“紅點”大獎是一個什么樣的神話？一個成功的設(shè)計可以拯救一個企業(yè)嗎？一個掙扎在生存邊緣的小公司，和一個在全球市場縱橫捭闔的國際企業(yè)，誰更需要設(shè)計？從制造起家逐漸走向品牌競爭領(lǐng)域的中國IT企業(yè)，到了需要將IT設(shè)計上升到戰(zhàn)略層面的時候了。

“如蜥蜴斷尾而行，我們也將告別過去，繼續(xù)向前?！?/p>

1994年，韓國三星公司將自己的設(shè)計中心從僻靜的水原遷到了漢城，于次年成立了三星創(chuàng)新設(shè)計實驗室。當時，很多人根本不明白此舉對三星來說意味著什么，只有三星設(shè)計中心高級副總裁鄭國鉉用這句話形容了那次改變。

同時期，中國企業(yè)對工業(yè)設(shè)計這個詞還非常陌生。1996年，剛剛大學(xué)畢業(yè)的姚映佳應(yīng)聘到聯(lián)想，之前，他一門心思想投身廣告業(yè)。招聘會上的一個偶然機會，使他成為了聯(lián)想的第一位設(shè)計師。當客戶看到這個新來的小伙子時，同事們會簡明扼要地介紹他: “這是我們的美工。”每當這時，姚映佳就會非常認真地糾正對方: “我是設(shè)計師?！?/p>

斗轉(zhuǎn)星移，隨著同質(zhì)化的“紅海”競爭越來越殘酷，日韓企業(yè)的“斷尾”之路開始在中國企業(yè)中上演。2005年，聯(lián)想憑借“日晷”和“瑜伽”兩款概念型電腦奪得德國工業(yè)設(shè)計“紅點獎”。與聯(lián)想這樣的世界級企業(yè)相比，2007年是位于廣東番禺的優(yōu)百特公司進入數(shù)碼領(lǐng)域的第10個年頭，這位曾經(jīng)的“價格屠夫”也在這一年，開始從血腥殺價轉(zhuǎn)向設(shè)計引導(dǎo)。這看上去似乎有點令人難以理解。大至聯(lián)想，小至優(yōu)百特，為什么都在說設(shè)計？

從“中國制造”到“中國設(shè)計”，10年變遷。從螞蟻到大象，“設(shè)計”已成為IT企業(yè)越來越倚重的一環(huán)。

然而，設(shè)計真的能拯救IT企業(yè)嗎？什么樣的企業(yè)才需要設(shè)計？什么樣的設(shè)計才能夠最終成功？中國有世界一流的設(shè)計型企業(yè)嗎？

“紅點”不是神話

2005年，聯(lián)想憑借“日晷”和“瑜伽”兩款概念型電腦奪得德國工業(yè)設(shè)計“紅點獎”。

2006年，TCL憑借Verone液晶一體電腦，奪得德國紅點大獎。

2006年，宏TravelMate 8200筆記本電腦及宏5系列液晶顯示器，在工業(yè)設(shè)計方面雙雙榮獲2006年德國iF設(shè)計大獎。

2007年7月，來自中興通訊的D90和S900兩款手機榮膺紅點設(shè)計獎，這是中國手機廠商首次獲得紅點設(shè)計大獎。

……

近兩三年來，中國華人IT企業(yè)先后在國際工業(yè)設(shè)計大獎中嶄露頭角，多年來的設(shè)計探索開始結(jié)出碩果?！凹t點”成了企業(yè)標榜自己的一個品牌。

然而，“紅點”對企業(yè)來說意味著什么？它能讓企業(yè)所向披靡嗎？

恰恰相反，在中國IT歷史上，被設(shè)計和品牌大夢所綁架的企業(yè)并不在少數(shù)。

以設(shè)計著名的TCL，一向是國內(nèi)外工業(yè)設(shè)計大獎的“紅人”。2006年以來，TCL先后榮獲法國工業(yè)設(shè)計學(xué)院Janus獎、美國國家電視學(xué)院艾美獎、國際設(shè)計權(quán)威機構(gòu)A.P.C.I設(shè)計之星等國際工業(yè)設(shè)計大獎。2007年6月， TCL 又憑借E72系列液晶彩電榮獲德國紅點工業(yè)設(shè)計大獎——2007產(chǎn)品設(shè)計獎。

然而，正如當年擁有40位影帝和影后、170座奧斯卡小金人，也不能挽救美國好萊塢老牌電影公司米高梅江河日下的頹勢一樣，擁有工業(yè)設(shè)計“奧斯卡”的光環(huán)，并不能庇護TCL在國際化的探索中一路順暢。

2005年，米高梅被以索尼為首的國際財團出資48億美元收購，那個駐立影壇長達81年的獅子頭標志從此殞落。而當TCL創(chuàng)下收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機的神話后，2006年，TCL的年報顯示，多媒體歐洲區(qū)虧損高達25.96億元人民幣，從TCL內(nèi)部2006年的KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標)達成情況來看，在由TCL集團考核的19家企業(yè)中，只有6家企業(yè)的KPI指標綜合達成率達到目標，達標的企業(yè)不足1/3，有一半多的企業(yè)年度利潤為負值。

這個時候，“紅點”在哪里？

同樣遭遇此尷尬的還有明基。2000年底，明基脫離宏獨立發(fā)展，為了迅速擺脫OEM烙印，樹立品牌形象，明基秉承“設(shè)計先行”的理念獨樹一幟，從2002年到2006年，明基所獲國際設(shè)計大獎包含德國iF、紅點、日本G-Mark、美國IDEA等在內(nèi)，累計得獎數(shù)高達161件。

與TCL一樣，明基也在“蛇吞象”并購中遭遇滑鐵盧，2006年9月30日，明基宣布關(guān)閉其位于德國的手機工廠，自2005年10月1日收購西門子手機部門并組成明基移動后，明基的德國手機業(yè)務(wù)虧損已上升至8.4億歐元。一年多來明基元氣大傷，市值狂瀉，凈值也從原本的500多億元新臺幣，下降到250億元新臺幣左右。2006年底，明基電通的“掌門人”李耀承認明基收購西門子失敗。

這個時候，“紅點”能給企業(yè)帶來什么？

如果說米高梅公司是因為老人遲暮，在互聯(lián)網(wǎng)時代沒有快速轉(zhuǎn)型開辟新業(yè)務(wù)而一落千丈的話，TCL和明基則是犯了冒進的錯誤，國際化進程過于急切，過分追求速度和規(guī)模。正如李耀剖析的那樣，一直都想走品牌，卻被品牌綁架了。

“紅點”是品牌戰(zhàn)略中最燦爛的一個部分，然而，并非不可戰(zhàn)勝的神話，設(shè)計不是企業(yè)的救命稻草。設(shè)計是一種能力，深深地融入在企業(yè)的戰(zhàn)略中，只有深諳企業(yè)戰(zhàn)略與設(shè)計戰(zhàn)略的企業(yè)，才能真正發(fā)揮“設(shè)計”的作用。

“有的企業(yè)把設(shè)計當成一種戰(zhàn)略，有的企業(yè)則將其當成一種戰(zhàn)術(shù)。”清華大學(xué)美術(shù)學(xué)院工業(yè)設(shè)計系教授楊霖認為，設(shè)計戰(zhàn)略是將設(shè)計貫穿到企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，并從企業(yè)文化、戰(zhàn)略投資、組織內(nèi)部等方面加以落實。設(shè)計戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致，引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新機制。

1993年，三星公司的董事長李健熙訪問洛杉磯的零售商時，發(fā)現(xiàn)三星的產(chǎn)品在眾多品牌之中毫不起眼。于是他命令自己的經(jīng)理們不要過分重視節(jié)省成本，而應(yīng)將重點更多地放在如何制造出獨一無二的產(chǎn)品上來。

1996年，三星管理層將當年定為“設(shè)計革命年”。2000 年，三星提出“設(shè)計驅(qū)動型管理”，從內(nèi)部組織機構(gòu)上再一次理順“設(shè)計先行”的戰(zhàn)略。在穩(wěn)步的海外拓展中，設(shè)計戰(zhàn)略始終與企業(yè)品牌保持良好的節(jié)奏，憑借著對設(shè)計的執(zhí)著，三星很快躍升為全球最受尊敬的電子企業(yè)之一。蘋果、諾基亞、LG等公司的品牌成功也無不演繹著設(shè)計戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的相輔相成。

在中國，在“中國制造”向“中國設(shè)計”的漫長轉(zhuǎn)型中，中國IT企業(yè)如何詮釋設(shè)計？落地設(shè)計？

“左”“右”腦匹配

得到了國際大獎，并不意味著企業(yè)已經(jīng)戰(zhàn)無不勝，一次產(chǎn)品的大賣，也不能支撐企業(yè)長期生存?！爸挥挟斣O(shè)計從‘戰(zhàn)術(shù)’上升為‘戰(zhàn)略’，并與企業(yè)其他戰(zhàn)略相匹配時，設(shè)計才能真正發(fā)揮出強大的威力?！?清華大學(xué)美術(shù)學(xué)院工業(yè)設(shè)計系主任蔡軍教授如是說。

蔡軍是國內(nèi)設(shè)計界著名的專家，在許多中國優(yōu)秀企業(yè)早期的發(fā)展之中，都可以看到他的身影。

“設(shè)計是企業(yè)的右腦，它是塑造企業(yè)人文精神的神經(jīng)系統(tǒng)，是企業(yè)吸引力的一部分?！闭f這話時，聯(lián)想集團創(chuàng)新設(shè)計中心總經(jīng)理姚映佳正在設(shè)計中心的一間名為“馬丘比丘”的會議室里，隔壁是一間名為“古羅馬競技場”的會議室。在設(shè)計中心，別具一格的裝飾風格展示著聯(lián)想的“情商”。

尊稱蔡軍為老師的姚映佳很不簡單，最近，他的名片發(fā)生了一個顯著的變化，在“創(chuàng)新設(shè)計中心總經(jīng)理”的頭銜前，赫然寫著“聯(lián)想集團副總裁”，這是聯(lián)想歷史上第一位設(shè)計出身的副總裁。

從當年的“美工”成長為今天的副總裁，姚映佳的變化其實反映著聯(lián)想設(shè)計戰(zhàn)略的變化。

1996年，姚映佳作為第一位設(shè)計師來到聯(lián)想，盡管當時由于硬件設(shè)備結(jié)構(gòu)的限制，設(shè)計師所能發(fā)揮的空間不多，姚映佳還是參與了“天琴”系列的全過程設(shè)計，甚至一筆筆地去描“聯(lián)想1+1”的標識。

“天琴”成為當年單臺銷量過10萬臺的電腦，姚映佳大受鼓舞，對未來有著很多憧憬的他還寫了一份《關(guān)于建設(shè)國內(nèi)一流設(shè)計室》的報告，楊元慶把這份報告拿到當時的領(lǐng)導(dǎo)層中傳閱。

2000年，聯(lián)想對研發(fā)體系進行了大刀闊斧的變革，建立公司級研發(fā)和事業(yè)部級研發(fā)二級體系。來自臺式機、筆記本和外設(shè)3個部門的20多位設(shè)計師們被抽調(diào)到集團一級研發(fā)平臺，成立工業(yè)設(shè)計中心，與軟件開發(fā)部門一起并列為一級研發(fā)平臺。

工業(yè)設(shè)計中心的成立是中國IT企業(yè)在設(shè)計體系中的一次創(chuàng)新，那時候，在大多數(shù)企業(yè)中，設(shè)計師們?nèi)陨⒙湓诟鞑块T做著“美工”的活計。27歲的姚映佳成為設(shè)計中心的總經(jīng)理，在聯(lián)想研究院院長賀志強的調(diào)教下，姚映佳經(jīng)歷了又一次“淬火”，他開始學(xué)習如何將工業(yè)設(shè)計融入到聯(lián)想的大研發(fā)體系中，如何與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。

2000年～2004年，恰恰是聯(lián)想歷史上的“蜇伏期”，戴爾等國際企業(yè)大行其道，價格戰(zhàn)把國內(nèi)PC企業(yè)拖入同質(zhì)化的泥沼，聯(lián)想也不例外，內(nèi)憂外患。經(jīng)歷了冷靜的思考之后，聯(lián)想開始向“技術(shù)驅(qū)動”型企業(yè)轉(zhuǎn)型，這段時間被姚映佳稱為“蹲下來再起跳”，聯(lián)想把工業(yè)設(shè)計中心提到一級研發(fā)平臺的重要地位，正是為了2005年后與其他研發(fā)部門一起發(fā)力，做好組織準備。2007年，成為國際奧運會合作伙伴后，祥云火炬的入選，將聯(lián)想設(shè)計推向了新的頂峰。

設(shè)計是企業(yè)的“右腦”，經(jīng)營則是企業(yè)的“左腦”，只有“左腦”的企業(yè)一樣能生存，但是，是否擁有“右腦”，則是卓越企業(yè)和普通企業(yè)的區(qū)別。2000年，同樣處于風雨飄搖的宏正是通過“右腦”的配合，度過了品牌危機，逐漸成長為優(yōu)秀的華人企業(yè)。

首度接受大陸媒體采訪的宏電腦資訊產(chǎn)品事業(yè)群工業(yè)設(shè)計處處長彭學(xué)致，向記者揭開了宏縱橫全球背后不為人知的一面。

1988年，彭學(xué)致加入宏，擔任工業(yè)設(shè)計師。一年以后他就離開了，轉(zhuǎn)而創(chuàng)辦了自己的設(shè)計中心。2000年底，宏創(chuàng)始人施振榮啟動了繼1992年以后的第二次企業(yè)再造工程，取消5個次集團，將原來代工與自有品牌混雜的電腦業(yè)務(wù)切割為研制服務(wù)與品牌經(jīng)營，這次被稱為“施振榮退休前最重要獻禮”的“二造”工程，確定了宏將專注為品牌與行銷的策略，直接奠定了今天宏的體系架構(gòu)。當時，自有品牌與代工并存讓宏陷入兩面作戰(zhàn)，股價一蹶不振?！岸臁惫こ淌购昝鞔_了專注品牌經(jīng)營的方向，然而，用什么方式讓曾經(jīng)以代工聞名的宏貼上品牌的標簽?zāi)?？宏想到了離去的彭學(xué)致。

2002年，彭學(xué)致再度出山，被任命為宏電腦工業(yè)設(shè)計處處長。

彭學(xué)致至今還記得，跟第一次進入宏相比，2002年重返的他，明顯感受到了巨大的不同，“光面試就5次！”彭說，面試他的人，從現(xiàn)任宏高級副總裁翁建仁到現(xiàn)任宏董事長王振堂，直到最后一關(guān)的施振榮。

宏對工業(yè)設(shè)計處寄予了重任。從2002年到2004年，彭學(xué)致和他的團隊只專注一件事——筆記本電腦的產(chǎn)品識別體系。

“那個時候，宏的筆記本電腦給業(yè)界的感覺是一個樣子，都是沉穩(wěn)厚重的深灰色系列。我們通過整合后的設(shè)計語言，傳播宏易用、可靠的品牌形象，用兩年的時間持續(xù)品牌的曝光率?！迸韺W(xué)致說，這樣整齊劃一的設(shè)計方式也讓工業(yè)設(shè)計處與各系統(tǒng)廠商的溝通變得簡單，宏筆記本電腦得以快速投產(chǎn)面世。

持續(xù)兩年的產(chǎn)品識別體系為宏打造和穩(wěn)定品牌形象立下了汗馬功勞，“關(guān)懷科技”的企業(yè)策略迅速傳遞給消費者。2005年，宏筆記本電腦上升至全球第三，在新經(jīng)銷模式與產(chǎn)品識別體系“雙翼”的配合下，宏迅速在歐洲占穩(wěn)腳跟，拔得頭籌。

正當聯(lián)想設(shè)立工業(yè)設(shè)計中心與“技術(shù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)型相匹配，以度過“蜇伏期”時，處于風雨飄搖的宏也通過完整的設(shè)計體系完成了從代工向品牌的“轉(zhuǎn)身”。作為“右腦”的設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略如影隨形，幫助企業(yè)度過了最艱難的時光，為這兩家華人IT企業(yè)日后在PC領(lǐng)域的叱咤風云奠定了堅實的基礎(chǔ)。

從有設(shè)計到用好設(shè)計，挑戰(zhàn)才剛剛開始。

帶著鐐銬跳舞

華旗設(shè)計總監(jiān)許洪灝曾經(jīng)把設(shè)計形容為“帶著鐐銬的舞蹈”，他堅定地認為，設(shè)計不是萬能的，品牌影響力、技術(shù)支持、銷售促進等方面的共同影響，才能讓一款設(shè)計精良的產(chǎn)品獲得“天時、地利、人和”的發(fā)展機遇。

設(shè)計戰(zhàn)略不是空中樓閣，它與企業(yè)的技術(shù)、營銷、人力資源等戰(zhàn)略息息相關(guān)。成功的設(shè)計戰(zhàn)略在企業(yè)的成功品牌規(guī)劃下應(yīng)運而生，但是，如何落地，則對企業(yè)的設(shè)計管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。

許洪灝認為，設(shè)計并不只是生產(chǎn)的前端部分，它貫穿了企業(yè)的整個價值鏈，因此，必須有一套與企業(yè)生產(chǎn)相契合的設(shè)計流程。

在華旗內(nèi)部，公司采用矩陣式管理，由事業(yè)部和綜合資源部兩大部門把控產(chǎn)品關(guān)。每一個新產(chǎn)品的開發(fā)，都由事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理牽頭組成項目團隊，設(shè)計師、結(jié)構(gòu)工程師、綜合資源部產(chǎn)品經(jīng)理和銷售人員團隊合作，產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)過各個事業(yè)部反復(fù)討論慢慢成形。

這種項目團隊的方式能夠有效彌合設(shè)計與生產(chǎn)和銷售的矛盾，也給設(shè)計師帶來了不小的挑戰(zhàn): 華旗的設(shè)計中心在北京有9位設(shè)計師，在上海有兩位，而新產(chǎn)品的開發(fā)速度極快，一個項目起碼要兩位設(shè)計師、一位結(jié)構(gòu)師，這就要求一位設(shè)計師得同時盯幾個項目。為了保證項目的完整性，許洪灝一般要求設(shè)計師要從頭跟到尾，如果實在顧不過來，也要跟到開模具之前。

專家認為，項目管理的模式是企業(yè)在由制造領(lǐng)先向設(shè)計領(lǐng)先轉(zhuǎn)型過程中的一種探索，它能夠有效地發(fā)揮設(shè)計在產(chǎn)品開發(fā)中的角色，從整個企業(yè)架構(gòu)來看，卻缺乏長遠性。這恰恰是中國企業(yè)在設(shè)計戰(zhàn)略落地上的難題。

明基電通在設(shè)計流程規(guī)劃上的設(shè)置給了業(yè)界一個很好的啟發(fā)。2001年，明基與宏脫離，為了快速擺脫OEM的形象，明基采用了設(shè)計先行的品牌戰(zhàn)略。2003年，李耀將原“工業(yè)設(shè)計中心”更名為“數(shù)字時尚設(shè)計中心”（LDC），為了確保設(shè)計先行的戰(zhàn)略得以實施，明基產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷和LDC等多個職能部門，圍繞產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)，協(xié)同建立了流程管理系統(tǒng)，LDC由過去單純負責產(chǎn)品外觀設(shè)計，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訁⑴c整個價值鏈創(chuàng)造的全過程。

為了在設(shè)計師與生產(chǎn)制造部門之間架起溝通的橋梁，LDC中有一個名為“項目管理團隊”的特殊群體，這些項目經(jīng)理負責對外溝通，避免不必要的沖突，每個人手握多項產(chǎn)品設(shè)計計劃，同時對口生產(chǎn)制造部門與相應(yīng)的設(shè)計師。

每周三，是臺北總部與全球設(shè)計特助和設(shè)計主管視頻會議的日子，當特別助理與總部溝通協(xié)商時，設(shè)計師們可以去聽音樂會、參觀美術(shù)館甚至請假去國外旅行。正是由于這些特別助理的存在，設(shè)計師們能夠得以專心設(shè)計。

設(shè)計師與工程師的矛盾是與生俱來的，設(shè)計師在設(shè)計產(chǎn)品時，想盡辦法設(shè)計特殊規(guī)格的科技產(chǎn)品，而對于工程師來說，如何有效降低成本才是他們首要的考慮。如何能充分協(xié)調(diào)設(shè)計與生產(chǎn)？明基的特別助理設(shè)置起到了很好的橋梁作用。

2000年，聯(lián)想在設(shè)計二級研發(fā)體系中發(fā)現(xiàn)，技術(shù)和市場之間的轉(zhuǎn)化是一道難以逾越的鴻溝，為此，聯(lián)想專門設(shè)置了產(chǎn)品鏈管理事業(yè)部，用以協(xié)調(diào)研發(fā)中心和事業(yè)部之間的矛盾。

以前所有的工業(yè)設(shè)計部門都設(shè)立在事業(yè)部下，工業(yè)設(shè)計中心成立之后，立場隨地位發(fā)生了變化，工業(yè)設(shè)計中心希望自己的成果有創(chuàng)新、有價值，但事業(yè)部需要的是目的明確的“服務(wù)”，這在意識上就會產(chǎn)生差距。2000年，聯(lián)想第一季度、第二季度的產(chǎn)品鏈例會，均是針對事業(yè)部與工業(yè)設(shè)計中心如何合作進行討論的。

“那時候，很多繁瑣的溝通工作是無法想像的，產(chǎn)品鏈管理事業(yè)部從聯(lián)想整個大研發(fā)平臺出發(fā)設(shè)計機制，溝通理順方方面面的資源和渠道，為設(shè)計中心與事業(yè)部搭建了良好的溝通平臺?！币τ臣颜f。

“設(shè)計部門與事業(yè)部門是一對舞伴，不在乎誰服從誰，誰進誰退，只有在進進退退之間，才能舞得優(yōu)雅從容?！苯?jīng)歷了多年的磨合，姚映佳這樣總結(jié)。

帶著鐐銬跳舞的過程，就是設(shè)計戰(zhàn)略在企業(yè)落地的過程。

填補戰(zhàn)略“空白”

1999年，因為成功參與了聯(lián)想電腦“天僖”的設(shè)計，蔡軍教授被TCL請到深圳講課，題目就是企業(yè)如何打造成功的設(shè)計戰(zhàn)略。正當蔡軍講授如何設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)周期、如何針對用戶需求時，在下面聽課的設(shè)計師們向他提出: “蔡老師，我們不需要戰(zhàn)略，您還是給我們講點實際的應(yīng)用吧?！?/p>

“這就是當時工業(yè)設(shè)計在IT企業(yè)中的現(xiàn)狀，我很無奈。”蔡軍說。

轉(zhuǎn)眼幾年過去了，當初對設(shè)計戰(zhàn)略不以為然的設(shè)計師們已經(jīng)成為TCL研發(fā)設(shè)計中心的骨干，設(shè)計戰(zhàn)略也已經(jīng)深深融入了TCL的基因。

以前，企業(yè)競爭以營銷和市場為主導(dǎo)，現(xiàn)在，競爭對手推出新產(chǎn)品的速度比以往任何時候都要快，人們對新產(chǎn)品的追求也比以前快，從而逼迫企業(yè)更快地推陳出新。如果說企業(yè)曾經(jīng)還是以設(shè)計作為一種戰(zhàn)術(shù)的話，現(xiàn)在的企業(yè)到了需要制定戰(zhàn)略的時候了。

“遺憾的是，除了大型企業(yè)開始制定設(shè)計戰(zhàn)略外，設(shè)計對于其他企業(yè)來說，仍停留在戰(zhàn)術(shù)層面?！辈誊娬f。

回顧上個世紀80年代，被西方冠以“第二個日本”標簽的韓國，其制造業(yè)實際上是以低成本勞力和低廉的匯率取勝。這和今天以“制造”聞名的中國頗有幾分相似，是按著低成本的路子走下去，還是改變自己，正面參與美國和日本的激烈競爭？韓國企業(yè)選擇了后者，轉(zhuǎn)向產(chǎn)品和質(zhì)量，獲得了技術(shù)主導(dǎo)權(quán)。

1988年，三星用于研發(fā)的投入高達4.3億美元，2000年以來，用于設(shè)計的預(yù)算每年以20%～30%的速度增加。從2000年到2004年，三星的設(shè)計人員總數(shù)翻了一番，達470人。在老對手索尼、蘋果都沒有原地踏步的情況下，后起之秀三星終于依靠設(shè)計，躋身于全球知名IT企業(yè)行列之中。

韓國設(shè)計之路在中國能不能走通？研發(fā)設(shè)計只是大企業(yè)的專利嗎？小企業(yè)需不需要設(shè)計戰(zhàn)略呢？

“設(shè)計已經(jīng)不是企業(yè)的功能性需求，而是根本需求。設(shè)計對于企業(yè)來講，是資本積累的捷徑，無論大企業(yè)還是小企業(yè)，都需要設(shè)計的思維?！币τ臣颜f。

2007年，優(yōu)百特一改“價格屠夫”的營銷戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而以設(shè)計為先導(dǎo)。公司沒有辦法投入太多財力組建設(shè)計中心，優(yōu)百特就采取“半外包”形式，由企劃部門出設(shè)計方案，交由設(shè)計公司具體實現(xiàn)。今年由企劃部門主導(dǎo)開發(fā)的“小優(yōu)”系列U盤取得了不錯的效果。

設(shè)計如此重要，但是優(yōu)百特產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理范勇坦承，在優(yōu)百特，設(shè)計還遠遠到不了戰(zhàn)略的高度。

“我們也希望成為三星、蘋果那樣的企業(yè)，事實卻是，在MP3行業(yè)，沒有品牌的值300元，有品牌的值350元，在這樣嚴酷的價格戰(zhàn)下，投資高昂的設(shè)計戰(zhàn)略，對于我們來說過于陽春白雪了。”范勇說。

大象有夢想，螞蟻也有夢想，在這樣嚴酷的環(huán)境下，螞蟻該如何走上設(shè)計戰(zhàn)略之路？

在韓國，為了解決中小企業(yè)設(shè)計投入不足的窘境，政府成立了工業(yè)設(shè)計促進振興會，會長由企業(yè)CEO或者業(yè)界知名設(shè)計師擔任，3年一屆，享受部長級待遇。從2000年到2005年，政府先后撥款7億美元。從政府到大型企業(yè)，再到中小企業(yè)，在設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃上，韓國已經(jīng)形成了梯隊式完整體系。

而在中國，中國工業(yè)設(shè)計協(xié)會早在1978年就開始籌備，1989年才正式成立。先后掛靠在民政局、發(fā)改委旗下，經(jīng)費調(diào)撥一直都很欠缺。在由國家公派出國的訪問學(xué)者中，工業(yè)設(shè)計方面的人才非常少。

中國設(shè)計不能依靠企業(yè)單打獨斗，“彌補設(shè)計戰(zhàn)略的空白，需要國家有所作為?！辈誊娬f。

評論

中國IT設(shè)計太需要戰(zhàn)略了！

■ 文/賈鵬雷

一個酷產(chǎn)品，真的能決定一個企業(yè)的命運嗎？

這樣的問題，我們在采訪中不斷地尋求。從三星和蘋果身上，也從生產(chǎn)充電器的北京嘉捷恒信和蜚聲國內(nèi)的設(shè)計公司洛可可身上，答案很容易找到，也很容易令人失望。

答案是: 不能。但更大的答案是: 如果企業(yè)不能長期保持自己推出設(shè)計優(yōu)秀的產(chǎn)品——即未能建立起有效的設(shè)計戰(zhàn)略，企業(yè)的生存都將是問題。

5年前，蘋果公司也不知道自己能否憑借iPod重返頂尖IT公司行列，你也可以把那看成一個偶然; 漢城奧運會之前，三星也不知道自己是否能夠成功。然而，事實上，這兩個偉大的公司，都不是憑借著某一款產(chǎn)品的出色的設(shè)計、或者僅僅依靠著出色的設(shè)計就能夠讓公司走到今天。然而，在很多情況下，我們看到的僅僅是設(shè)計，因為產(chǎn)品，是傳遞給用戶最直觀的認知。

聯(lián)想創(chuàng)新設(shè)計中心能夠設(shè)計北京2008年奧運會火炬，表面上看是一個靈光閃現(xiàn)，但事實上，是其多年在產(chǎn)品設(shè)計、用戶屬性、產(chǎn)品的社會屬性等方面潛心研究的結(jié)果。這個部門的特性，決定了它不僅僅是依屬于企業(yè)營銷，而在很多時候是凌駕于營銷之上。這揭示了姚映佳從一個“美工”成長為聯(lián)想集團副總裁的秘密: 企業(yè)的設(shè)計戰(zhàn)略決定了他個人的職業(yè)前途。

中國IT企業(yè)從制造和貿(mào)易起家，逐漸走上了今天可以在全球市場參與深度競爭的階段。這是在區(qū)區(qū)20余年內(nèi)完成的，跟中國改革過去成功的“跳躍式”發(fā)展一樣，眼前的輝煌也是一個“跳躍式”的發(fā)展，是跨過了無數(shù)國際企業(yè)們驗證過的成功之路的，這條道路基本包括了這幾個階段: 技術(shù)起步、市場積累、品牌塑造、設(shè)計先行、用戶戰(zhàn)略。

然而，在完成這個過程之后，要想在全球市場折桂，卻是一個需要拼積累、拼底蘊的階段了。為什么中國企業(yè)在海外那么難？因為我們?nèi)钡臇|西太多了。

聯(lián)想為什么要收購IBM PC？TCL為什么要收購阿爾卡特手機和湯姆遜彩電？表面上看，都是為了在短期內(nèi)把市場做大。然而，從本質(zhì)上看，更值得他們冒險的是這幾個老牌歐美公司的底蘊: 技術(shù)、設(shè)計、專利、品牌、人才。

“設(shè)計力”，是融合了用戶研究、工業(yè)設(shè)計和技術(shù)功底的系統(tǒng)工程，擁有設(shè)計力的公司，將具有超強的競爭力。但是，這是需要戰(zhàn)略才能做起來的。

波導(dǎo)、TCL、商務(wù)通、國產(chǎn)電腦……中國有太多企業(yè)和太多產(chǎn)品曇花一現(xiàn)了。有那么多的為技術(shù)和軟件而制訂的扶持政策，中國在設(shè)計上卻沒有任何動作。一位見證了中國企業(yè)在設(shè)計上苦苦摸索的專家直言: 無論是中國IT企業(yè)，還是國家相關(guān)部門，都應(yīng)該考慮建立設(shè)計戰(zhàn)略了。

中國IT設(shè)計太需要戰(zhàn)略了！