怎樣才能正確評價一個經(jīng)理人的能力和業(yè)績？針對這一問題，盡管理論和實踐都有了許多新的探索，但至今仍有一些人沒有真正跳出以短期輸贏論英雄的圈子。因此，在企業(yè)里，近期盈利多的經(jīng)理人一般都會更受重視，他們的自我感覺也比其他人要好一些。其實，這也沒有什么不對的，貢獻較大的人受到較高的評價也是應(yīng)該的。但是，如果我們的思維只是停滯在這個層面上，只以短期盈利多少評價經(jīng)理人的優(yōu)劣，企業(yè)的進步就會出現(xiàn)大問題。

如果某個經(jīng)理人把一個好端端的企業(yè)搞糟了，市場丟掉了，業(yè)務(wù)萎縮了，盈利大幅下降了，甚至出現(xiàn)了債務(wù)危機，不論有多少客觀原因，他也難辭其咎。對這類經(jīng)理人的評價一般沒有太多的爭議。除此之外，經(jīng)理人還可以由低至高分出這樣幾個層次。

第一層是維持型。上一任經(jīng)理人怎么樣，這一任還怎么樣；去年怎么樣，今年還怎么樣。這樣的經(jīng)理人似乎保持了企業(yè)的穩(wěn)定，其實逆水行舟不進則退，他不但沒有給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，而且白白喪失了寶貴的時間和機遇?？窟@樣的經(jīng)理人，企業(yè)是維持不住的。

第二層是職責(zé)型。聘用合同規(guī)定什么職責(zé)就履行什么職責(zé)，考核什么指標就完成什么指標，工作不可謂不努力，但缺乏更高的理想和目標，自我要求往往是“適可而止”。這樣的經(jīng)理人不會把企業(yè)帶入快速發(fā)展的軌道。

第三層是推進型。在基礎(chǔ)管理改善的同時，能夠適時調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品和盈利構(gòu)成，開拓新的市場，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，使企業(yè)的競爭力得以提升。這樣的經(jīng)理人能為企業(yè)帶來新的成長。

第四層是戰(zhàn)略型。具有寬廣的胸懷和過人的膽識，不僅在產(chǎn)品競爭、服務(wù)層面上強于競爭對手，同時注重企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，善于優(yōu)化資源配置，積極開創(chuàng)新的經(jīng)營模式，努力為企業(yè)搭建長遠發(fā)展的平臺。更重要的是，這樣的經(jīng)理人還特別注重將優(yōu)秀的企業(yè)文化根植于企業(yè)組織之中，不斷優(yōu)化組織架構(gòu)，大力提升團隊素質(zhì)，使得企業(yè)的成長不是少數(shù)人的推動，而是整個組織的推動；不是客觀壓力的推動，而是企業(yè)自身理念的推動。這樣的經(jīng)理人，給企業(yè)帶來的是穩(wěn)定快速持續(xù)發(fā)展的強大生命力。

總之，對于經(jīng)理人如何評價，反映了這個企業(yè)的經(jīng)營境界和價值觀。毫無疑問，一個具有科學(xué)發(fā)展觀的企業(yè)，是不會以短期輸贏論英雄的。