[摘 要] 沃爾瑪依靠其近乎完美的成本控制方法成為世界第一的零售業(yè)霸主。但在中國，其低成本策略卻屢遭挫折。本文分析了其成本控制的方法，剖析了在中國本土運用上的失敗原因及其為我國零售商帶來的啟示。

[關(guān)鍵詞] 沃爾瑪 成本控制 低成本策略

沃爾瑪不過是一家百貨連鎖零售商，但卻能力壓汽車、IT等高利潤行業(yè)，在世界500強中名列前矛，主要就是因為具有近乎完美的成本控制方法。但自1996年沃爾瑪進入中國，歷經(jīng)了十年的發(fā)展，經(jīng)營狀況卻不盡人意，至今仍處于虧損狀態(tài)。沃爾瑪?shù)闹袊辏瑹o論對于在華的外企還是中國本土的企業(yè)無疑都是一個深刻的案例。這個公認的世界零售巨頭在登陸中國市場十年的時間仍然處于虧損狀態(tài)，相比它在美國本土的盛況來說，簡直是一個天上一個地下，那么，沃爾瑪?shù)牡统杀局吩谥袊龅搅四切擂文兀?/p>

一、沃爾瑪成本控制方法

沃爾瑪能夠長期保持“天天低價”和“最周到的服務(wù)”正是拜其高明的成本控制管理方法所賜，而其成本控制方法的優(yōu)勢主要是在采購、成本節(jié)約以及貨物配送上體現(xiàn)出來的。

1.采購的直接性

傳統(tǒng)的零售商在采購時往往要通過很多中間商，每經(jīng)過一個中間商，價格就要高少則幾個百分點，多則十幾個點，減少中間環(huán)節(jié)就能將很多支出節(jié)省下來。爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的零售商有很大的不同，其采購鏈條繞開中間商，直接從工廠進貨，從而大大減少了進貨的中間環(huán)節(jié)，為降低采購價格提供了更大的空間，從而能夠提供更為低廉的商品價格。

2.辦公成本的節(jié)約性

沃爾瑪嚴守辦公費用只占營業(yè)額2%的規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”?！昂线m的才是最好的”是沃爾瑪公司的經(jīng)營理念之一，在沃爾瑪公司，你看不到華而不實的辦公場所和設(shè)備；在銷售旺季或者節(jié)假日，也不象其他公司那樣增聘員工或者零時工，而是讓經(jīng)理們穿著西裝走到第一線直接為顧客服務(wù)；就連高層管理人員外出公干也是選擇最廉價的機票和住宿。這樣就使得節(jié)約成為了企業(yè)的文化之一。

3.貨物配送的統(tǒng)一性和高科技性

沃爾瑪公司實行統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一運送。供貨商將貨物運到配送中心之后，不在庫房里消耗時間，裝箱的商品從一個卸貨處運到另一個卸貨處。這種做法使沃爾瑪每年都可以節(jié)省數(shù)百萬美元的倉儲費用。

另外，沃爾瑪公司通過交換電子數(shù)據(jù)來控制商品庫存量，同時還花巨資發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球信息互通，通過衛(wèi)星以及網(wǎng)絡(luò)使公司總部能夠及時全面掌握銷售情況，合理安排進貨結(jié)構(gòu)，及時補充庫存和不足，實現(xiàn)了全球采購、物流系統(tǒng)的有效共享，有效地降低了存貨水平，減少資金成本和庫存費用，達到“微庫存”甚至“零庫存”。

可見，沃爾瑪公司在成本的控制與管理上確實走在了世界零售業(yè)的前列，使得它成為了世界零售行業(yè)的巨頭。但在中國，由于特殊的人文、政治、地理環(huán)境使得不善于變通的沃爾瑪走上了一條坎坷之路。

二、沃爾瑪在中國低成本策略的坎坷之路

從上面沃爾瑪?shù)某杀究刂苾?yōu)勢的具體表現(xiàn)來看，其低進價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式、高自動化物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)都是建立在美國的高科技、高收入、高消費等大環(huán)境下的，而在我國，許多因素制約了它的發(fā)展與運用。

1.節(jié)約辦公成本所帶來的負面影響

沃爾瑪嚴守辦公成本只占營業(yè)額2%的低成本運行規(guī)范，導(dǎo)致的最直接結(jié)果是沃爾瑪給員工的薪酬很低，這就導(dǎo)致員工在工作中產(chǎn)生消極情緒，將微笑換成了漫不經(jīng)心甚至是惡劣的態(tài)度，而在其他國家甚至還曝出雇用非法移民、雇用童工的惡性事件。

2.貨物配送的統(tǒng)一性和高科技性在我國受到制約

在中國，沃爾瑪?shù)母叨茸詣踊锪飨到y(tǒng)并沒有在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生應(yīng)有的效應(yīng)。美國有四通八達的高速公路以及遍布全美的3000多家沃爾瑪門店和布局合理的配送中心，為其成本控制提供了必要的條件。但是中國的高速公路發(fā)展水平低，這使得沃爾瑪在配送鏈上大打折扣。在配送中心上的設(shè)置上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉?，這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。

既然沃爾瑪公司的低成本策略在中國遇到了些許尷尬，那么我們國內(nèi)的零售商還有沒有必要去借鑒和學(xué)習(xí)它的這一策略呢？答案是肯定的。

三、沃爾瑪?shù)牡统杀静呗詭Ыo我們的啟示

雖然中國的具體國情決定了其一些成本控制方法的不可行性，但沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗還是能夠給我們帶來很多啟示的。

1.我們要具備成本降低的觀念和意識

在企業(yè)里，僅有好的成本措施，但如果從公司高層到基層員工都沒有成本意識，那么企業(yè)的成本控制措施就很難發(fā)揮作用，也不能產(chǎn)生更好的效果。只有建立起一套完整的低成本管理體系，才能把成本措施的作用充分的發(fā)揮出來。

2.公司的價值鏈分析對降低成本很有幫助

沃爾瑪通過對自身的價值鏈分析，對其進行了改造：在訂貨與存儲環(huán)節(jié)上，實行直接訂貨與統(tǒng)一配送相結(jié)合；在商品管理環(huán)節(jié)上提高技術(shù)含量和集中度。這樣就提高了存貨流轉(zhuǎn)速度，資金使用效率和資本收益率，可見，企業(yè)如果要取得相對于同行的成本優(yōu)勢，針對自身情況，進行價值鏈的分析和重組是一個有效的方法。

綜上所述，沃爾瑪公司憑著雄厚的背景實力和強大的品牌影響力，依靠其成本控制的優(yōu)勢，成為了世界零售業(yè)的霸主，可在中國卻走出了一條坎坷之路，究其原因就是它沒有根據(jù)中國國情實施本土化策略，但其理念和方法卻帶給我們啟示。隨著我國經(jīng)濟和科技的快速發(fā)展，其低成本策略也許在不久的將來就能發(fā)揮出應(yīng)有的效力，因此我們本土的零售商們更應(yīng)以其為典范，研究出一套適應(yīng)自身發(fā)展的模式，為我國的經(jīng)濟建設(shè)做出更多貢獻。

參考文獻:

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