邁克爾#8226;戴爾重掌帥印，企圖通過“Dell 2.0計劃”重振戴爾雄風。然而，沒有什么靈丹妙藥能使戴爾一夜之間恢復元氣。但倘若戴爾卷土重來，它會更加頑強。

多年以后，當邁克爾#8226;戴爾站在華爾街投資人面前，想起2006年所經(jīng)歷的種種危難時，仍然會感到不寒而栗。

這是邁克爾#8226;戴爾自1984年創(chuàng)立戴爾公司以來面臨的最嚴峻的考驗: 6位重要高管跳槽到聯(lián)想集團; 為了挽回日漸下滑的銷售業(yè)績，戴爾在全球掀起了規(guī)?？涨暗慕祪r風暴，導致當季利潤下降50%; 由于筆記本電腦電池有爆炸隱患，戴爾不得不在全球召回430萬塊筆記本電腦電池; 9月至今，戴爾受到美國證券交易委員會的調查。

厄運甚至延續(xù)到2007年初。2007年2月，戴爾又遭投資者指控，稱其將收受的10億美元英特爾“回扣”記入利潤，欺騙投資者; 3月，戴爾發(fā)布2006年第四季度財務報告，戴爾利潤下滑了33%，臺式機銷售下降了18%。而且，連續(xù)兩個季度，戴爾都被惠普趕超，失去了全球PC冠軍的頭銜。迫于華爾街的壓力，戴爾全球CEO羅林斯1月31日引咎辭職，邁克爾#8226;戴爾重掌帥印。

在重新上任的第二天，邁克爾#8226;戴爾給全體員工發(fā)了一封長達5000字符的郵件，重新闡述其拯救戴爾的行動計劃——Dell 2.0。戴爾要想重振雄風，需要刮骨療傷。

戴爾為何受到懲罰？

競爭對手已經(jīng)“師夷長技以制夷”，而戴爾始終沒有對其商業(yè)模式進行升級。

戴爾為何麻煩不斷？哈佛大學商學院教授、商業(yè)史學家理查德#8226;特德洛教授曾在英特爾總部發(fā)表演說時指出: “一個優(yōu)秀的公司之所以遭遇麻煩，有以下三個原因: 要么公司脫離用戶，要么用戶脫離公司，或者兩者同時發(fā)生?！苯裉斓拇鳡柤慈绱?。

進而援引之，那些曾經(jīng)讓戴爾獨步天下的優(yōu)質基因正受到損傷。比如創(chuàng)新精神，如同今天的Google一樣，戴爾以其天才般的創(chuàng)想建立了直銷模式，并在十數(shù)年的時間內(nèi)幾乎所向披靡。但現(xiàn)在直銷模式不再是其獨門秘訣。雖然戴爾還是一再堅稱:“我們的模式是學不來的，沒辦法復制?！钡鞘聦嵅⒎侨绱?，他的競爭對手在仔細研究戴爾直銷之后，“師夷長技以制夷”，而戴爾卻始終沒有對其商業(yè)模式進行升級。

而且，曾經(jīng)身手敏捷的戴爾似乎正在變得“遲鈍”，對市場趨勢的把握不再那么到位。最為明顯的是對消費市場的忽視。目前全球消費市場的市場份額在4成以上，而且因其快速的增長而越來越逼近商用市場的份額，但是戴爾對此反應遲鈍。IDC 分析師Richard Shim說:“戴爾近兩年來不得不面對商用ＰＣ市場下滑的趨勢，其他公司如惠普、蘋果、Ａｃｅｒ利用了消費市場的優(yōu)勢獲得了良好的發(fā)展，而戴爾沒有?！?目前，在消費領域收入僅占戴爾收入１５％，而惠普有55%的業(yè)務在消費市場。

更為重要的是，與“直銷模式”同樣重要的“客戶至上”的服務精神，正在被過度的成本壓縮所損害。有專業(yè)人士分析認為，戴爾的成本節(jié)約戰(zhàn)略使它與消費者之間的關系日漸疏遠。比如，為了降低成本，在其呼叫中心雇用臨時工人，使得其服務質量難以得到保證; 由于客戶支持系統(tǒng)超載，客戶在尋求電話支持時需要較長時間的等待，這引起了很多客戶的投訴和不滿。在某研究機構進行的客戶滿意度調查中，戴爾下降了7個百分點，只是接近而不是高于業(yè)界平均水平。

分析人士認為，這些因素導致了戴爾利潤下滑等一系列的危機。“戴爾是否受到了懲罰？確實。但我們會利用機會解決它?！贝鳡柟净卮?。

重重危機之下，戴爾不得不展開了自我拯救行動，這就是“Dell 2.0計劃”。 “Dell 2.0計劃”對公司戰(zhàn)略進行了全面修訂，其核心是“提升服務、擴展產(chǎn)品線、控制成本”。

顯然，“Dell 2.0計劃” 不會令暴躁的董事會成員滿意。這是一項長期而影響深遠的計劃，但董事會成員希望公司立即盈利，重奪近幾年一直下滑的市場份額。 然而，現(xiàn)在已經(jīng)沒有什么靈丹妙藥能使得戴爾一夜之間恢復元氣。有分析師認為，邁克爾#8226;戴爾和公司的當務之急是對公司做一個徹底的評估，找出哪些措施可行，哪些不可行。

圖為戴爾和惠普最近一年的股價比較，戴爾股價跌了20%，惠普卻漲了20%。

從“獨腳獸”到“雙腿走路”

并不是要戴爾顛覆其直銷模式，而是應該給其單腿站立的直銷模式再加上一條腿，因為今天的戴爾已經(jīng)是巨無霸型企業(yè)，獨立難支。

戴爾對自己動手術首先要面對的是曾經(jīng)立下赫赫戰(zhàn)功的“直銷模式”。

十幾年來，直銷模式是戴爾的精神和靈魂。但是今天，戴爾直銷模式受到前所未有的質疑。Raymond James的分析師Brian G.Alexander指出，戴爾直銷模式應該重新評估，“戴爾也許必須要考慮利用多種銷售渠道的戰(zhàn)略了，這樣才能抓住不斷增長的市場所帶來的機遇。”

戴爾對于直銷模式的堅持，在很多人看來是因為固執(zhí)甚至是偏執(zhí)?，F(xiàn)在的問題是，并不是要戴爾顛覆其直銷模式，而是應該給其單腿站立的直銷模式再加上一條腿，因為今天的戴爾已經(jīng)是巨無霸型企業(yè)，獨立難支。

戴爾85%的營收來自于企業(yè)和政府部門，同消費市場相比，這一市場的增長速度要慢得多。個人消費者希望在購買之前切實地體驗一下電腦，而戴爾產(chǎn)品卻不在商店零售，切斷了這條與消費者連接的管道。相反，競爭對手惠普與Best Buy、Circuit City等全球零售商建立了廣泛的關系，這使惠普在向消費者用戶出售PC方面比戴爾處于更有利的地位。

實際上，從戴爾中國對于直銷模式的種種表述來看，戴爾對于直銷模式的修正一直都在繼續(xù)，只是過于謹慎、過于緩慢。

2005年之前，戴爾對渠道商持排斥和冷漠的態(tài)度，并在任何場合都堅持，“戴爾是直銷，戴爾沒有渠道合作伙伴”; 但是在2005年戴爾中國區(qū)總裁麥大偉上臺以后，戴爾對外有所保留地表示，“如果有少數(shù)的客戶需要從系統(tǒng)集成商中購買產(chǎn)品，戴爾也會滿足客戶需求?！贝鳡栍邢薅鹊爻姓J了渠道合作伙伴的地位。

戴爾現(xiàn)在甚至嘗試增加其零售渠道。戴爾在全美開設了170多家展示店，2006年，戴爾的第一個專賣店在美國的達拉斯開張，位于紐約Westchester County的第二家店也計劃在3月份底前開門營業(yè)。而在中國，目前已在重慶、上海、北京等地開設了體驗店。

盡管戴爾開始了實際的行動，但它仍然公開聲稱“堅持直銷模式”，關于營銷模式的改革并非Dell 2.0的內(nèi)容。是繼續(xù)試探性地投入還是大規(guī)模地建立零售店？要大力殺進以經(jīng)銷商為主的消費市場，渠道政策如何進行？如何去駕馭直銷和零售兩套不同的營銷體系？邁克爾#8226;戴爾并沒有向外界給出清晰的回答。也許他還沒有想好，這一刀是否要砍下來。

把失去的客戶贏回來

導致客戶滿意度下降的重要原因是，戴爾過度地壓縮成本。

“他們在自己的心口上捅了一刀?！?一家洛杉磯的咨詢公司Odyssey的CEO，Nick Donatiello說，客戶滿意度下降使戴爾雪上加霜。隨著顧客滿意度的下滑，以前戴爾的忠實用戶開始轉向其他銷售商，戴爾正在不可避免地失去一些用戶。

分析人士認為，導致客戶滿意度下降的重要原因是，戴爾過度壓縮成本。值得慶幸的是，戴爾已經(jīng)在試圖改正服務和支持上的問題。公司已經(jīng)增加投入1.5億美元用于提升客戶體驗。通過增加客服專員，美國客戶的平均等待時間已從9分鐘降至3分鐘。此外，公司已將電話轉接數(shù)減少了超過30%，首次通話故障解決率增加了20%。在剛剛公布的2006密歇根大學調查中，戴爾的分數(shù)也顯著增加。現(xiàn)在，戴爾僅次于蘋果，排名第二，比對手惠普高7分。

另外，由于沒有按照客戶的需求及早采用AMD服務器，使得戴爾流失了一部分客戶。美國Rackspace公司每月購買1000臺新服務器，在2006年之前只購買戴爾的產(chǎn)品。但由于戴爾遲遲不提供更加節(jié)能的AMD處理器產(chǎn)品，他們開始同時購買惠普的產(chǎn)品。戴爾吸取了這個教訓。2006年年中，戴爾結束了22年獨家供應商局面，在服務器、筆記本電腦等中采用AMD處理器。今年2月2日，邁克爾#8226;戴爾稱將完善雙處理器供貨商的戰(zhàn)略。

戴爾產(chǎn)品設計風格似乎也不再符合消費者的審美趣味。戴爾最近做的一個品牌調查顯示，消費者用“無聊”二字來形容戴爾。Monitor集團的資深技術產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略咨詢師Chris Meyer說，戴爾產(chǎn)品只能滿足人類基本的“溫飽”需求。而惠普產(chǎn)品越來越時尚。2005年全球工業(yè)設計獎大賽（IDEAS）中，惠普公司榮獲5項大獎名列榜首。戴爾本人也承認: “我們太重視價格因素了，而沒有強調客戶關系、用戶化和體驗?！?/p>

為了贏得客戶的青睞，戴爾必須更加努力地滿足個人電腦用戶的要求。2月2日，邁克爾#8226;戴爾寫給員工的公開信中明確表示，“產(chǎn)品團隊將縮短設計周期、提升速度和產(chǎn)品創(chuàng)新/設計，為客戶創(chuàng)造與眾不同的價值?！?/p>

有分析師預計，“戴爾的變化將從2007年中期開始，將像惠普一樣，使自己的電腦更加時尚亮麗。他們將更加注重如何使產(chǎn)品更吸引人?！?/p>

但戴爾要重新贏回客戶，需要花費更多的時間和精力，因為已經(jīng)離開的顧客不會體驗到新的服務。

擴張！擴張！

對于個人消費者業(yè)務，大幅度的縮減規(guī)模是一個失誤。

2003年，戴爾電腦更名為戴爾公司，表明其實施多元化戰(zhàn)略的決心; 2005年戴爾豪情萬丈地提出了一個遠景，即未來四五年時間內(nèi)，實現(xiàn)年收入800億元的目標。戴爾開始涉足包括PC、服務器、存儲設備、路由器、交換機、投影機、打印機、掌上電腦、服務、甚至手機和電視等業(yè)務領域。

幾年下來，雖然戴爾把攤子鋪得很大，但PC仍然是戴爾的核心業(yè)務和主要收入來源。這使得戴爾不得不修訂其發(fā)展戰(zhàn)略:“重點明確，戰(zhàn)略清晰?！痹凇癉ell 2.0計劃”中，邁克爾#8226;戴爾開始進行業(yè)務收縮和聚焦，并以商用PC為主擴張到消費市場和高端的企業(yè)級市場。

邁克爾#8226;戴爾首先檢討了對消費市場和新興市場的忽視:“對于個人消費者業(yè)務，大幅度縮減規(guī)模是一個失誤?！?月18日， 邁克爾#8226;戴爾請來了摩托羅拉移動設備部門高官羅納德.加里奎斯(Ronald Garriques)出任全球消費部門總裁。加里奎斯的強項是消費領域營銷和產(chǎn)品設計。在他的任期之內(nèi)，摩托羅拉移動設備部門的銷售額由100億美元增至280億美元。從最近加盟者的經(jīng)歷看，戴爾將加大對消費市場的投入。此外，戴爾還拓展中小企業(yè)業(yè)務和服務業(yè)務。

消費市場固然增長很快，但以服務器、存儲為主的企業(yè)級產(chǎn)品市場仍是戴爾未來戰(zhàn)略中的重點和利潤的主要來源。這可從2006年3月邁克爾#8226;戴爾訪華所說的看出來，“我們第一重點是繼續(xù)擴充企業(yè)市場，服務器、存儲和服務市場，然后擴充外設市場，比如打印機、投影儀和手持設備。但是目前，要著力擴張企業(yè)級市場，這是主要的利潤來源。”

但是戴爾拓展企業(yè)級市場需要在品牌、解決方案能力等方面取得突破。在這一市場，IBM和惠普都是戴爾最大的敵人。IBM可以提供從產(chǎn)品方案到服務的一體化解決方案; 惠普把自己定位成為IT平臺提供和管理廠商，他們在企業(yè)客戶中都已經(jīng)牢固樹立起了可靠的“企業(yè)級形象”。雖然戴爾也試圖從PC供應商向企業(yè)解決方案提供商轉變，但這樣的轉變不可能一蹴而就; 而且戴爾在向企業(yè)提供全面的解決方案上，需要大力加強其軟件和技術研發(fā)，這也需要大的投入。戴爾似乎已經(jīng)意識到這一點，他說: “我們將建立一些全新的并著眼于長期利潤的資源，包括利用知識產(chǎn)權來建立競爭優(yōu)勢。”

邁克爾#8226;戴爾也看到了新興市場的商機。有分析師預測，從現(xiàn)在到2010年，80%的個人電腦銷量將來自中國、印度、巴西等發(fā)展中國家。戴爾說: “在新興的市場上，我們將采取新的方法，推出新的產(chǎn)品?！?/p>

能否拯救戴爾？

別指望戴爾會在一夜之間發(fā)生翻天覆地的變化。但一些戴爾的競爭者們擔心，戴爾卷土重來后會更加頑強。

邁克爾#8226;戴爾的回歸使得投資者和顧客對戴爾重拾希望。Technology Business Research的分析師說: “我們希望Dell先生能繼續(xù)推進公司的Dell 2.0 計劃。這項計劃旨在解決公司目前的問題，比如強化顧客支持，以及重新實現(xiàn)收入和利潤的高增長?！?/p>

更令人欣慰的是，2.0戰(zhàn)略不再只是戴爾一個人的戰(zhàn)役，他正在構建一個更加多元化的團隊。在其12人的核心團隊中，有來自旭電公司的生產(chǎn)部門主管Mike Cannon，服務部門主管Steve Schuckenbrock來自Electronic Data Systems，首席財務官Donald Carty來自美洲航空，這些優(yōu)秀人才的加入將會為戴爾大翻身建立一個有效的框架。

然而，戴爾公司想立刻重返全球PC業(yè)冠軍寶座并非易事，戴爾面臨著嚴峻的長期挑戰(zhàn)。首先，公司不可能重演20世紀90年代的增長奇跡——戴爾的銷售額從1991年的5.46億美元上漲到2005年的560億美元的收入，如今的戴爾規(guī)模太大，奇跡不可能再發(fā)生。

更嚴峻的考驗是，在整個PC增長放緩的前提下，行業(yè)面臨更加激烈的競爭。正在復興的惠普將會對戴爾造成壓力?；萜展究偛眉鍯EO馬克#8226;赫德最近不無自豪地說: “好的公司要么善于增長，要么精于效率，要么取勝于資本市場。而偉大的公司則在于這三者都成功。”如今的惠普不再是那個身體虛弱的巨人，它的穩(wěn)健正在變得強壯而可怕。在中國市場，戴爾將面臨著聯(lián)想、方正等廠商更加猛烈的“搶、逼、圍”。

競爭者是兇猛的，戴爾顯然意識到這一艱難。他在給員工的公開信中說: “未來的幾個季度，我們還會面臨很多挑戰(zhàn)。我們不是一夕之間到達這里，我們也不會一夕之間糾正所有的問題?！彼硎荆拔覀冊谒季S方面會更大膽，在行動方面會更迅速?！?/p>

鏈接：“Dell 2.0計劃”核心要素

■立刻縮減非核心業(yè)務，重新確定優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務，實施聚焦戰(zhàn)略。

■在產(chǎn)品研發(fā)上，戴爾將縮短設計周期，轉向ODM（原始設計制造商）模式，并確保產(chǎn)品質量等。

■將更加重視利潤與回報，在成本控制方面決不退縮，并創(chuàng)造新的獲利來源。