[摘要] 我國(guó)中小物流企業(yè)整合處于初期階段，其整合的主要形式是物流企業(yè)集團(tuán)，目前有許多地區(qū)的中小物流企業(yè)采用這種形式中出現(xiàn)了一個(gè)嚴(yán)重的隱患，那就是財(cái)務(wù)控制問(wèn)題。本文著重探討了建立中小私營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的關(guān)鍵因素，以及如何解決目前中小私營(yíng)企業(yè)集團(tuán)中普遍存在的集團(tuán)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、集團(tuán)所屬的經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)管理落后和控制不利的問(wèn)題，提升集團(tuán)整體管理水平，促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 物流企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)控制 財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

前言

物流企業(yè)整合，就是整合“物流需求和供給的關(guān)系”、“物流手段與目的的關(guān)系”、“現(xiàn)代物流和傳統(tǒng)物流的關(guān)系”、“新建和改造提升原有物流資源的關(guān)系”、“物流企業(yè)和企業(yè)物流的關(guān)系”、“物流產(chǎn)業(yè)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)系”、“政府作用與企業(yè)運(yùn)作的關(guān)系”、“國(guó)外經(jīng)驗(yàn)和我國(guó)國(guó)情的關(guān)系”等，其主旨是整合物流資源、促進(jìn)物流業(yè)發(fā)展。根據(jù)現(xiàn)代物流發(fā)展的規(guī)律，結(jié)合我國(guó)國(guó)情，當(dāng)前我們要進(jìn)一步抓好物流功能、企業(yè)物流、區(qū)域物流、基礎(chǔ)設(shè)施、物流信息、人力資源和管理體制等七個(gè)方面的整合。

在我國(guó)，中小物流企業(yè)整合處于初期階段，其整合的主要形式是物流企業(yè)集團(tuán)這種組織形式，目前有許多地區(qū)的中小物流企業(yè)采用了這種形式，并取得了不錯(cuò)的效果，然而背后卻存在一個(gè)嚴(yán)重的隱患，那就是財(cái)務(wù)控制問(wèn)題。

中小物流企業(yè)大多經(jīng)歷白手起家、從無(wú)到有、從小到大，現(xiàn)在或即將經(jīng)過(guò)整合逐步形成以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)的階段，如何建立中小私營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式，解決目前中小私營(yíng)企業(yè)集團(tuán)中普遍存在的集團(tuán)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、集團(tuán)所屬的經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)管理落后和控制不利的問(wèn)題，提升集團(tuán)整體管理水平，促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展。這是企業(yè)家普遍關(guān)心而又比較頭疼的問(wèn)題。

一、物流企業(yè)集團(tuán)是目前中小物流企業(yè)整合的主要形式

企業(yè)集團(tuán)不同于集團(tuán)公司。企業(yè)集團(tuán)不是一個(gè)法人組織，是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、持股關(guān)聯(lián)公司及相對(duì)獨(dú)立的由企業(yè)家控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)群體。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)體系實(shí)質(zhì)上是以資本關(guān)系為紐帶的各獨(dú)立核算單位的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集合。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的目的，是確定母公司作為核心企業(yè)的主導(dǎo)地位，對(duì)所屬和關(guān)聯(lián)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、及時(shí)的得到反映，并能夠有效的監(jiān)督和控制。合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，以發(fā)展和贏利為取向，最大限度的減少內(nèi)部矛盾，調(diào)動(dòng)各方積極性、協(xié)調(diào)步驟，協(xié)同發(fā)展，保證企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實(shí)現(xiàn)。

二、中小物流企業(yè)整合中出現(xiàn)的主要財(cái)務(wù)問(wèn)題

中小物流企業(yè)在物流系統(tǒng)整合前，財(cái)務(wù)是獨(dú)立的系統(tǒng)，就已經(jīng)失去了對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)控的功能。對(duì)于絕大部分中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)管理才是核心。因此，中小企業(yè)在物流信息化過(guò)程中，迫切希望實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與采購(gòu)、銷售、應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的完美協(xié)調(diào)。 物流企業(yè)整合后，企業(yè)集團(tuán)雖然對(duì)財(cái)務(wù)控制給預(yù)足夠的重視，但目前財(cái)務(wù)控制仍然存在嚴(yán)重的隱患，主要表現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)所屬公司存在的問(wèn)題：

1.財(cái)務(wù)報(bào)表存在虛假，對(duì)虛報(bào)瞞報(bào)控制不力。由于財(cái)務(wù)控制體系的不完善和財(cái)務(wù)控制制度的不健全，集團(tuán)所屬企業(yè)的負(fù)責(zé)人普遍存在著用報(bào)表調(diào)節(jié)業(yè)績(jī)的現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)好的時(shí)候，往往隱瞞收入和利潤(rùn)，一是為了以后業(yè)績(jī)下降時(shí)彌補(bǔ)業(yè)績(jī)，二是不愿大年度分紅時(shí)減少積累的運(yùn)營(yíng)資金；而當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)差的時(shí)候，往往把虛增收入和利潤(rùn)，一是為了保持一個(gè)在團(tuán)隊(duì)的形象、保住自己的位置，二是為讓團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層能夠?yàn)樽约旱陌l(fā)展給予更大的支持。

2.依然依賴于已有的內(nèi)部控制制度，沒(méi)有建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)。物流企業(yè)集團(tuán)由于其自身的特點(diǎn)和構(gòu)成決定了這種形式相對(duì)來(lái)說(shuō)比較松散，缺乏統(tǒng)一和集中的管理，集團(tuán)內(nèi)部的所屬公司依然沒(méi)有改變過(guò)去把全部關(guān)注都集中在業(yè)務(wù)上模式，另外每個(gè)子公司往往規(guī)模不夠大、機(jī)構(gòu)人員配備不夠齊全、人員素質(zhì)參差不齊，只能被動(dòng)執(zhí)行母公司的已有財(cái)務(wù)制度和內(nèi)控制度，很少有能精力和能力在實(shí)踐中結(jié)合自已公司的實(shí)際，研究和有效的改進(jìn)已有的內(nèi)部控制制度。最后造成內(nèi)部控制制度難以適應(yīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)需要，制約了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。

3.報(bào)表內(nèi)容單一，不夠靈活。企業(yè)集團(tuán)所屬公司往往只根據(jù)母公司報(bào)表的固定要求格式填報(bào)相關(guān)內(nèi)容，不能結(jié)合具體問(wèn)題和實(shí)際情況項(xiàng)目公司反映真實(shí)的財(cái)務(wù)情況，而且通常只提供報(bào)表而不提供或不真實(shí)提供財(cái)務(wù)狀況分析，因此報(bào)表簡(jiǎn)單、效率低、時(shí)效性差。集團(tuán)整合規(guī)模越大，子公司（或分公司）就越多，對(duì)下面的監(jiān)控力度就往往越弱。雖然每個(gè)月所屬公司能夠向母公司呈報(bào)上個(gè)月的會(huì)計(jì)報(bào)表，但普遍存在僅僅是為完成報(bào)表任務(wù)而填制，并不是真正為了把財(cái)務(wù)情況向上反映，只報(bào)表不分析。受財(cái)務(wù)復(fù)雜性和制度的制約，非財(cái)務(wù)專業(yè)的高管很難從財(cái)務(wù)報(bào)表中全面了解企業(yè)的真實(shí)現(xiàn)狀。

4.不愿接受財(cái)務(wù)監(jiān)督。采用企業(yè)集團(tuán)形式進(jìn)行整合，由于是受當(dāng)前國(guó)內(nèi)和國(guó)際物流行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力所迫，并非所有的子公司都出于自愿，所屬公司具有法人地位，其經(jīng)理人往往認(rèn)為自己有能力管好所負(fù)責(zé)的公司，各公司之間僅僅是利益合作關(guān)系，是相互獨(dú)立的，不愿意接受母公司和股東的監(jiān)督，尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)督。如果母公司派人查賬，經(jīng)理人必然產(chǎn)生母公司對(duì)他的不信任感，如果在子公司設(shè)常駐財(cái)務(wù)人員，勢(shì)必造成經(jīng)理人覺(jué)得母公司在限制他的權(quán)力。

三、解決財(cái)務(wù)控制問(wèn)題的關(guān)鍵因素

簡(jiǎn)單說(shuō)，物流企業(yè)集團(tuán)解決財(cái)務(wù)控制問(wèn)題的關(guān)鍵就是財(cái)務(wù)管理和控制體系的健全，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織及職能。企業(yè)集團(tuán)必須在母公司建立能夠有效管理和控制集團(tuán)財(cái)務(wù)體系的財(cái)務(wù)中心。

作為企業(yè)集團(tuán)的最高財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)中心除了核算和監(jiān)督職能外，至少應(yīng)具備三個(gè)重要能力：

(1)組織建設(shè)能力，也就是集團(tuán)財(cái)務(wù)體系創(chuàng)立能力。要能夠從財(cái)務(wù)控制、稅收籌劃、會(huì)計(jì)核算、隊(duì)伍配備、監(jiān)督機(jī)制、適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展等方面設(shè)計(jì)和創(chuàng)立母公司和所屬公司的財(cái)務(wù)組織。

(2)項(xiàng)目評(píng)估能力，企業(yè)的財(cái)務(wù)中心要有信息加工能力，能夠?qū)ζ髽I(yè)新項(xiàng)目、新產(chǎn)品的可行性或最優(yōu)性方案作出準(zhǔn)確判斷的財(cái)務(wù)評(píng)估能力，為企業(yè)籌資、項(xiàng)目投資和股利分配政策提供有力支持。

(3)決策支持能力，要能夠及時(shí)的為企業(yè)集團(tuán)決策層、領(lǐng)導(dǎo)層提供集團(tuán)系統(tǒng)、全面、完整的財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，而且報(bào)告要有連續(xù)、可比且質(zhì)量要高，能為決策層提供直接、明確的決策依據(jù)。

2.建立對(duì)所屬單位財(cái)務(wù)“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的制度。對(duì)控股子公司和實(shí)際控制的經(jīng)營(yíng)公司堅(jiān)持實(shí)行委派財(cái)務(wù)人員制度。委派的財(cái)務(wù)人員可以是被委派企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，也可以是關(guān)鍵崗位的一般財(cái)務(wù)人員，其基本職能是能夠全面了解被委派企業(yè)的全部財(cái)務(wù)狀況，并能通過(guò)定期的財(cái)務(wù)報(bào)告向母公司報(bào)告。委派的財(cái)務(wù)人員人事關(guān)系、基本工資應(yīng)在母公司，崗位工資及獎(jiǎng)金在被委派公司，以保持委派人員的相對(duì)獨(dú)立性。這樣既可以保證財(cái)務(wù)核算的可靠真實(shí)，又能加強(qiáng)其財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督。

3.健全和規(guī)范所屬公司的財(cái)務(wù)體系。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)目標(biāo)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制必須有一個(gè)前提，那就是健全和規(guī)范所屬各公司的財(cái)務(wù)體系，包括財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理體系和財(cái)務(wù)制度。所以必須對(duì)所屬公司建立相對(duì)統(tǒng)一的核算制度、采用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、要求統(tǒng)一的報(bào)送程序和統(tǒng)一的報(bào)送時(shí)間。最好采取以母公司為中心的集中儲(chǔ)備，分布記賬的遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。

四、解決財(cái)務(wù)控制問(wèn)題的具體措施

1.培養(yǎng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。作為一個(gè)優(yōu)秀和有前途的企業(yè)，必須要合作、要有凝聚力，具備團(tuán)隊(duì)意識(shí)，如果各自為政，其結(jié)果只有一個(gè)，成為市場(chǎng)的淘汰者。所以企業(yè)集團(tuán)首先要讓個(gè)所屬公司的經(jīng)理人明白，作為所有者的（母公司）大股東，是有責(zé)任也有權(quán)了解企業(yè)真實(shí)狀況的。所屬公司有義務(wù)為母公司或大股東提供全面的、透明的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，其次，財(cái)務(wù)狀況是企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞的最直接和準(zhǔn)確的反映，經(jīng)理人應(yīng)該學(xué)會(huì)就財(cái)務(wù)數(shù)字描述企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。因此，財(cái)務(wù)分析不只是財(cái)務(wù)的幾個(gè)比率分析，應(yīng)該是從當(dāng)前經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、現(xiàn)金流量狀況、資產(chǎn)負(fù)債狀況等角度對(duì)整體當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的全面分析。

2.建立高效的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、資金運(yùn)行狀況的主要渠道，如果財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不夠暢通，效率低下，企業(yè)各種財(cái)務(wù)信息就很難及時(shí)、系統(tǒng)、全面地反映到集團(tuán)總部。物流企業(yè)必須從組建企業(yè)集團(tuán)之初，就把財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的建立和健全作為財(cái)務(wù)工作的重中之重。為了建立高效的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)不同情況，按層次分步驟實(shí)施，從低到高，從易到難，從報(bào)表匯總，到遠(yuǎn)程會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)，最終實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息的集團(tuán)化集中管理。

3.創(chuàng)建統(tǒng)一、實(shí)用、規(guī)范的“財(cái)務(wù)綜合報(bào)告”模式。這樣的模式必然可以保證企業(yè)管理層能系統(tǒng)地、全面地、簡(jiǎn)潔地填寫、編制月、季度、年度財(cái)務(wù)報(bào)告，既節(jié)省了集團(tuán)內(nèi)各公司的繁瑣的財(cái)務(wù)工作，又能高效地滿足集團(tuán)的總體需要。財(cái)務(wù)報(bào)告模式中應(yīng)包括以下幾個(gè)基本方面:(1)企業(yè)當(dāng)前資金運(yùn)行狀況。包括流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)、固定資產(chǎn)的使用效率、資金的收支平衡、負(fù)債及權(quán)益狀況等。(2)企業(yè)的損益狀況。報(bào)告企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)、成本和發(fā)生的各種費(fèi)用比例等。(3)企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境。全面分析企業(yè)客戶的分布情況、潛在的客戶、客戶的主要需求點(diǎn)，以及國(guó)家近期的政策對(duì)企業(yè)的影響等。(4)其他在近期將會(huì)出現(xiàn)和需要解決的財(cái)務(wù)問(wèn)題。

4.加強(qiáng)財(cái)務(wù)溝通和審計(jì)監(jiān)督。企業(yè)的財(cái)務(wù)控制工作要想順利實(shí)施，還必須加強(qiáng)集團(tuán)管理層和各分公司財(cái)務(wù)管理層（包括經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）之間的有效溝通，并依法進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，建立統(tǒng)一審計(jì)原則和制度實(shí)施定期審計(jì)，根據(jù)企業(yè)的不同狀況，不同經(jīng)營(yíng)階段確定審計(jì)任務(wù)。審計(jì)組織應(yīng)由企業(yè)的各部門主要負(fù)責(zé)人構(gòu)成，審計(jì)的主要目的，(1)及時(shí)了解真實(shí)信息，加強(qiáng)溝通，以便及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；(2)維護(hù)財(cái)經(jīng)紀(jì)律，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督。通過(guò)這樣的溝通和審計(jì)工作，可以使企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)全面掌握自身的財(cái)務(wù)狀況，使集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)所屬公司心中有數(shù)，正確把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

5.建立財(cái)務(wù)報(bào)告工作責(zé)任制。為了保證企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制制度得以順利實(shí)施，僅僅有統(tǒng)一、規(guī)范的的“財(cái)務(wù)報(bào)告”模式還不夠，還必須建立財(cái)務(wù)報(bào)告工作責(zé)任制。為此，集團(tuán)應(yīng)對(duì)所屬公司的經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人建立“財(cái)務(wù)綜合報(bào)告”工作責(zé)任制，對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告在內(nèi)容、時(shí)間、質(zhì)量提出嚴(yán)格的要求，對(duì)那些報(bào)告不完整、報(bào)告不及時(shí)、報(bào)告不真實(shí)、報(bào)告不符合要求的責(zé)任人建立相應(yīng)處罰辦法，以確?！柏?cái)務(wù)綜合報(bào)告”制度得以順利完成，滿足企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制需要。

中小物流企業(yè)的整合是未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展趨勢(shì)，沒(méi)有一套完善的財(cái)務(wù)控制體系根本無(wú)法保證整合后企業(yè)財(cái)務(wù)工作的順利運(yùn)行，所以當(dāng)前對(duì)于整合后的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，必須結(jié)合自己的實(shí)際情況，建立一套高效完善的財(cái)務(wù)控制體系。

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