[摘要] 全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法和手段，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。加強企業(yè)全面預(yù)算管理，有利于提高企業(yè)的管理水平，增強核心競爭力。文章闡述了全面預(yù)算管理的涵義及特點，分析了企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，并提出加強企業(yè)全面預(yù)算管理的措施。

[關(guān)鍵詞] 全面預(yù)算 預(yù)算管理 組織機構(gòu) 約束機制

一、全面預(yù)算管理的涵義及特點

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指引下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行預(yù)測和籌劃，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方法。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法和手段，對增強企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)發(fā)展能起到很好的作用，它具有以下特點：

1.全面性。全面預(yù)算涉及了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程的各個層面，預(yù)算的內(nèi)容涵蓋了企業(yè)從市場營銷到生產(chǎn)、成本、財務(wù)等各環(huán)節(jié)，從經(jīng)營管理、生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備投資到人員培訓等各領(lǐng)域的全部經(jīng)濟活動。全面預(yù)算管理的預(yù)算體系包括企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算，既能反映企業(yè)日常經(jīng)濟活動的預(yù)算，也能反映企業(yè)資本性支出等一次性財務(wù)資金籌措和使用的預(yù)算。

2.全程性。全面預(yù)算管理作為一種管理機制，從預(yù)算的組織編制開始，目標的下達實施、執(zhí)行控制、定期考核和執(zhí)行情況分析，到下一個階段持續(xù)改進的全部過程進行管理。預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標的下達、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導作用。

3.全員性。全面預(yù)算的編制范圍包括企業(yè)所屬的全部預(yù)算單位，預(yù)算的實施囊括生產(chǎn)經(jīng)營各級、各層面的工作人員。全面預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)內(nèi)部權(quán)責利關(guān)系的制度安排，它不是某一部門的事，而需要上下配合、全員參與。只有動員企業(yè)全體員工積極參與預(yù)算管理，企業(yè)制定的預(yù)算才易于被員工接受，才可能減少企業(yè)管理層和一般員工之間的信息不對稱，從而減少其可能帶來的負面影響，為順利實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標提供保障。

4.目標性。全面預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，將企業(yè)的經(jīng)營目標具體化、細分化，將企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標所消耗的資源合理配置，成為指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全面綱領(lǐng)。全面預(yù)算管理的目標明確，除目標利潤外，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、股東權(quán)益也得到體現(xiàn)。

二、當前企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1.對全面預(yù)算管理的理論認識不足。目前，我國企業(yè)普遍采用的是傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，它是以生產(chǎn)為導向的全面預(yù)算，而預(yù)算管理則是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，它是企業(yè)為了適應(yīng)競爭日趨激烈的市場環(huán)境建立起的一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式。許多企業(yè)對全面預(yù)算管理體系應(yīng)包含的內(nèi)容缺乏應(yīng)有的理解和足夠的認識，預(yù)算管理距離 “全面預(yù)算”還有一定的差距，相當一部分企業(yè)頭痛醫(yī)頭，腳痛治腳，哪方面出問題，就對哪方面進行預(yù)算控制。不少企業(yè)在編制預(yù)算時只側(cè)重內(nèi)部生產(chǎn)，甚至有的企業(yè)生產(chǎn)、銷售人員都不參加預(yù)算的編制，使預(yù)算目標脫離實際而無法執(zhí)行。

2.預(yù)算管理的組織機構(gòu)設(shè)置不到位。當前我國企業(yè)全面預(yù)算管理組織機構(gòu)設(shè)置很不到位，尤其是作為全面預(yù)算管理的最高管理機構(gòu)—預(yù)算管理委員會在企業(yè)中的設(shè)置較少。由于缺少預(yù)算管理委員會，使得董事會在全面預(yù)算管理中的各項權(quán)限幾乎無法有效實現(xiàn)，對全面預(yù)算管理的控制、監(jiān)督等權(quán)力大部分都落到了總經(jīng)理和總會計師的手中。董事會無法對每個層次部門（包括總經(jīng)理）的權(quán)責利進行有效控制，削弱了全面預(yù)算管理對企業(yè)的整合、資源配置及控制作用。

3.預(yù)算的編制方法不合理。企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對預(yù)算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法，而我國多數(shù)企業(yè)采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個方面，一是增量或減量預(yù)算的編制簡便，二是給預(yù)算確定中的討價還價行為留下空間，三是承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。

4.預(yù)算的執(zhí)行力度不強。大多數(shù)企業(yè)中的預(yù)算負責機構(gòu)僅在預(yù)算編制中發(fā)揮作用，在執(zhí)行過程中作用不大，尤其是預(yù)算的執(zhí)行差異分析與控制往往是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題則很少顧及。很多企業(yè)每年只進行一次差異分析，這種分析最多只能起到事后評價的作用，事中控制作用較差。至于對預(yù)算執(zhí)行的實時控制，則更多的企業(yè)，包括全面預(yù)算管理相對完善的大型企業(yè)集團都無法真正作到。

5.缺乏有效的考核激勵機制。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評和激勵是全面預(yù)算管理中的重要一環(huán)，調(diào)查結(jié)果卻表明很多企業(yè)認為預(yù)算的考核對職工積極性并沒有明顯的影響。從中可以看到預(yù)算推行和預(yù)算管理缺乏客觀性、嚴肅性和權(quán)威性，考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制，使考核工作流于形式。預(yù)算指標約束作用的喪失，可能使整個預(yù)算工作名存實亡。

三、加強企業(yè)全面預(yù)算管理的主要措施

1.建立以市場為導向的思想觀念，正確理解全面預(yù)算管理的概念。在市場經(jīng)濟體制下，經(jīng)營決策者要清除計劃經(jīng)濟體制的思想殘余，建立起以市場為導向的思想觀念，根據(jù)市場的變化進行合理的計劃，通過市場中的計劃導向與計劃中的市場導向相互結(jié)合，實施全面預(yù)算管理。要把全面預(yù)算管理的理念融會貫通于每一個職能部門、下屬分公司、員工的具體工作中，提高全員、全過程的參與意識。只有企業(yè)每個員工都關(guān)心、支持全面預(yù)算管理工作，其開展才會有堅實的群眾基礎(chǔ)，才有利于早日完成預(yù)算。

2.健全預(yù)算組織機構(gòu)，加強預(yù)算控制力度。預(yù)算管理組織機構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算部及預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算管理委員會是實施預(yù)算管理的最高組織機構(gòu)，負責每年的預(yù)算編制、調(diào)整和考核，負責協(xié)調(diào)解決預(yù)算管理中出現(xiàn)的重大問題，其主任由企業(yè)一把手兼任，委員由財務(wù)、計劃、人事、勞資等職能部門負責人兼任。預(yù)算部是處理預(yù)算管理日常事務(wù)的職能部門，在預(yù)算管理委員會的直接領(lǐng)導下工作。預(yù)算管理責任網(wǎng)絡(luò)是以組織機構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)所承擔的責任來劃分的，企業(yè)下屬分支機構(gòu)是預(yù)算的主要執(zhí)行單位，其主要負責人對本單位的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負責。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部就具有“法律效力”，下屬分支機構(gòu)要充分按預(yù)算辦事，圍繞預(yù)算組織經(jīng)營活動。預(yù)算管理委員會每季（月）召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會，通過對各項預(yù)算指標執(zhí)行情況的分析，跟蹤實施預(yù)算控制管理，并采取必要的制約手段，把企業(yè)管理的策略融會貫通于預(yù)算執(zhí)行過程中。

3.大力推廣先進的預(yù)算編制方法，提高全面預(yù)算管理水平。預(yù)算編制是企業(yè)實施預(yù)算管理的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為了有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)在編制預(yù)算時必須根據(jù)實施預(yù)算管理的目的，結(jié)合具體部門、單位的實際情況，對不同經(jīng)濟內(nèi)容的業(yè)務(wù)采用不同的預(yù)算編制方法。對于市場價格及企業(yè)市場份額情況不能確定的企業(yè)（如處于初創(chuàng)期或成長期的企業(yè)），應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算；而對于市場情況比較確定的企業(yè)，則采用固定預(yù)算更為合適。不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況，不能將預(yù)算編制方法模式化，不能“搞一刀切”。

4.及時執(zhí)行預(yù)算分析，積極審慎調(diào)整預(yù)算。預(yù)算在執(zhí)行過程中肯定會出現(xiàn)一定的偏差，這就需要對其原因進行分析和評估，屬于預(yù)算編制原因而產(chǎn)生的一些偏離，可以采用因素分析法追根溯源，挖掘到差異的最低層。預(yù)算執(zhí)行單位要建立預(yù)算管理簿，按預(yù)算項日詳細記載預(yù)算額、發(fā)生額和差異額，并按季編制預(yù)算差異分析報告報預(yù)算部，預(yù)算部匯總后提交預(yù)算管理委員會。對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也應(yīng)認真分析，避免預(yù)算流于形式。在實際工作中因各方面條件的不成熟，要求剛剛實行預(yù)算管理的企業(yè)一開始就完全按預(yù)算執(zhí)行，不做調(diào)整也是不現(xiàn)實的。在對既定的預(yù)算調(diào)整時，應(yīng)十分謹慎。尤其是對那些影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，最好保證一年調(diào)整一次左右。對不影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，最好一個季度只調(diào)整一次。

5.注重員工素質(zhì)的培養(yǎng)，完善激勵約束機制。管理的最終落腳點還是在人，全面預(yù)算管理也不例外。企業(yè)要想建立起完善的全面預(yù)算管理模式，就必須引進、培養(yǎng)高素質(zhì)人才。例如引進具有較高知識水平和實踐技能的企管人員、財務(wù)人員開展全面預(yù)算的編制和控制工作，并且經(jīng)常的開展培訓活動，使各級人員能夠跟上時代的發(fā)展。光有高素質(zhì)的人才還是不夠的，企業(yè)還需要發(fā)揮預(yù)算的激勵作用，建立起客觀公正、科學合理的考核指標和獎懲制度。企業(yè)預(yù)算確定的各項目標，也是考核各部門工作成績的基本尺度。在期末終了，對預(yù)算執(zhí)行和完成情況，應(yīng)通過合理的程序進行考評，獎優(yōu)罰劣，體現(xiàn)客觀公正，發(fā)揮預(yù)算的激勵和約束作用。

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