[摘要] 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，曾經(jīng)為我國(guó)市場(chǎng)繁榮經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)的家族企業(yè)也完成了它們的第一次創(chuàng)業(yè)?，F(xiàn)在，它們?cè)诿媾R二次創(chuàng)業(yè)的同時(shí)，也面臨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的新老交替。由于家族企業(yè)宿命論的存在，加上其本身固有的弊端，如何走好以后的發(fā)展道路成為企業(yè)生死攸關(guān)的重大問(wèn)題。本文正是基于這樣的背景來(lái)研究探討家族企業(yè)的改革發(fā)展之路，希望能給我國(guó)改革中的家族企業(yè)提供參考。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè) 經(jīng)理職業(yè)化 探索 企業(yè)發(fā)展

一、家族企業(yè)的概念及中國(guó)家族企業(yè)的“宿命論”

家族企業(yè)是指企業(yè)資產(chǎn)和股份（50%以上決策權(quán)）主要控制在一個(gè)家族之中，核心領(lǐng)導(dǎo)層由同一家族成員出任，企業(yè)內(nèi)部管理帶有濃厚的家庭色彩的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。

家族企業(yè)在全世界都很普遍。日本松下、韓國(guó)的現(xiàn)代、泰國(guó)的四大金融集團(tuán)等都是家族企業(yè)。在現(xiàn)代企業(yè)制度相當(dāng)完備的美國(guó)，家族企業(yè)占90%以上，其創(chuàng)造的產(chǎn)值也占國(guó)民生產(chǎn)總值的半數(shù)以上。從生命周期看，家族企業(yè)有“富不過(guò)三代”的延續(xù)規(guī)律。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)家族企業(yè)的平均壽命為24年，有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到30%的企業(yè)能夠傳到第三代，而這其中只有13%的企業(yè)能夠傳到三代以后。中國(guó)家族企業(yè)的壽命則更短：中國(guó)民營(yíng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)的平均壽命不到10年，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有3年。這就是所謂的中國(guó)家族企業(yè)的“宿命

論”。

二、家族企業(yè)的發(fā)展階段及其固有的弊端

克林·蓋爾西克認(rèn)為，絕大多數(shù)家族企業(yè)的所有權(quán)發(fā)展都經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一，最初創(chuàng)立時(shí)是由一位所有者控制股權(quán)的公司，所有權(quán)由一個(gè)所有者或一對(duì)夫妻掌握;第二階段所有權(quán)由兩個(gè)或更多的兄弟姐妹分享，他們可能在也可能不在公司里活動(dòng);第三階段的家族企業(yè)至少包括十個(gè)所有者，甚至有幾百個(gè)家庭股東，家族企業(yè)內(nèi)部所有權(quán)的結(jié)構(gòu)和分配深刻影響著企業(yè)的結(jié)構(gòu)、運(yùn)作方式和戰(zhàn)略決策等。由此可見(jiàn)，家族企業(yè)內(nèi)部的所有權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出逐步多元化的發(fā)展軌跡，所有權(quán)的結(jié)構(gòu)、內(nèi)涵甚至功能也逐漸復(fù)雜化。隨著所有權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系呈現(xiàn)出不亞于非家族企業(yè)的復(fù)雜的多元化格局，不同之處在于這種多元化被限制在血緣關(guān)系之內(nèi)。

家族企業(yè)在中國(guó)這片特殊的土地上又有其獨(dú)特性。中國(guó)許多家族企業(yè)都按照“家長(zhǎng)制”的方式來(lái)管理。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，家族成員及其之間的忠誠(chéng)信任關(guān)系作為一種節(jié)約交易成本的資源進(jìn)入，家族倫理約束簡(jiǎn)化了企業(yè)監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，這時(shí)家族企業(yè)能成為效率的經(jīng)濟(jì)組織，“家長(zhǎng)制”的管理就比較容易成功。但是當(dāng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段完成，進(jìn)入成長(zhǎng)和發(fā)展階段后，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現(xiàn)出來(lái)。具體表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

1.人力資源的限制。家族企業(yè)很難吸收外部人才，這是由于外來(lái)員工一般不能擁有股權(quán)，導(dǎo)致其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，難以融入企業(yè)中。同時(shí)家族企業(yè)“家長(zhǎng)制”的企業(yè)文化使內(nèi)部成員習(xí)慣性地聽(tīng)從指揮，具有管理才能的員工無(wú)法施展自己的才能，不利于在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)中高層次的管理人才，從而限制企業(yè)更高層次的發(fā)展。

2.不科學(xué)的決策程序。決策的獨(dú)斷性是許多民營(yíng)企業(yè)初期成功的重要保證，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，加上企業(yè)主個(gè)人精力和認(rèn)知能力有限，又缺乏科學(xué)的管理體制，從而加大了決策錯(cuò)誤的可能性。同時(shí)，血緣關(guān)系往往會(huì)影響管理者的決策。家族成員違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。

三、家族企業(yè)的穩(wěn)妥改造之路——引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理，建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為家族企業(yè)是一種落后的企業(yè)組織形式，是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。家族企業(yè)真的是一種低效率的企業(yè)形式嗎？

目前世界各國(guó)存在的企業(yè)形態(tài)大致分為國(guó)有企業(yè)、日本的環(huán)形持股企業(yè)、歐美的公眾企業(yè)和家族企業(yè)四種類型。國(guó)有企業(yè)由于缺乏企業(yè)所有權(quán)的人格化代表，導(dǎo)致委托代理成本過(guò)高，效率低下，已經(jīng)成為各國(guó)的通病。日本的環(huán)形持股企業(yè)作為現(xiàn)代企業(yè)科層組織的極端組織形式曾受到眾多學(xué)者的贊揚(yáng)，但是隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退，這種缺乏終極所有者的法人資本主義倍受批評(píng)，許多企業(yè)開(kāi)始以歐美企業(yè)為藍(lán)本進(jìn)行改造。歐美的公眾企業(yè)在20世紀(jì)90年代以來(lái)被認(rèn)為是優(yōu)于所有企業(yè)形式的“現(xiàn)代企業(yè)制度”，但進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)連續(xù)發(fā)生的假賬事件，給通過(guò)社會(huì)資本打造的由職業(yè)經(jīng)理控制的巨型公眾公司敲響了警鐘。與上述企業(yè)形式的尷尬處境相反，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在家族企業(yè)控制的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的帶動(dòng)下，形成了風(fēng)景這邊獨(dú)好的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)；而在中國(guó)內(nèi)部，家族企業(yè)占絕大部分的浙江省，依靠家族企業(yè)區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群成為中國(guó)最具增長(zhǎng)潛力的地區(qū)。

這樣看來(lái)，似乎無(wú)從證明家族企業(yè)方式是不合理的和低效的。鑒于以上分析，筆者認(rèn)為，可以采用“部分的家族制+現(xiàn)代企業(yè)的管理機(jī)制”，引進(jìn)具有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行改造和優(yōu)化。在企業(yè)主仍掌握相對(duì)或絕對(duì)控股權(quán)的前提下，家族成員中具有較強(qiáng)管理能力的仍擔(dān)任公司的高層管理人員，其他人員調(diào)整到相應(yīng)的工作崗位，企業(yè)中大部分的中高層管理人員都由具有專業(yè)管理知識(shí)和技能的職業(yè)經(jīng)理人員擔(dān)任，從而使企業(yè)成為職業(yè)經(jīng)理人和家族成員共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。

四、職業(yè)經(jīng)理引入及改造的環(huán)節(jié)

要達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，家族企業(yè)必須對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、組織方式、文化理念、制度等各個(gè)層面進(jìn)行變革，主要措施包括：

1.打破家族產(chǎn)權(quán)“一股獨(dú)占”的封閉結(jié)構(gòu)，通過(guò)吸引社會(huì)資本和產(chǎn)權(quán)流動(dòng)形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。在此過(guò)程中，退出一部分家族成員的股份分配給中高層員工，并且有計(jì)劃有步驟地增加這些中高層管理員工的股份比例（如在公司內(nèi)部配股時(shí)增加他們的配股比例），有條件的企業(yè)甚至可以推行員工持股計(jì)劃。同時(shí)制定合理的員工激勵(lì)機(jī)制，尤其是中高層管理人員，讓他們產(chǎn)生認(rèn)同感，歸屬感，責(zé)任感和使命感，產(chǎn)生愿意為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)的思想，從而為企業(yè)的發(fā)展壯大傾其所能。

2.按照公平公正的原則聘用干部，最終形成以非家族成員為主的科層體系并建立合理的授權(quán)體系。按照公平競(jìng)爭(zhēng)原則，能力較低的家族成員要將職位讓給優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。家族成員擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的，應(yīng)該依靠自身的管理和專業(yè)能力而非憑借特殊的血緣、親緣關(guān)系。

3.完善以董事會(huì)為核心的公司治理機(jī)制。公司設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)，建立完善的公司治理機(jī)制，形成各個(gè)機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)明晰、相互制約的關(guān)系，從而有效的調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營(yíng)者和員工之間的關(guān)系，保障所有者的利益，賦予經(jīng)營(yíng)者以充分的經(jīng)營(yíng)權(quán)，確保公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

要擺脫中國(guó)家族企業(yè)的人治局面，首要問(wèn)題是考慮如何安置家族成員，這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。 希望集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)是，一開(kāi)始就嚴(yán)格把關(guān)，除了高素質(zhì)的四兄弟參與董事會(huì)、總部管理外，只允許家族中具有大專以上學(xué)歷的進(jìn)入企業(yè)。對(duì)于文化低的親戚，寧可每月發(fā)幾百元生活費(fèi)，也不許在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)工作。

4.企業(yè)文化。文化重構(gòu)的實(shí)質(zhì)是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。進(jìn)行規(guī)范化管理，“家人”與“外人”一視同仁，制定統(tǒng)一的獎(jiǎng)懲措施。樹(shù)立“尊重人、關(guān)心人”的觀念，從物質(zhì)、精神等各方面滿足員工的要求，設(shè)計(jì)出多樣化、多層次的激勵(lì)措施，如參與管理、分享決策權(quán)、提供學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)等，充分發(fā)揮員工潛能和積極性。

5.制度建設(shè)。隨著企業(yè)的逐步規(guī)范化，必須建立起完善的決策制度、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)督制度。要改變企業(yè)初創(chuàng)期憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理的模式，代之以規(guī)范的公司治理機(jī)制。

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