本期的三位財(cái)經(jīng)人物來(lái)自不同領(lǐng)域、不同行業(yè)，卻有著相似的性格特征：敢于冒險(xiǎn)，勇于創(chuàng)新。他們的公司都遭遇過(guò)生存危機(jī)：業(yè)務(wù)落后、營(yíng)銷模式不當(dāng)、行業(yè)前景暗淡等。這幾位商業(yè)領(lǐng)袖力挽狂瀾，使公司重新煥發(fā)活力，一躍成為行業(yè)領(lǐng)軍者。

Zipcar汽車租賃公司曾是一家典型的由創(chuàng)始人自己運(yùn)營(yíng)的公司，它富于激情，卻缺乏資金。直到董事會(huì)任命一位新CEO，依靠他獨(dú)特的調(diào)整戰(zhàn)略，整個(gè)公司才進(jìn)入良性發(fā)展的軌道。

2003年2月的一個(gè)上午，斯科特·格里芬（Scott Griffith）正式被Zipcar董事會(huì)聘任為公司CEO。

微笑著接過(guò)任命書后，格里芬回到從Zipcar租來(lái)的普銳斯混合動(dòng)力車?yán)?，腦中縈繞著一位公司董事說(shuō)的話：要在公司進(jìn)行政治運(yùn)動(dòng)。他不由得對(duì)自己說(shuō)：“我的盡職調(diào)查是不是漏掉了什么？”

從創(chuàng)始人接手

1999年，兩位女士創(chuàng)立了Zipcar公司。她們堅(jiān)信，汽車共享是保護(hù)環(huán)境的一種好方法。公司大多員工也是這一觀點(diǎn)的信奉者。

作為一家成立僅3年的汽車租賃公司，Zipcar的所有車輛都停放在停車場(chǎng)和加油站，租賃程序可以在線完成。只需交付一定的金額年費(fèi)，其會(huì)員就可以按小時(shí)或天租賃汽車。

2003年年初，Zipcar董事會(huì)首次同格里芬聯(lián)系時(shí)，他還不確定是否接受這一職位。他擔(dān)心的關(guān)鍵問(wèn)題，是公司的未來(lái)能發(fā)展到什么規(guī)模，“會(huì)不會(huì)只是馬薩諸塞州曇花一現(xiàn)的小生意？或者公司真的能發(fā)展到一定規(guī)模嗎？”當(dāng)看到主要城市家用車和人口的比例數(shù)據(jù)時(shí)，他對(duì)這家公司的興趣開始變濃。

已經(jīng)成形的Zipcar公司由創(chuàng)始人負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)。這家公司的優(yōu)勢(shì)在于擁有富于激情的員工，劣勢(shì)則在于缺少現(xiàn)金。公司創(chuàng)始人和前CEO羅賓·蔡斯（Robin Chase）已經(jīng)為公司發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。

蔡斯給公司起名叫“Zipcar”，還提出了一個(gè)令人印象深刻的宣傳口號(hào)：“車輛隨叫隨到”。她在波士頓、紐約、華盛頓市都設(shè)立了分部，并設(shè)計(jì)出一套簡(jiǎn)單的在線租賃程序。到2002年冬季，公司已擁有6000個(gè)租車用戶，其中一些客戶對(duì)公司提供的租車服務(wù)充滿熱情，在還車前會(huì)將車輛洗得干干凈凈。

盡管如此，Zipcar公司卻在虧損。更糟糕的是，蔡斯通知董事會(huì)，一筆700萬(wàn)美元的融資在最后一刻談判失敗。隨后，盡管她提出了一些緊急融資方案，由四名外部投資者組成的董事會(huì)還是建議她放棄CEO職位。

董事會(huì)成員普銳特（Jill Preotle）說(shuō)：“公司存在大量無(wú)法解決的問(wèn)題。我們都認(rèn)為，蔡斯在公司創(chuàng)立階段的工作非常出色，但從董事會(huì)層面來(lái)看，下一個(gè)階段的發(fā)展需要另一種類型的管理人才。”

管理一度遭質(zhì)疑

董事會(huì)認(rèn)定，格里芬就是他們需要的職業(yè)經(jīng)理人。他曾經(jīng)管理過(guò)兩家創(chuàng)業(yè)公司，其中一家數(shù)據(jù)庫(kù)公司非常成功，他在1999年將這家公司以2500萬(wàn)美元的價(jià)格出售。另外一家軟件公司卻以失敗告終，該公司于2001年倒閉。

格里芬擁有芝加哥大學(xué)MBA學(xué)位，早先曾在波音航空公司和休斯航天公司做過(guò)多年管理工作。此外，他還經(jīng)營(yíng)過(guò)一家自己創(chuàng)辦的咨詢公司。格里芬信奉數(shù)字、財(cái)務(wù)比率與績(jī)效指標(biāo)在企業(yè)管理中的作用，Zipcar董事會(huì)認(rèn)為，這種管理風(fēng)格很吸引人。

進(jìn)入Zipcar公司后，格里芬推行系統(tǒng)性和高度進(jìn)攻性的管理方法，這招致一些批評(píng)，也使得蔡斯一手打造的嚴(yán)謹(jǐn)、使命導(dǎo)向和多少有些反傳統(tǒng)的公司文化成為過(guò)去。

僅有一位曾經(jīng)與創(chuàng)始人工作過(guò)的員工依然留在Zipcar公司，其他人不是辭職，就是被解雇。許多前員工認(rèn)為，格里芬對(duì)員工要求過(guò)于苛刻，Zipcar公司今天的成功，更多應(yīng)該歸功于蔡斯。

然而，過(guò)去5年中，Zipcar年收入增長(zhǎng)50倍，達(dá)1億美元。格里芬將Zipcar從一家有潛力的創(chuàng)業(yè)公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)具備真正競(jìng)爭(zhēng)力的公司。2007年11月，Zipcar收購(gòu)了其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Flexcar公司。

Zipcar目前的員工數(shù)量約為200人，獲得風(fēng)險(xiǎn)投資資金總計(jì)達(dá)3500萬(wàn)美元，公司的國(guó)際業(yè)務(wù)也實(shí)現(xiàn)了突破。

格里芬是如何做到這些的呢？為了將偉大的思路轉(zhuǎn)化于生機(jī)勃勃的公司，他制定了七點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

重塑商業(yè)模式

格里芬的首要目標(biāo)，就是細(xì)化公司面臨的困難，將它們分解成一個(gè)個(gè)小問(wèn)題。他叫停了公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，首先著力發(fā)展好波士頓、華盛頓和紐約的業(yè)務(wù)。

格里芬表示：“我們必須要在城市級(jí)市場(chǎng)，證明自己的商業(yè)模式可行?！彼麆?chuàng)立的財(cái)務(wù)模式顯示，只有在一個(gè)城市保持150至200輛車，每輛車滿足40名會(huì)員需求的情況下，公司才能獲得利潤(rùn)。在此情況下，僅要使上述三大城市的業(yè)務(wù)步入良性發(fā)展軌道，就需要發(fā)展18000至24000名會(huì)員。

格里芬將拓展會(huì)員的重點(diǎn)，集中在那些了解Zipcar公司、卻沒(méi)有成為會(huì)員的群體。他發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者普遍感覺(jué)自己公司提供的租車服務(wù)不是很方便，因?yàn)樽罱能囕v也要在幾個(gè)街區(qū)以外；消費(fèi)者還擔(dān)心，需要租車時(shí)，在附近找不到車源。

格里芬意識(shí)到，Zipcar必須改變過(guò)去那種將車停在城鎮(zhèn)周邊地區(qū)的做法，他將每個(gè)城市劃分為一些大小不一的相鄰區(qū)域。如波士頓，將市區(qū)劃分為12個(gè)區(qū)域，并在每個(gè)區(qū)域停放大約12輛不同類型的車輛。只有完成對(duì)某個(gè)區(qū)域的密集營(yíng)銷后，公司才會(huì)開發(fā)下一區(qū)域。他還在每個(gè)區(qū)域安排一組騎自行車的員工，幫助客戶處理一些小問(wèn)題。

上述做法，使Zipcar公司發(fā)生了巨大變化。過(guò)去，公司對(duì)于停車點(diǎn)的位置不加選擇，如果一個(gè)租車人沒(méi)有按指定時(shí)間歸還車輛，而其他客戶已經(jīng)預(yù)約，那么公司員工就會(huì)安排他到另外一個(gè)最近的停車點(diǎn)，或安排員工為客戶再開過(guò)來(lái)一輛車。這一體系運(yùn)轉(zhuǎn)不暢對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的影響不大，但卻無(wú)法滿足服務(wù)于更多客戶的要求。

格里芬說(shuō)：“公司以前從來(lái)沒(méi)有認(rèn)真思考過(guò)如何實(shí)現(xiàn)贏利。我們改變了全部固有思維?！?/p>

細(xì)化技術(shù)流程

格里芬知道，在有能力滿足更多客戶需求，不增加員工交流成本的條件下，公司需要具備與規(guī)模擴(kuò)張相匹配的技術(shù)。他決定沿襲以前的客戶端體系：只要交付50美元年費(fèi)，證明駕駛記錄合格后，用戶就可以獲得一張專用會(huì)員卡。

租車時(shí)，用戶只需登錄公司網(wǎng)站，輸入日期、時(shí)間和租賃期限，Zipcar公司就會(huì)發(fā)送一份租車明細(xì)。取車時(shí)，只需在讀卡機(jī)上識(shí)別公司專用卡，車鎖就會(huì)自動(dòng)解鎖。但格里芬對(duì)公司后端系統(tǒng)不是很滿意，他要求首席技術(shù)官創(chuàng)建一套新系統(tǒng)，可以統(tǒng)計(jì)類似租車率這樣的數(shù)據(jù)。

格里芬對(duì)待技術(shù)的態(tài)度，是以“持續(xù)改善”質(zhì)量控制模式為基礎(chǔ)的。他希望這一方法可以讓整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)更順暢。全公司的員工都被要求盡可能地將工作細(xì)分，然后去除掉不必要的步驟。通過(guò)從細(xì)微處開始簡(jiǎn)化工作流程，以及用自動(dòng)化技術(shù)取代人工，格里芬沒(méi)有花費(fèi)太大代價(jià)，就增加了公司的會(huì)員量。

多面的營(yíng)銷戰(zhàn)略

格里芬接管公司時(shí)，董事會(huì)希望他徹底革新公司。但有一件事，不需要格里芬進(jìn)行重大改變：有趣、青春的公司形象。

蔡斯具備從無(wú)到有打造一個(gè)品牌的能力。她成功吸引了那些喜歡新奇事物的城市少數(shù)人群，將公司標(biāo)識(shí)貼到出租車上，并請(qǐng)求客戶為公司新增加的車輛起名字。這種讓客戶參與的經(jīng)營(yíng)方式很成功，但似乎只適合舉辦一個(gè)25人規(guī)模的聚餐會(huì)，無(wú)法滿足400人參加聚餐會(huì)的需要。

格里芬延續(xù)了前任與客戶保持輕松、緊密聯(lián)系的溝通方式。公司仍然向客戶發(fā)送電子郵件，以輕松語(yǔ)調(diào)通報(bào)公司近況。去年冬天，公司還在芝加哥大劇院舉辦過(guò)電影之夜，并在聚會(huì)上開展慈善捐款活動(dòng)。

而在其他方面，格里芬則以直截了當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行變革。當(dāng)發(fā)現(xiàn)Zipcar會(huì)員平均年齡不斷上升后，格里芬為公司車隊(duì)引入了高端寶馬車型，以及其他可以滿足特定需求的車型，如適于滑雪旅行的四輪驅(qū)動(dòng)轎車。

對(duì)于大多數(shù)高價(jià)車輛，格里芬決定不在車身上突出顯示公司標(biāo)識(shí)。他認(rèn)為，客戶駕駛高價(jià)車趕赴約會(huì)或商務(wù)會(huì)議，目的是給人留下深刻印象，而不會(huì)愿將汽車是按小時(shí)租用的事實(shí)廣而告之。

格里芬還改變了原有的租車收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。Zipcar以前是按行駛英里數(shù)和小時(shí)收費(fèi)。格里芬認(rèn)為，按照小時(shí)收費(fèi)會(huì)對(duì)用戶造成壓力。如果每駕駛一英里都與成本相關(guān)聯(lián)，用戶租車的感覺(jué)就會(huì)等同于乘坐計(jì)程車?，F(xiàn)在，即使用戶一天駕車行駛里程數(shù)超過(guò)180公里，Zipcar也不會(huì)索要額外費(fèi)用。

格里芬可能做錯(cuò)了一件事，就是放棄了前任的“綠色營(yíng)銷”。其前任將公司發(fā)展與贏利同“綠色主張”并重。但格里芬認(rèn)為，改變世界與賺錢相比，他更看重后者。

權(quán)力下放的魔力

格里芬從前任那里繼承的還有員工隊(duì)伍，這對(duì)新CEO來(lái)說(shuō)是一大難題。

在前任CEO領(lǐng)導(dǎo)下，Zipcar是一個(gè)崇尚互助的公司，工程師可以去清掃車輛上的積雪，營(yíng)銷副總裁也可以接聽客服電話。格里芬接手后，多次召開會(huì)議，討論公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)和指標(biāo)問(wèn)題。這導(dǎo)致員工原有的工作熱情下降。

當(dāng)格里芬宣布，授權(quán)每個(gè)城市經(jīng)理人員獨(dú)立管理本部門盈虧后，員工工作熱情低落的局面出現(xiàn)巨大改觀。格里芬鼓勵(lì)他們按照各自城市特點(diǎn)，采取不同的營(yíng)銷策略，每個(gè)辦事處都組建街區(qū)小組，招聘新畢業(yè)大學(xué)生做公司兼職促銷人員，在當(dāng)?shù)厥焓澈土闶鄣晖其N會(huì)員卡（作為回報(bào)，店主可以免費(fèi)獲得公司會(huì)員卡）。他說(shuō):“我們打算在每個(gè)城市都打造出創(chuàng)業(yè)者?！?/p>

很快，公司的管理人員開始想出各種促銷方法。在波士頓哈佛廣場(chǎng)，一組員工在Mini Cooper車?yán)锓派涎b滿宜家肉丸的袋子，讓行人猜丸子數(shù)量，這項(xiàng)小活動(dòng)，引起了哈佛數(shù)學(xué)系學(xué)生的興趣。在舊金山，2005年8月，另一小組買下一輛SUV并涂成深褐色，將它停在金融街一角，向路人提供用大錘砸車的機(jī)會(huì)。

上述營(yíng)銷活動(dòng)，有效降低了會(huì)員的開發(fā)成本，使發(fā)展單個(gè)會(huì)員的費(fèi)用，從150美元降至50美元以下。格里芬上任第一年，會(huì)員數(shù)量并沒(méi)有大幅增長(zhǎng)，但租車率卻顯著提高。

從兩年前開始，只要各城市經(jīng)理人員達(dá)到收入、利潤(rùn)率、租車率、會(huì)員人數(shù)和客戶滿意度指標(biāo)，格里芬便會(huì)向他們發(fā)放現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)經(jīng)理人員需要對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，并有權(quán)獨(dú)立決策后，他們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)往往會(huì)出現(xiàn)大幅度提升。

尋找潛在客戶

完成改進(jìn)營(yíng)銷模式后，格里芬開始考慮市場(chǎng)問(wèn)題。大多數(shù)汽車租賃公司規(guī)定，不租車給21歲以下的年輕人。Zipcar的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手AVIS和赫茲公司，都向這部分年齡段的客戶收取額外租車費(fèi)用，大約每天25美元（由于這一人群易發(fā)生交通事故，因此投保費(fèi)率高）。

格里芬注意到被對(duì)手忽略的年輕人市場(chǎng)，特別是大學(xué)生市場(chǎng)。在前任努力的基礎(chǔ)上，他利用大學(xué)生的安全駕駛記錄，最終說(shuō)服保險(xiǎn)公司，為包括哈佛和麻省理工在內(nèi)的三所大學(xué)學(xué)生提供優(yōu)惠保險(xiǎn)費(fèi)率。后來(lái)，他將這一成果拓展到35所大學(xué)，并計(jì)劃在今年秋天將大學(xué)數(shù)量增至140所。

開發(fā)大學(xué)生市場(chǎng)，不但讓Zipcar在校園內(nèi)獲得費(fèi)用低廉的停車場(chǎng)，而且，這些年輕人會(huì)成為其潛在的忠實(shí)會(huì)員。大約三分之二的Zipcar會(huì)員年齡低于35歲。

證明贏利模式后再融資

剛接手Zipcar時(shí)，格里芬就知道，公司要想成功，需要數(shù)百萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資。但他并沒(méi)有急于尋找投資者，而是靜靜等待。最初兩年，公司的運(yùn)營(yíng)主要依靠400美元天使資金支撐。

格里芬回憶道：“我感覺(jué)，那時(shí)還不是融資的最佳時(shí)機(jī)，我們必須首先證明我們的贏利模式?！鞭k公用品公司史泰博的創(chuàng)始人托馬斯·斯坦伯格（Thomas Stemberg），是Zipcar的早期投資者，他建議格里芬采用零售業(yè)的發(fā)展模式：首先造好一個(gè)箱子，然后再建造更多的箱子。

直到2005年，Zipcar波士頓、華盛頓和紐約分部都實(shí)現(xiàn)贏利后，格里芬才開始拜會(huì)風(fēng)險(xiǎn)投資家。2005年7月，Zipcar獲得1000萬(wàn)美元風(fēng)投，這意味著公司可以將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到更多美國(guó)城市，并進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

隨后，該公司在加拿大多倫多市創(chuàng)辦分公司的嘗試獲得成功，這使公司在投資人眼中變得更有價(jià)值。2006年11月，Zipcar又從多家風(fēng)險(xiǎn)投資公司那里獲得2500萬(wàn)美元。而且，在一年多的時(shí)間里，公司估值增長(zhǎng)四倍。

拒絕收購(gòu)，適時(shí)合并

2005年春季，美國(guó)在線聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·凱斯（Steve Case），宣布創(chuàng)立一家名為Revolution的新公司。凱斯看好汽車共享這門生意，希望自己的新公司能夠收購(gòu)Zipcar。

格里芬對(duì)收購(gòu)意向感到高興，但又不愿意接受。他和董事會(huì)都認(rèn)為，那時(shí)并不是出售公司的好時(shí)機(jī)。后來(lái)，凱斯收購(gòu)Zipcar競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Flexcar公司85%股份。

此后，Zipcar一直堅(jiān)持以收購(gòu)方身份，欲同F(xiàn)lexcar合并，但遭到后者拒絕。直到2006年春季，凱斯才同意Zipcar的合并建議，并成為合并后Zipcar持有少數(shù)股權(quán)的最大股東。

格里芬指出，合并的出發(fā)點(diǎn)，在于獲得規(guī)模效應(yīng)。當(dāng)時(shí)，Zipcar的業(yè)務(wù)僅在幾個(gè)城市實(shí)現(xiàn)贏利，總體上依然虧損，這種局面只有通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模才能得以扭轉(zhuǎn)。而且，合并帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)，可以幫助公司獲得更加優(yōu)惠的停車和修車費(fèi)率。

格里芬希望，Zipcar能在未來(lái)幾年完成上市，年收入達(dá)到10億美元。他說(shuō)：“我?guī)椭緦⑹杖霃?00萬(wàn)美元增長(zhǎng)至1億美元。當(dāng)我們向10億美元邁進(jìn)時(shí)，公司還會(huì)經(jīng)歷改變。Zipcar已經(jīng)具備實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本條件，它具有無(wú)限的發(fā)展?jié)摿??！?/p>

作者：Stephanie Clifford

出處：INC 2008年3月

編譯：符佳林