（記者 陳淑娟）9月份對于東軟以及東軟集團(tuán)董事長兼CEO劉積仁來說，是個有點不同尋常的月份。9月14日，東軟股份正式發(fā)布公告，表示換股吸收合并東軟集團(tuán)有限公司的申請未能獲得中國證券監(jiān)督管理委員會重組委員會的審核通過。

整體上市暫時受挫，引起東軟股價的一度波動，但這并未影響劉積仁對軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的判斷：SaaS興起，即時通信、搜索、RFID等技術(shù)與企業(yè)應(yīng)用軟件的日益集成，都在表明，融合是大勢。

那么，面對強(qiáng)手云集的中國市場，中國本土軟件企業(yè)應(yīng)該如何突圍？集團(tuán)整體A股上市擱淺以后，東軟又會采取怎樣的競爭策略？日前，本報執(zhí)行總編孫定趕赴沈陽，與東軟集團(tuán)董事長兼CEO劉積仁就全球軟件業(yè)發(fā)展趨勢、中國軟件業(yè)的機(jī)會、東軟的發(fā)展策略等問題進(jìn)行了深入交流。

把軟件當(dāng)成制造業(yè)來做

主要觀點：在工業(yè)化的過程中，如何把服務(wù)和軟件當(dāng)成制造業(yè)來做，這是未來軟件發(fā)展的一個大趨勢，軟件業(yè)的創(chuàng)新必須和制造結(jié)合起來。

孫定: 從全球軟件產(chǎn)業(yè)來看，行業(yè)本身發(fā)生了一些變化。一個表現(xiàn)是IBM完全變成了服務(wù)的公司，并在全球整合產(chǎn)品資源；第二就是，像Google這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司也涉足到軟件領(lǐng)域，并對微軟的傳統(tǒng)軟件形成了沖擊。你是怎樣判斷這些變化的？

劉積仁: 如今大家所提到的IT服務(wù)，與以往相比內(nèi)涵已經(jīng)有了很大的變化。 互聯(lián)網(wǎng)成為變革的第一個推動力，導(dǎo)致了租用型在線軟件的興起。第二個推動力，就是企業(yè)越來越專注于自己的核心競爭力，也因此越來越依賴專業(yè)人才。

而且，中國軟件產(chǎn)業(yè)目前已經(jīng)進(jìn)入了走向規(guī)模的新階段，正在成為世界舞臺上的表演者。中國的軟件企業(yè)也從小規(guī)模、以中國市場為主的狀態(tài)，進(jìn)入到了上規(guī)模的中國與世界市場并舉的階段。

當(dāng)前，大家都在講服務(wù)的全球化、服務(wù)的工業(yè)化，這和我國30年前制造業(yè)面臨的局面一樣。全球化就意味著向中國轉(zhuǎn)移，工業(yè)化則意味著大規(guī)模。在工業(yè)化的過程中，如何把服務(wù)和軟件當(dāng)成制造業(yè)來做，這是未來軟件發(fā)展的一個大趨勢，軟件業(yè)的創(chuàng)新必須和制造結(jié)合起來。

孫定: 雖然經(jīng)過了幾十年的發(fā)展，但中國軟件業(yè)目前還沒有出現(xiàn)一個能夠在國際舞臺上與Oracle、SAP等大企業(yè)正面交鋒的企業(yè)。而中國的一些移動運營商、通信設(shè)備商卻已經(jīng)躋身于世界500強(qiáng)之列了。為什么我們的軟件業(yè)會出現(xiàn)這樣的差距？

劉積仁: 我覺得有幾個原因。第一，通信設(shè)備是有形的、看得見的產(chǎn)品，而軟件卻是無形的、看不見的產(chǎn)品，相比而言，前者更容易被認(rèn)知和接受。從全球來看，發(fā)達(dá)國家的農(nóng)業(yè)、制造業(yè)都被逐漸轉(zhuǎn)移到國外，如今美國的GDP總產(chǎn)量中，農(nóng)業(yè)的比例只有3%，服務(wù)業(yè)則占了75%。作為服務(wù)業(yè)重要的一部分的軟件業(yè)，一度被認(rèn)為是西方國家最后的一道防線，直到最近兩三年，才出現(xiàn)了向中國轉(zhuǎn)移的趨勢。

第二，從中國人的消費習(xí)慣上看，過去20年間，電腦、手機(jī)等產(chǎn)品都是大規(guī)模消費的產(chǎn)品，但是軟件還不是，人們對軟件產(chǎn)品和軟件的價值有一個認(rèn)識的過程。國內(nèi)在過去事實上發(fā)展了電信和電腦，而軟件業(yè)卻沒有得到相應(yīng)的發(fā)展，在一個沒有發(fā)展的市場上，當(dāng)然就存在著差距。

但是在未來，我感覺會發(fā)生另外一種變化，就是硬件企業(yè)會變得越來越少，而且會越來越集中。現(xiàn)在，硬件企業(yè)的銷售模式已經(jīng)開始變化，由于利潤空間被擠壓，做硬件中間商的廠商越來越少，直銷將會越來越多。為了保證利潤，服務(wù)的水平和規(guī)模將日益增大。

開著車修車

主要觀點：別人在發(fā)展，我們在追趕。只有我們拿出比別人更快的速度，我們才有希望趕上競爭對手。所以，中國企業(yè)一定不要停下來修車，而要開著車修車。

孫定: 確實，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快，2006年中國的GDP已經(jīng)位列世界第四。那么，5～10年以后，中國的軟件產(chǎn)業(yè)會在世界軟件產(chǎn)業(yè)大格局當(dāng)中處于什么位置？中國的軟件企業(yè)有多大的機(jī)會躋身到世界著名企業(yè)行列之中？

劉積仁: 中國整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是有目共睹的，而中國這個市場也呈現(xiàn)出三大特點：IT消費拉動的市場、IT制造拉動的市場以及IT全球化所服務(wù)的市場。其中非常特殊的一點，就是軟件日益成為產(chǎn)品里面的重要部分，并且手機(jī)、MP3 等產(chǎn)品里的軟件的數(shù)量也會越來越大、生命周期會越來越短。只要這些產(chǎn)品還在中國制造，將來就一定會在中國研發(fā)，如果中國的制造業(yè)還是世界第一，那么中國制造的硬件所包含的軟件的數(shù)量也應(yīng)該是世界第一的。這個空間非常大，我們趕上了好時候。

中國企業(yè)要抓住這么好的機(jī)會，就必須要提高自己的競爭能力。首先，中國企業(yè)必須改變和完善自己吸引人才的能力和措施。外國企業(yè)剛到中國來的時候，給出的報酬是與美國同一個標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在隨著競爭的加劇，外國企業(yè)的工資水平日益本地化，這也給了中國企業(yè)帶來了一些機(jī)會。

第二，中國企業(yè)必須提升自己的全球交付能力，包括顧問咨詢、實施交付、質(zhì)量管理、成本控制、滿足客戶規(guī)范等方面。中國企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，要么做得和競爭對手一樣好，但有價格便宜的優(yōu)勢；要么就要在相同價格的情況下，做得比外國企業(yè)更好。

第三，中國企業(yè)必須要有發(fā)展速度。別人在發(fā)展，我們在追趕。只有我們拿出比別人更快的速度，我們才有希望趕上競爭對手。所以，中國企業(yè)一定不要停下來修車，而要開著車修車。

孫定: 你提到了顧問咨詢的能力，我們也看到，國外企業(yè)幾乎壟斷了咨詢整個產(chǎn)業(yè)，他們先把自己的思路灌輸給用戶，然后自己的產(chǎn)品順理成章地就賣出去了。如果不把握住咨詢這個產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)軟件企業(yè)的市場空間令人擔(dān)憂。對這個問題，你怎么看？

劉積仁: 這是一個有趣的現(xiàn)象。雖然東軟有自己的顧問咨詢服務(wù)，但是客戶更愿意買美國公司的咨詢，因為他覺得這些公司的實施經(jīng)驗豐富，因此可靠、可信、風(fēng)險小。然而，當(dāng)客戶已經(jīng)接受了國外公司給出的顧問方案、進(jìn)入投標(biāo)階段之后，東軟這樣的本土企業(yè)就面臨著機(jī)會?？蛻舭l(fā)現(xiàn)，面對同樣的方案，我們也具備同樣的理解能力，并且還有價格和本地化服務(wù)的優(yōu)勢。一旦國內(nèi)企業(yè)贏得了一些訂單，我們就有機(jī)會影響更多的企業(yè)、獲得更多的機(jī)會。

過去的中國軟件業(yè)走到了一個誤區(qū)，即認(rèn)為軟件產(chǎn)品化是中國企業(yè)最應(yīng)該走的路。這個定位使得我們很多優(yōu)秀的軟件工程師為了把企業(yè)做成中國的微軟而奮斗，走了很多彎路。東軟最早選擇了做服務(wù)、做系統(tǒng)集成，而這條路被認(rèn)為是沒有希望的，大家都覺得我們不是做產(chǎn)品的，沒有技術(shù)，沒有什么核心競爭力。但是，在應(yīng)用這個領(lǐng)域，如果你不懂客戶的業(yè)務(wù)，你就不能夠發(fā)展。所以，一個純粹的軟件公司是做不了解決方案的。

三大支柱不變

主要觀點：行業(yè)解決方案、嵌入式軟件、IT教育和培訓(xùn)是東軟的三大業(yè)務(wù)支柱。東軟的使命，就是進(jìn)入全球IT服務(wù)提供商的第一梯隊。

孫定: 無論是全球軟件市場還是中國軟件市場，都給軟件企業(yè)提供了難得的發(fā)展機(jī)會。那么，在全球軟件業(yè)這個舞臺上，東軟想扮演一個什么樣的角色？為此，東軟的業(yè)務(wù)布局、戰(zhàn)略方向會有怎樣的變化？

劉積仁: 東軟的使命，就是成為全球領(lǐng)先的IT解決方案和服務(wù)提供者。而中國整體經(jīng)濟(jì)水平的提升、中國國際形象的塑造、中國日益成為一個巨大的消費市場，這些都給我們帶來了機(jī)會。

同時，東軟需要特別注意三個方面。一是注重中國和國際兩個市場的平衡，做到兩條腿走路。目前，東軟的國際化發(fā)展戰(zhàn)略及其有效實施，已經(jīng)成為東軟上下努力的目標(biāo)。第二，一定要以更快的速度發(fā)展。東軟的員工數(shù)量已經(jīng)超過1.3萬人，東軟事實上已經(jīng)進(jìn)入了一個高速發(fā)展期。第三，軟件就是制造。軟件業(yè)的競爭已經(jīng)從國家之間的競爭、企業(yè)之間的競爭，變成了一個人和另一個人之間的競爭，因此，東軟需要格外注重精細(xì)化管理。

從戰(zhàn)略上來說，行業(yè)解決方案、嵌入式軟件、IT教育和培訓(xùn)依然是我們的三大業(yè)務(wù)支柱。嵌入式軟件包括兩方面，一是我們?yōu)橛布a(chǎn)品上的軟件所提供的設(shè)計服務(wù)，涉及手機(jī)、電視機(jī)、攝像機(jī)、汽車、鋼琴等硬件產(chǎn)品，目前東軟有3000多人從事該領(lǐng)域的研發(fā)。二是東軟依托自己的嵌入式軟件衍生出一些產(chǎn)品，最典型的就是數(shù)字醫(yī)療和防火墻。其中數(shù)字醫(yī)療產(chǎn)品采用了“兩頭在內(nèi)、中間在外”的生產(chǎn)經(jīng)營模式，即把自己不擅長的加工制造外包了出去，專注于東軟在軟件研發(fā)上的核心競爭力。

東軟深刻地認(rèn)識到，未來的服務(wù)將更多地依賴于人，因此東軟格外注意培訓(xùn)和教育。目前，東軟的三所學(xué)校共有2.2萬名學(xué)生，成為東軟人力資源的后備軍。如果東軟一年能夠從這些學(xué)校中吸取1000個成熟的人才，就可以節(jié)省培訓(xùn)成本達(dá)幾千萬元。此外，東軟的客戶也需要實用的人才，培訓(xùn)為東軟業(yè)務(wù)的持續(xù)性發(fā)展打下了的基礎(chǔ)。

孫定: 東軟這半年來的一件大事就是集團(tuán)上市。那么，集團(tuán)上市會給東軟帶來哪些變化？這次東軟集團(tuán)在國內(nèi)A股換股上市受挫，以后有什么進(jìn)一步的打算？

劉積仁: 集團(tuán)上市將給東軟帶來三個方面的影響。首先，我們公司的組織結(jié)構(gòu)會變得更簡單，管理的效率、資源共享程度、決策的效率都會更高。第二，集團(tuán)上市意味著東軟在資本市場上體現(xiàn)出來的規(guī)模擴(kuò)大了1倍，擁有的市值會大得多。第三，集團(tuán)上市還會大幅度地提升東軟的品牌。2001年起，東軟著手進(jìn)行品牌的整合，在東軟為集團(tuán)上市籌備的幾年里，事實上，東軟的品牌已經(jīng)獲得了很大的提升。

我們這次向證監(jiān)會提交的集團(tuán)上市方案中，股東結(jié)構(gòu)、吸收合并方式、業(yè)務(wù)構(gòu)成等方面有一些創(chuàng)新之舉，現(xiàn)有的規(guī)則還不太支撐，導(dǎo)致集團(tuán)上市的進(jìn)程暫時受挫。近期證監(jiān)會還會給我們一個書面的反饋意見，我們會根據(jù)這個意見展開相應(yīng)的調(diào)整。無論如何，東軟都將繼續(xù)努力，積極爭取集團(tuán)上市的實現(xiàn)，為股東創(chuàng)造最大的價值。

采訪手記

借小而謀大

劉積仁曾經(jīng)對記者說，東軟的歷史上有5個發(fā)展的關(guān)鍵點，一是1991年走出校園，邁出產(chǎn)業(yè)化的步伐；二是1993年股份制改造以及員工持股，為1996年的上市做了準(zhǔn)備；三是從沈陽向全國的擴(kuò)展；四是1998年加大數(shù)字醫(yī)療，開始了國際化征程；五是始于2001年的品牌整合。

從中不難發(fā)現(xiàn)，東軟的深謀遠(yuǎn)慮與眼光長遠(yuǎn)。

1995年，當(dāng)劉積仁力排眾議，在沈陽渾南高新技術(shù)開發(fā)區(qū)買下680畝荒地的時候，東軟是一個主營收入只有6800萬、年利潤只有1100萬的公司。東軟醞釀的，卻是建設(shè)中國第一個大學(xué)軟件園，這筆投資需要5億元。正是此前的股份制改造，讓東軟在1996年成為國內(nèi)第一家上市的軟件企業(yè)，也正是公司的上市融資，給東軟的這個大學(xué)軟件園的夢想提供了堅強(qiáng)的資金后盾。

這只是其中的一個小例子。在本報執(zhí)行總編輯孫定與劉積仁交流的時候，談到東軟目前在全國建的三所軟件學(xué)院、談到東軟的培訓(xùn)給自己和合作伙伴帶來的隱性價值，劉積仁的興奮與激動溢于言表。

他興奮地提到，從軟件學(xué)院畢業(yè)的學(xué)生獲得了非常好的評價，某家公司的老總覺得這些剛畢業(yè)的學(xué)生比公司那些有一定經(jīng)驗的人都要好。他同樣興奮地提到，東軟自己位于南海的軟件學(xué)院里，擔(dān)當(dāng)IT信息系統(tǒng)維護(hù)工作的都是自己學(xué)校的畢業(yè)生。他也反復(fù)提到，高質(zhì)量的人是服務(wù)業(yè)的核心，所以東軟最最核心的部分就是人才。

劉積仁曾經(jīng)對記者說，印度軟件巨頭Infosys公司僅2006年一年就招聘了2萬人，而這個數(shù)字卻是國內(nèi)很多軟件企業(yè)望塵莫及的規(guī)模。東軟從8000多人的規(guī)模發(fā)展到今天的1.2萬人，只用了不到一年的時間，而東軟的員工數(shù)量還在繼續(xù)擴(kuò)張中。3所東軟軟件學(xué)院每年2萬名畢業(yè)生，這給東軟提供了豐富的人才儲備。

很難想像，如果背后沒有這么大一個人力蓄水池，東軟的規(guī)模擴(kuò)張是否還能達(dá)到這樣的速度？劉積仁曾經(jīng)多次被問到一個問題，東軟的培訓(xùn)業(yè)務(wù)到底是一個利潤中心還是一個成本中心？事實已經(jīng)是不言而喻。以2006年東軟與SAP的合作為例，除了資本、技術(shù)、市場層面的合作外，人才的培養(yǎng)也是一項重要內(nèi)容：東軟信息學(xué)院每年有1000名學(xué)生參加SAP課程的學(xué)習(xí)。可見，培訓(xùn)和人才已經(jīng)成為東軟爭取合作伙伴的一個籌碼。

古語云:“借小而謀大， 就近而懷遠(yuǎn)， 求得而不惜于失”，恐怕，這正是東軟作為一家成功企業(yè)的胸懷與遠(yuǎn)見吧。（文/淑娟）

總裁感悟

干部培養(yǎng)需要一套制度

“好幾年前，就不斷有人開始問我接班人的問題了，事實上東軟已經(jīng)在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)上花了十年的時間”。劉積仁笑著說。確實，近兩年一批國際、國內(nèi)的IT企業(yè)，都面臨著把自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)交給誰的選擇。最典型的就是比爾#8226;蓋茨讓位給鮑爾默，以及戴爾公司的創(chuàng)始人邁克#8226;戴爾在讓賢給羅林斯之后沒幾年又重出江湖，而后者正反映了接班人問題的重要與不易。

如今，年屆52歲的劉積仁領(lǐng)導(dǎo)東軟已經(jīng)16年，劉積仁甚至可以說是東軟的代名詞，對他來說，接班人的問題也早已提上日程?！爱?dāng)?shù)谝淮鷦?chuàng)業(yè)人離開一個企業(yè)的時候，他最擔(dān)心的就是干部的問題”。劉積仁這樣說。

如今，東軟在大連新建了一個東軟領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心，相當(dāng)于一個干校。東軟還專門聘請了一家美國公司，幫助他們制訂一套干部標(biāo)準(zhǔn)，依此標(biāo)準(zhǔn)，東軟將對自己的干部進(jìn)行評價，找出差距，并通過輪崗、培訓(xùn)等手段加強(qiáng)干部的培養(yǎng)。

劉積仁一直認(rèn)為，無論是接班人的選擇還是干部的培養(yǎng)，都必須遵循一定的制度。領(lǐng)導(dǎo)干部都能夠在這套制度安排下表演，然后是PK，獲得掌聲大的人就是有能力的，通過這個過程來選擇一個有魄力、受歡迎的管理者。

劉積仁很欣賞聯(lián)想柳傳志在接班人上的做法，“扶上馬還送上一程”，他也希望自己能在退休前把這個問題解決?！耙粋€領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展必須經(jīng)過時間的磨練和考驗，考驗就是面對困難，然后解決困難，讓他在面對困難的過程中暴露弱點，并接受磨練”。

（文/淑娟）