中國汽車的起步大部分是依靠外國技術(shù)，這在當時的情況下是無奈的選擇，但也付出了慘痛的代價：資金流失、技術(shù)落后且被壟斷，需要不斷地購買、更新技術(shù)，難以形成自主品牌。經(jīng)過幾十年的實踐，我國汽車生產(chǎn)商逐漸意識到：以自身技術(shù)實力為驅(qū)動的漸進成長策略，才能最終提升品牌。中國汽車業(yè)的自主研發(fā)時代已經(jīng)開啟。

2007年1月，美國戴姆勒-克萊斯勒公司宣布將由中國廠商奇瑞為其代工生產(chǎn)小型車，產(chǎn)品出口海外市場。

2006年，中國本土汽車企業(yè)成長迅速，在國內(nèi)市場，自主品牌轎車銷量市場份額已達到25.67%；在海外市場，奇瑞、哈飛、長城、華晨等中國汽車企業(yè)已經(jīng)開始出口至發(fā)展中國家甚至部分歐洲市場。

本土汽車企業(yè)的迅速成長，使得人們開始擔心它是否會重蹈2001年國產(chǎn)手機短暫輝煌后又迅速潰敗的覆轍。

技術(shù)方面，本土汽車企業(yè)開始加強研發(fā)力度，試圖進行自主創(chuàng)新。2005年10月31日，奇瑞與奧地利AVL公司合作研發(fā)成功ACTECO系列發(fā)動機，這是中國本土汽車企業(yè)自主研發(fā)成功的第一款發(fā)動機。2006年起，華晨、長城、吉利、南汽名爵等本土汽車企業(yè)相繼推出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的汽車發(fā)動機。2006年10月31日，奇瑞與意大利菲亞特公司簽訂協(xié)議，每年向其供應(yīng)10萬臺發(fā)動機，成為第一家向歐洲企業(yè)大規(guī)模供應(yīng)發(fā)動機的中國汽車廠商。

品牌方面，本土汽車企業(yè)利用加強營銷、加強自主品牌開拓海外市場等方法，不斷塑造自主品牌。比如：2007年1月9日，吉利宣布將投入360萬元人民幣，全球征集汽車標志，用于2008年以后生產(chǎn)的新車上。2007年1月17日，奇瑞啟動“飛躍07”營銷戰(zhàn)略，計劃在未來3-5年內(nèi)發(fā)展30～50家年銷一萬輛以上的大型經(jīng)銷商集團。

海外市場方面，本土汽車企業(yè)也加快進軍海外市場，部分企業(yè)已開始在海外設(shè)廠。2006年，奇瑞汽車實現(xiàn)出口5.2萬輛，哈飛汽車實現(xiàn)出口3.5萬輛，長城汽車實現(xiàn)出口3.05萬輛，出口增長率均超過50%。2007年起，長城、奇瑞兩家公司的汽車產(chǎn)品將以自有品牌進入智利市場。截至目前，奇瑞汽車已在海外擁有6家現(xiàn)地組裝工廠，俄羅斯、烏克蘭、埃及、印尼各一個，伊朗兩個。

在漸進式成長方式下，本土汽車企業(yè)不直接與跨國汽車企業(yè)正面競爭，而是逐漸積累技術(shù)或品牌方面的優(yōu)勢，直至最終有實力與跨國汽車企業(yè)正面競爭。因此，本土汽車企業(yè)可以沿兩條路徑移動：技術(shù)驅(qū)動和營銷拉動。技術(shù)驅(qū)動指的是本土汽車廠商先將更多資源用于提升自身技術(shù)實力，開展自主研發(fā)和創(chuàng)新，隨后在技術(shù)的基礎(chǔ)上提升自身品牌認知度，如：奇瑞、吉利。營銷拉動則指本土汽車廠商先將更多資源用于市場營銷，打造自主品牌，提升自身品牌認知度，隨后在品牌的基礎(chǔ)上提升自身技術(shù)實力，如：比亞迪。

與漸進式成長相反，部分本土企業(yè)采用革新式成長方式，同時提升自身技術(shù)實力和品牌認知度，與跨國汽車企業(yè)正面競爭，如：一汽、上汽。2006年5月18日，一汽集團推出中高端自主汽車品牌“奔騰”；2006年10月24日，上汽集團在收購羅孚汽車核心知識產(chǎn)權(quán)后推出中高端自主品牌“榮威”。

選擇技術(shù)驅(qū)動成長的企業(yè)，在成長過程中要始終投入較多研發(fā)費用，進行整車制造、發(fā)動機、關(guān)鍵零部件等相關(guān)領(lǐng)域的自主研發(fā)，逐漸成長為具有自主知識產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)的企業(yè)。2001年至今，奇瑞每年的研發(fā)投入均占總銷售收入的10%～15%，超過跨國汽車企業(yè)的平均研發(fā)投入比例（3%～5%）。隨著技術(shù)實力日益增強，此類企業(yè)的出口、代工業(yè)務(wù)將逐步成長，還有可能成為重要的零部件供應(yīng)商。穩(wěn)固的技術(shù)基礎(chǔ)和良好的市場業(yè)績將促使企業(yè)的品牌認知度逐漸提升，直至能與跨國汽車企業(yè)相抗衡。

而選擇品牌拉動成長的企業(yè)，重點放在自主品牌建設(shè)上，在營銷、渠道等方面投入較多資源，在技術(shù)研發(fā)方面雖然也有投入，但普遍低于跨國汽車企業(yè)的研發(fā)投入比例。2006年上半年，比亞迪汽車的營銷投入約占總銷售收入的3%，而研發(fā)投入僅占總銷售投入的1.7%。2006年，比亞迪憑借“精準營銷”策略，實現(xiàn)比亞迪F3年銷售5萬輛，并獲得“2006中國營銷”大獎。

但由于缺乏核心技術(shù)支撐，此類企業(yè)的品牌成長缺乏上升動力，難以將品牌提升為能與跨國公司競爭的高端品牌。因此，一旦跨國汽車企業(yè)在中國市場上采取降價策略，多數(shù)依靠低價營銷取勝的中國企業(yè)將失去生存空間。

與此同時，選擇革新式成長的企業(yè)，通常都為國有大型汽車企業(yè)，具有雄厚的技術(shù)、資金和營銷實力，因此普遍采取直接推出中高端自主品牌、與跨國公司直接競爭的策略。

但由于定位于中高端市場，一旦企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等領(lǐng)域出現(xiàn)瑕疵，企業(yè)所推出的新品牌很有可能遭到挫折。2002年8月，華晨汽車推出定位中端的自主品牌“中華”轎車，定價16.98萬元，試圖將其打造成為領(lǐng)先的自主汽車品牌。不過由于產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，售后服務(wù)不佳，“中華”的市場口碑和市場消費信心受到較大損傷，2004年總銷量僅為1萬余輛。這說明此類成長策略本身存在較大風險，對企業(yè)本身在技術(shù)和品牌方面都有較高要求。

綜上所述，選擇品牌拉動路徑的企業(yè)由于忽視技術(shù)，將品牌作為優(yōu)先考慮，這將隨著跨國汽車企業(yè)降價、加強渠道等行為而迅速失去競爭優(yōu)勢。同時選擇革新式成長路徑的企業(yè)將面臨較高的市場風險，只有擁有一定技術(shù)和品牌積累的大企業(yè)才應(yīng)考慮沿此種成長路徑。

因此，本土汽車企業(yè)應(yīng)更多選擇技術(shù)驅(qū)動的漸進成長路徑。品牌必須有技術(shù)作為支撐，不能一蹴而就。選擇技術(shù)驅(qū)動路徑的企業(yè)，隨著技術(shù)的升級將最終帶來企業(yè)品牌的提升。

在進行自主研發(fā)與創(chuàng)新的過程中，本土汽車企業(yè)應(yīng)更為理性、冷靜地對待這一過程，將重點放在提升自身技術(shù)實力上。同時基于企業(yè)自身條件和力量制定戰(zhàn)略并逐步發(fā)展，避免過分依賴政府力量。