非正常地增加，管理層的威信降低甚至遭到挑戰(zhàn)；高管經(jīng)常遭到員工私下辱罵，起外號貶低。

21、相互扯皮，盡量少做事，大家都覺得是多做多錯，少做少錯，不做就不錯；總要別人支持自己，卻不服務(wù)別人；功勞是自己的，過錯是別人的。

22、沒有能力的人形成小團(tuán)體，員工之間出現(xiàn)一些自薦或自封的頭頭，常在一起抱怨，使組織氛圍緊張；新人和對組織來說真正有用的人通常被這些“群眾”嘲笑，他們往往決定要“趕他走”，然后等待著業(yè)務(wù)回到“正?！睜顩r。

23、能干的人在組織內(nèi)部沒有做出他們想做的成果和貢獻(xiàn)，但跳槽之后卻在競爭對手那實現(xiàn)了抱負(fù)。

24、有的員工總是滿負(fù)荷地工作，因為他們總被老板“信賴”，相反有的人卻工作得很少，因為老板認(rèn)為他們“不可靠”，不相信他們能做好事情。

25、沒有考慮接班人計劃，未來的關(guān)鍵崗位幾乎沒有人才儲備：管理層不愿開發(fā)培訓(xùn)下屬，因為害怕地位受威脅。

26、客戶投訴按照個案處理或被認(rèn)為是個別的無理取鬧而不予理會；即使有處理客戶投訴的流程，也忽略了有價值的客戶反饋，從而不能從客戶投訴中學(xué)到東西或進(jìn)行相應(yīng)的變化。

27、機制不公平，做同樣事情的員工卻有不同的待遇：員工被要求做一些超出其能力的事，卻不能得到支持和鼓勵；很多員工覺得干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干和不干一個樣。

28、公司里面出現(xiàn)反常現(xiàn)象：當(dāng)管理人員經(jīng)過時，員工突然會停止他們正在討論的話題，而且表現(xiàn)得很不自然：平時不重視打扮的員工，最近突然變得講究起來，平時晚上不怎么愛加班的員工，最近總在加班：已經(jīng)離職的員工回公司找員工聊天談話；越來越多的員工間相同的問題(涉及法律、政策等敏感問題)；有人寫匿名信對同事或公司管理人員進(jìn)行威脅辱罵等。

29、企業(yè)陷入怪圈：老總有方向，中層跟不上，基層理解不了；從上往下看：高層很孤獨，中層很盲目，基層很麻木；從下往上看：高層很無理，中層很無助，基層很無辜!高層會感嘆：“如果員工遇到問題不會總是等我給答案，而是會主動思考，積極解決，這樣我每天就不需要這么累了?！敝袑訒г埂邦I(lǐng)導(dǎo)老是越級指揮，那要我們干什么?”

30、員工沒有學(xué)習(xí)熱情和自我發(fā)展的追求，員工對企業(yè)提供的培訓(xùn)不滿意，但對于培訓(xùn)存在著依賴心理，主要依靠上級作自身的培訓(xùn)安排，并沒有把培訓(xùn)作為自身發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃的一個重要組成部分。員工習(xí)慣把培訓(xùn)當(dāng)做是上級的工作，缺乏持續(xù)學(xué)習(xí)、不斷超越自己的學(xué)習(xí)心態(tài)，公司缺乏學(xué)習(xí)氛圍。

您不妨對照一下您的企業(yè)，上述30種情況有哪些與您企業(yè)現(xiàn)狀相符或基本相符，再按圖索驥(見表1)，大致就可以知道你的企業(yè)在管理上處于哪個階段了。一葉落而知天下秋，希望這張表能幫助您在危機尚未來臨時預(yù)測危機，在危機處于萌芽狀態(tài)時發(fā)現(xiàn)危機，以免到了百病纏身、回天乏術(shù)時方才手忙腳亂地四處救火。

海恩法則：修煉企業(yè)“金鐘罩”的武功心法 賴派燦 劉 超

主持人語：天災(zāi)不可逆，人禍本可防。看似偶然的事故。實則是安全意識淡漠、違章僥幸等必然原因所造成的。企業(yè)要做到安全生產(chǎn)無事故。安全運營少危機，就必須從戰(zhàn)略的高度去看待并遵循“海恩法則”，練就企業(yè)自己的“金鐘罩”——

膠濟悲歌如同一記警鐘，不僅震醒眾人對列車安全的關(guān)注，其余音更撩起了對企業(yè)這輛更為高速的列車的深思。安全運營已成為企業(yè)苦苦思索并殷殷追尋的“金鐘罩”，而在安全工程科學(xué)研究中總結(jié)出的“海恩法則”正好是這一蓋世神功的心法秘籍。

“海恩法則”以明確的數(shù)據(jù)和事實告訴我們，嚴(yán)重事故是由輕微事故、事故未遂先兆和事故隱患所引發(fā)造成的，而這些事故是可以預(yù)防、控制的。因為，事故隱患是可以和能夠通過人們的努力來消除的。就拿號稱“頭號殺手”的道路交通事故來說，基本上都是因闖紅燈、酒后駕車、車況不佳(如剎車不靈)、超載等隱患導(dǎo)致，而這些隱患也都是可以預(yù)防和消除的。

天災(zāi)不可逆，人禍本可防?？此婆既坏氖鹿?，實則是安全意識淡漠、違章僥幸等必然原因所造成的。企業(yè)要做到安全生產(chǎn)無事故，安全運營少危機，就必須從戰(zhàn)略的高度去看待并遵循“海恩法則”，練就企業(yè)自己的“金鐘罩”。

心法一：打通企業(yè)的“任督二脈”

所謂任督兩脈，原屬于奇經(jīng)八脈，任脈主血，為陰脈之海督脈主氣，為陽脈之海。若任督兩脈氣機旺盛，會循環(huán)作用于十二正經(jīng)脈，故曰：“任督通則百脈皆通。”

海恩法則的精髓有兩點：一是事故的發(fā)生是量的積累的結(jié)果：二是再好的技術(shù)，再完美的規(guī)章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質(zhì)和責(zé)任心。而這兩點恰恰是企業(yè)的不易打通的兩處最重要經(jīng)脈——任督二脈。這兩點應(yīng)始終貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)過程、經(jīng)營過程與管理理念當(dāng)中，是企業(yè)練就金剛不壞之身的精要。怎么打通呢?

第一式：戰(zhàn)勝心魔，防患于未然。海恩法則精髓一事故的發(fā)生是量的積累的結(jié)果。細(xì)心者不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往在對待安全危機事件態(tài)度上的招式存在嚴(yán)重失誤：形似而神不似，即只重視對事故本身的總結(jié)，搞些形式主義的大檢查，平時卻忽視對事故征兆和事故苗頭的排查。而平時注重抓好意想不到的問題，是高手修煉過程應(yīng)堅持做好的一項基本功——做好安全工作。所謂意想不到的問題，即那些被平時所忽略了的隱患、苗頭、征兆而引發(fā)產(chǎn)生的、感到很偶然的問題。這些問題用“金鐘罩”的始祖達(dá)摩祖師的話說即是一個個心魔。這些心魔從表面看好像不應(yīng)該發(fā)生，表現(xiàn)出很大的偶然性。但其實，必然性存在于偶然性之中，并通過偶然性表現(xiàn)出來。唯有懂得善于從平安無事中找隱患，從常規(guī)現(xiàn)象中見異常，從細(xì)枝末節(jié)中尋苗頭，這樣才能戰(zhàn)勝心魔，防患于未然。

第二式：以人為本。海恩法則精髓二：再好的技術(shù)，再完美的規(guī)章，在操作過程中也無法取代人自身的素質(zhì)和責(zé)任心。在企業(yè)安全管理修煉中，要時刻銘記并踐行以人為本的心法。

首先，嚴(yán)格企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)，狠抓員工的思想教育。有技術(shù)而無道德對企業(yè)來說如同一顆定時炸彈，加強職業(yè)道德教育首當(dāng)其沖。加強引導(dǎo)，鼓勵員工樹立正確的價值觀和人生觀，這是建立良好職業(yè)道德的保證：思想開路，活動支持，通過開展豐富多彩的思想教育活動增強員工對職業(yè)道德的認(rèn)識和理解能力，從而自覺履行自己的工作職責(zé)，形成道德習(xí)慣。

其次，把職業(yè)操守建設(shè)與文化知識教育以及企業(yè)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)結(jié)合起來?！霸趹?zhàn)爭中學(xué)會戰(zhàn)爭”，此招最忌紙上談兵，理論應(yīng)與實踐同飛，培養(yǎng)員工良好的職業(yè)操守必須從道德、知識和業(yè)務(wù)方面全面提高員工素質(zhì)。操守是文化素養(yǎng)的組成，必須從提高員工的文化水平和業(yè)務(wù)技能入手，通過獲取知識、應(yīng)用知識來提高員工職業(yè)操守。

再次，要重視員工現(xiàn)代人格的塑造。努力使員工通過不斷地自我反省、自我塑造、自我揚棄，自我更新人格。同時，以管理來激發(fā)員工的積極性，使員工有更多的機會參與管理與決策，以主人翁的態(tài)度對待工作，培養(yǎng)其高度的職業(yè)責(zé)任心和良好的職業(yè)素質(zhì)，要實行事務(wù)公開，充分征求員工意見，讓員工充分發(fā)表意見，增強凝聚力和向心力，從而消弭事故于端倪。

心法二：“金鐘罩”精髓——不為患小而忽之，不以善小而不為

第一式：居安思?！，F(xiàn)實中許多企業(yè)在對事故的態(tài)度上普遍存在一個“誤區(qū)”：只重視對事故本身進(jìn)行總結(jié)，甚至?xí)凑湛偨Y(jié)得出的結(jié)論“有針對性”地開展安全大檢查，卻往往忽視了對事故征兆和事故苗頭進(jìn)行排查；而那些未被發(fā)現(xiàn)的征兆與苗頭，就成為下一次火災(zāi)事故的隱患。長此以往，安全事故的發(fā)生就呈現(xiàn)出惡性循環(huán)的“連鎖反應(yīng)”。對這個誤區(qū)，輕則走火入魔，重則自斷經(jīng)脈，各大企業(yè)高手在修煉過程中必須引以為戒。

只有居安思危才能有備無患，“海恩法則”無疑給企業(yè)的生產(chǎn)安全管理提供了一種方法，即發(fā)現(xiàn)并控制征兆。(見圖1)

第二式：不為患小而忽之，不以善小而不為。假如人們在安全事故發(fā)生之前，預(yù)先處理事故征兆、事故苗頭，預(yù)先采取積極有效的防范措施，那么，事故苗頭，事故征兆、事故本身就會被減少到最低限度，安全工作水平也就有了提高的可能。所以，要降服事故，重在防范。歸結(jié)起來就是“不為患小而忽之，不以善小而不為”。

這一式的心法與劉備當(dāng)年的遺訓(xùn)有異曲同工之妙。在企業(yè)安全工作中，任何小患都是足以燎起事故的星星之火，而任何細(xì)微的防范措施都有可能撲滅災(zāi)難的苗頭。要想在安全工作中做到預(yù)防為主，“六要訣”的基本原則必須謹(jǐn)記。

1、要充分準(zhǔn)備：熟知工作內(nèi)容及每一細(xì)節(jié)，特別是工作中可能發(fā)生的異常情況：不要倉促上陣。

2、要經(jīng)權(quán)有據(jù)：針對事故苗頭、征兆甚至安全事故可能發(fā)生所預(yù)定的對策與辦法；不要茫然無措。

3、要見微知著：微小異?，F(xiàn)象是事故苗頭、事故征兆的反映，須正確加以判斷和處理；不要掉以輕心。

4、要鑒以前車：要吸取別人、其他單位安全問題上的經(jīng)驗教訓(xùn)；不要固執(zhí)己見。

5、要舉一反三：對于本人、本單位安全生產(chǎn)上的事例，要舉一反三，推此及彼；不要故步自封。

6、要亡羊補牢：發(fā)生了安全事故，正確的態(tài)度和做法就是要吸取教訓(xùn)，以免重蹈覆轍：不要一錯再錯?！昂６鞣▌t”心法不僅可用于生產(chǎn)管理中的安全事故發(fā)現(xiàn)與防治，還可運用于企業(yè)的整個經(jīng)營過程，以分析企業(yè)的經(jīng)營問題。常言說得好：見微知著。一個企業(yè)是否經(jīng)營得好，與其平時的表現(xiàn)有很大的關(guān)聯(lián)，企業(yè)發(fā)生虧損甚至倒閉，都可以從其經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)這些征兆。危機征兆一旦萌芽，如果不把其扼殺在搖籃，其危害會慢慢釋放出來，很容易將一個欣欣向榮的企業(yè)拖入衰退的境地。

商場江湖，企業(yè)武林，大至各路門派，小至個人俠士，無不希望自己練就百毒不侵的“金鐘罩”，從而笑傲江湖，獨步武林。海恩法則以大道至簡之寥寥數(shù)字揭穿這一神功的心法秘籍，各大企業(yè)唯有用心參悟、真心修煉并持之以恒，方能練就此般上等絕學(xué)。

(專題編輯：袁 航)