[摘 要] 當(dāng)前，隨著管理會計(jì)理論普遍地在企業(yè)管理中應(yīng)用，各責(zé)任中心的業(yè)績考核作為財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)基本職能，正在被企業(yè)各階層管理人員所關(guān)注。科學(xué)、合理、及時(shí)地考核企業(yè)經(jīng)營管理狀況，是正確進(jìn)行經(jīng)營過程控制和經(jīng)營決策的基本依據(jù)。但是，重復(fù)、繁雜及不當(dāng)?shù)目己藢⒃斐善髽I(yè)經(jīng)營管理混亂，使被考核者無所適從。

[關(guān)鍵詞] 責(zé)任中心 業(yè)績考核 責(zé)任預(yù)算

隨著經(jīng)濟(jì)的國際化和市場競爭的日趨激烈，企業(yè)的規(guī)模愈來愈大，世界各國相繼出現(xiàn)了各種集團(tuán)型企業(yè)，如大型股份制公司、跨國公司等。這些公司規(guī)模龐大，管理層次繁多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，分支機(jī)構(gòu)遍布世界各地，在這種情況下，傳統(tǒng)的集中管理模式已經(jīng)無法滿足迅速發(fā)展的企業(yè)現(xiàn)狀而逐漸被現(xiàn)代分權(quán)管理模式所代替。實(shí)行分權(quán)管理，就是在企業(yè)內(nèi)部劃分為若干個(gè)責(zé)任中心，并將管理權(quán)隨同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任下放給這些責(zé)任中心的責(zé)任人，使其能對日常的經(jīng)營活動及時(shí)作出有效的決策，以適應(yīng)企業(yè)管理的需要。實(shí)行分權(quán)管理，可以有效地調(diào)動各級管理人員的工作積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率和工作質(zhì)量；也可以為培養(yǎng)經(jīng)理人員和選拔上層領(lǐng)導(dǎo)提供各種機(jī)會。另一方面，實(shí)行分權(quán)管理也會使各責(zé)任中心可能以犧牲企業(yè)整體利益或長遠(yuǎn)利益為代價(jià)，來使自己的業(yè)績達(dá)到最大；同時(shí)，各分權(quán)機(jī)構(gòu)的設(shè)立，會相應(yīng)地增加各種行政管理費(fèi)用的開支，可能引發(fā)浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。為了發(fā)揮分權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)，抑制其缺點(diǎn)，就必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，建立起以各責(zé)任中心為主體的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)。對責(zé)任中心的業(yè)績考核正是順應(yīng)這種管理要求而不斷發(fā)展和完善起來的一種行之有效的企業(yè)內(nèi)部控制制度。

一、各責(zé)任中心業(yè)績考核的內(nèi)涵

責(zé)任中心是指具有一定的管理權(quán)限，并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位。在企業(yè)內(nèi)部，凡是可以劃清管理范圍，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，且能夠單獨(dú)進(jìn)行業(yè)績考核的內(nèi)部單位，無論其內(nèi)部單位大小，都可以成為企業(yè)的一個(gè)責(zé)任中心。責(zé)任中心按其責(zé)任權(quán)限范圍及業(yè)務(wù)活動的特點(diǎn)不同，可以分為成本中心、利潤中心和投資中心三大類。

對各責(zé)任中心的業(yè)績考核就是根據(jù)各責(zé)任中心在某一特定會計(jì)期間的實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)，參考相應(yīng)的責(zé)任預(yù)算，通過定期編制業(yè)績報(bào)告的方式，對各個(gè)責(zé)任中心的特定會計(jì)期間的工作成果進(jìn)行全面分析，作出一個(gè)公正客觀的評價(jià)，并按實(shí)際工作成果的好壞進(jìn)行獎(jiǎng)懲，做到功過分明，獎(jiǎng)懲有據(jù)，最大限度地調(diào)動各個(gè)責(zé)任中心的工作積極性，促使其相互協(xié)調(diào)并卓有成效地開展各項(xiàng)活動。業(yè)績考核是財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)基本職能或工具，是進(jìn)行有效財(cái)務(wù)控制的一種手段。財(cái)務(wù)控制的最終效率主要取決于是否有切實(shí)可行的考核制度，以及是否嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。嚴(yán)格的考核制度應(yīng)包括建立考核機(jī)構(gòu)、制定統(tǒng)一考核辦法、確定考核程序、審核考核數(shù)據(jù)、依照制度進(jìn)行考核和執(zhí)行考核結(jié)果等方面的內(nèi)容。

正確認(rèn)識業(yè)績考核的含義，有助于我們正確、適當(dāng)?shù)厥褂眠@個(gè)奇妙的管理杠桿，提高管理水平和效率。當(dāng)前，在很多企業(yè)里，考核存在被濫用的現(xiàn)象，每個(gè)部門都要制定一套自己的考核辦法進(jìn)行考核，考核仿佛成了萬能的鑰匙和法寶，若哪個(gè)部門沒有自己的考核，仿佛自己的管理就是跟不上似的。這與責(zé)任中心簡明、清晰、易懂的業(yè)績考核原則相背。事實(shí)上，考核作為一種管理工具、一種控制手段，要想發(fā)揮其作用，必須科學(xué)、系統(tǒng)、適當(dāng)?shù)厥褂貌判?。否則，就會使業(yè)績考核的作用難以發(fā)揮，甚至滋生本來就難以避免的部門”本位主義”、”小集體主義”等現(xiàn)象。

二、各責(zé)任中心業(yè)績考核的積極作用

各責(zé)任中心的業(yè)績考核在企業(yè)管理中能更有效地提高各部門、各單位及各各責(zé)任中心和廣大職工群眾改善經(jīng)營管理的積極性，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的矛盾，促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動沿著經(jīng)營目標(biāo)的預(yù)定軌道，協(xié)調(diào)一致、高效率地運(yùn)行。因此，對各責(zé)任中心的業(yè)績考核具有重要的意義。我們認(rèn)為業(yè)績考核的作用主要有以下幾點(diǎn)：

1.明確工作目標(biāo)的作用。對各責(zé)任中心的業(yè)績考核所依據(jù)的是責(zé)任預(yù)算。企業(yè)的全面預(yù)算就是全部計(jì)劃的數(shù)量說明，而責(zé)任預(yù)算則是按照責(zé)任中心來落實(shí)企業(yè)的全面預(yù)算，即將企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)層層分解，具體落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任中心，作為各個(gè)責(zé)任中心開展經(jīng)營活動、評價(jià)其工作成果的基本標(biāo)準(zhǔn)和主要依據(jù)。通過科學(xué)、合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，使考核的指標(biāo)涵蓋企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略思想和近期經(jīng)營管理的重心及其努力方向，并充分反映企業(yè)經(jīng)營決策者的管理意圖；因此，對各責(zé)任中心的業(yè)績考核可以引導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的各個(gè)責(zé)任中心為實(shí)現(xiàn)管理者的管理意圖和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)而努力。

2.提高工作效率的作用。進(jìn)行各責(zé)任中心業(yè)績考核的前提是將生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)在不同層次的管理人員之間進(jìn)行適當(dāng)劃分，并將決策權(quán)隨同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任下放給不同層次的管理人員。這種管理模式可以減輕高層管理人員的工作負(fù)擔(dān)，使其能把精力和時(shí)間集用于企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃上，同時(shí)又可以使各層次的管理人員都能在授權(quán)范圍內(nèi)，根據(jù)變化的市場環(huán)境作出快速的應(yīng)變措施；同時(shí)也可以為企業(yè)各層次的管理人員提供升職的機(jī)會。因此，對各責(zé)任中心的業(yè)績考核，可以有效地調(diào)動各級管理人員的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，可以提高企業(yè)管理人員和廣大職工的工作效率和工作質(zhì)量。當(dāng)然，考核辦法中必須有獎(jiǎng)罰措施，并務(wù)必嚴(yán)格執(zhí)行；只有這樣，才能真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰勞懶，避免勞酬不一、”非法領(lǐng)功”等現(xiàn)象的出現(xiàn)。對各責(zé)任中心考核的激勵(lì)作用，還體現(xiàn)在于它既可調(diào)節(jié)員工物質(zhì)方面的需求，又可調(diào)節(jié)員工精神方面的需求。企業(yè)把考評結(jié)果作為衡量各分支機(jī)構(gòu)、各部門所取得的實(shí)際貢獻(xiàn)，使各分支結(jié)構(gòu)、各部門的負(fù)責(zé)人及所屬成員了解其工作成就、得到其應(yīng)受的獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)其工作士氣。

3.控制各部門日常經(jīng)濟(jì)活動的作用。企業(yè)本身就是一個(gè)整體，但其各責(zé)任中心是相對獨(dú)立的，于是在企業(yè)各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)活動之間就出現(xiàn)了一個(gè)局部與整體的關(guān)系問題。如果各責(zé)任中心僅從本部門出發(fā)來開展經(jīng)濟(jì)活動，也許對于企業(yè)全局來說是不合理的。如生產(chǎn)部門提出充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力而增加產(chǎn)量，但銷售部門可能會因?yàn)轭A(yù)計(jì)該產(chǎn)品在今后一段時(shí)間內(nèi)將銷路不好而提出要求減少某種產(chǎn)品生產(chǎn)的方案；反過來，當(dāng)銷售部門根據(jù)市場情況提出增加開發(fā)某新產(chǎn)品生產(chǎn)的設(shè)想，生產(chǎn)部門可能會因?yàn)樯a(chǎn)能力受到限制而提出目前無法開發(fā)某種新產(chǎn)品的觀點(diǎn)等。這就要求我們在編制各部門的責(zé)任預(yù)算時(shí)，充分協(xié)調(diào)各責(zé)任中心的工作計(jì)劃，在保證企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)的前提下，各責(zé)任中心相互協(xié)作。通過對各責(zé)任中心的業(yè)績考核，可以不斷地調(diào)整目標(biāo)與實(shí)踐的差異。任何遠(yuǎn)期戰(zhàn)略構(gòu)想與近期工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都會遇到許多不可預(yù)期的困難或矛盾，但通過對過程監(jiān)測、分析、反饋等可以發(fā)現(xiàn)和解決這些困難或矛盾，確保經(jīng)營管理的健康運(yùn)行。

4.評價(jià)工作業(yè)績的作用。企業(yè)事前編制的各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算不僅是控制日常經(jīng)濟(jì)活動的依據(jù)，也是企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的體現(xiàn)。因此責(zé)任預(yù)算就是我們考核各責(zé)任中心工作業(yè)績的基本尺度。財(cái)務(wù)控制的最終效率主要取決于是否有切實(shí)可行的業(yè)績考核制度，以及是否嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。通過考核，對于偏離目標(biāo)者進(jìn)行懲罰，可以有效地實(shí)施財(cái)務(wù)控制。

三、各責(zé)任中心業(yè)績考核的前提

業(yè)績考核是在分權(quán)管理的條件下，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求而建立起來的一整套考核系統(tǒng)。為了充分發(fā)揮業(yè)績考核的重要作用，應(yīng)做好以下四方面基礎(chǔ)工作：

1.合理設(shè)置責(zé)任中心，明確權(quán)責(zé)范圍。根據(jù)企業(yè)的具體情況和內(nèi)部管理的實(shí)際需要，把其所屬的各部門和各個(gè)單位劃分為若干個(gè)分工明確、責(zé)權(quán)范圍清楚的責(zé)任中心，并規(guī)定這些責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人對他們分工負(fù)責(zé)的成本、收入、利潤及投資效益等重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)向上一級領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)經(jīng)管責(zé)任。責(zé)任中心按其責(zé)任權(quán)限范圍及業(yè)務(wù)活動特點(diǎn)不同，可分為設(shè)置為成本中心、利潤中心和投資中心三大類。

成本中心是指只對成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。這類中心是指一般不形成收入，只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)部門、提供勞務(wù)的部門及被限定費(fèi)用開支定額的企業(yè)管理部門。成本中心是應(yīng)用最為廣泛的一種責(zé)任中心形式，凡是有費(fèi)用發(fā)生的機(jī)構(gòu)或部門，就可設(shè)立為成本中心。

利潤中心是既能控制成本，又能控制收入的責(zé)任中心，它是處于比成本中心高一層次的責(zé)任中心。這類責(zé)任中心通常是指那些具有產(chǎn)品或勞務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)的部門，具有很大的獨(dú)立性。一個(gè)利潤中心通常包含若干個(gè)不同層次的下屬成本中心。

投資中心是指既要對成本、利潤負(fù)責(zé)，又要對投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，它是比利潤中心更高層次的責(zé)任中心。投資中心具有投資決策權(quán)，能夠相對獨(dú)立地運(yùn)用其所掌握的資金，有權(quán)購置和處理固定資產(chǎn)，擴(kuò)大或削減生產(chǎn)能力。

2.正確編制責(zé)任預(yù)算。首先應(yīng)在企業(yè)成立預(yù)算委員會，由預(yù)算委員會擬定企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)以及預(yù)算的總方針；然后由預(yù)算職能部門把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)按責(zé)任中心進(jìn)行層層分解，并為每個(gè)責(zé)任中心編制具體的責(zé)任預(yù)算草案，并下發(fā)給各責(zé)任中心進(jìn)行討論；最后，由預(yù)算職能部門收集各責(zé)任中心對責(zé)任預(yù)算草案的反饋意見，上報(bào)預(yù)算委員會進(jìn)行綜合平衡并提出修改意見，最后以書面形式將各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算傳達(dá)到各責(zé)任中心，作為正式的預(yù)算予以實(shí)施。正式的預(yù)算是今后控制各經(jīng)濟(jì)活動的依據(jù)，同時(shí)也是評價(jià)各責(zé)任中心業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。

3.建立和健全信息跟蹤與反饋制度。各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算一經(jīng)確定，就要建立一個(gè)完整的日常記錄、計(jì)算和積累有關(guān)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的信息系統(tǒng)，對實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)、準(zhǔn)確地監(jiān)督反饋。一方面要及時(shí)地向各責(zé)任中心反饋信息，使其能夠及時(shí)了解預(yù)算的執(zhí)行情況，不斷地調(diào)整其經(jīng)濟(jì)活動；另一方面要及時(shí)地向上一級責(zé)任中心反饋信息，以便上一級責(zé)任中心能及時(shí)地對其所轄范圍進(jìn)行有效控制，確保預(yù)算的順利完成。建立和健全信息跟蹤與反饋制度，是保證企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)如期實(shí)現(xiàn)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

4.合理制訂內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。為了正確評價(jià)各個(gè)責(zé)任中心的工作業(yè)績，對于各責(zé)任中心之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)的事項(xiàng)，必須由企業(yè)管理當(dāng)局合理地制訂適合本企業(yè)特點(diǎn)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，以便進(jìn)行結(jié)算。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制訂，既要有利于激發(fā)各有關(guān)責(zé)任中心工作的積極性和主動性，又要有利于協(xié)調(diào)各責(zé)任單位與整個(gè)企業(yè)之間的利益關(guān)系，保證企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。合理制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，有助于明確劃分各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，使各責(zé)任中心的業(yè)績考核建立在客觀、可比的基礎(chǔ)上，同時(shí)又為企業(yè)及各責(zé)任中心的預(yù)測和決策提供可靠依據(jù)。

四、各責(zé)任中心的考核指標(biāo)

對各責(zé)任中心進(jìn)行考核的依據(jù)就是事先公布的責(zé)任預(yù)算。但由于各責(zé)任中心所處的具體情況不同，其所享有的權(quán)力也不同，所擔(dān)負(fù)的職責(zé)也不同，因而，對各責(zé)任中心的進(jìn)行考核的指標(biāo)也就不同。如何合理地確定各責(zé)任中心的考核指標(biāo)，這是關(guān)系到能不能有效發(fā)揮業(yè)績考核正面作用、有效激勵(lì)各責(zé)任中心工作積極性的重要環(huán)節(jié)。如果對各責(zé)任中心的考核指標(biāo)確定的不合理，不僅不能有效的激勵(lì)各責(zé)任中心的工作積極性，反而可能會打擊各責(zé)任中心的工作積極性，這樣就適得其反了。

1.對成本中心的考核指標(biāo)應(yīng)該是責(zé)任成本。各成本中心的責(zé)任成本就是各成本中心所轄區(qū)域的可控成本之和。因?yàn)槌杀局行闹粚煽爻杀矩?fù)責(zé)，而對不可控成本，由于權(quán)限較小，無法進(jìn)行有效的控制。那么，什么是可控成本呢？具體而言，可控成本應(yīng)同時(shí)具備以下條件:(1)成本中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本。(2)成本中心能夠?qū)⒁l(fā)生的成本進(jìn)行計(jì)量。(3)責(zé)任中心能夠通過自己的行為對成本加以調(diào)節(jié)和控制。凡不能同時(shí)具備以上三個(gè)條件的成本通常稱為不可控成本，就不能作成本中心的責(zé)任成本。

成本的可控與不可控是相對而言的，這與責(zé)任中心所處管理層次的高低、管理權(quán)限的大小以及控制范圍的大小有直接關(guān)系。一項(xiàng)成本對于較低層次的成本中心來說是不可控成本，而對較高層次的成本中心來說可能就是可控成本；同理，一項(xiàng)成本對于某一確定的成本中心來說是不可控成本，而對另一成本中心來說可能就是可控成本。所以，在確定各成本中心的考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)具體情況具體分析。

2.對利潤中心的考核指標(biāo)應(yīng)該是利潤。利潤中心是對利潤負(fù)責(zé)的中心，由于利潤中心往往處于較高層次，其享有較大的權(quán)力；各利潤中心都自成一體，獨(dú)立經(jīng)營，具有產(chǎn)品銷售權(quán)、價(jià)格制定權(quán)、材料采購權(quán)及生產(chǎn)決策權(quán)等。所以利潤中心既要對收入負(fù)責(zé)，又要對成本費(fèi)用負(fù)責(zé)。某一利潤中心的利潤就是該中心取得的收入減去該中心所發(fā)生的費(fèi)用。當(dāng)然，對各利潤中心的考核指標(biāo)是利潤，這個(gè)利潤的表現(xiàn)形式可以是部門貢獻(xiàn)邊際，也可以是部門貢獻(xiàn)等。

3.對投資中心的考核指標(biāo)應(yīng)該是投資效益。投資中心是對投資負(fù)責(zé)的中心。投資中心處于企業(yè)最高層次，享有投資決策權(quán)，能夠相對獨(dú)立地運(yùn)用其所能掌握的資金，有權(quán)購置和處理固定資產(chǎn)，有權(quán)決定擴(kuò)大或縮小生產(chǎn)能力。正是由于投資中心享有最大的決策權(quán)，也應(yīng)承擔(dān)最大的責(zé)任。因此，對投資中心的考核指標(biāo)既要能考核投資中心的成本，又要考核投資中心的利潤，還要考核投資中心的投資效果。我們認(rèn)為，反映投資中心投資效果的指標(biāo)主要有兩個(gè):一個(gè)是投資報(bào)酬率，另一個(gè)是剩余收益。投資報(bào)酬率從一個(gè)相對數(shù)的角度考核投資所帶來的報(bào)酬比例，而剩余收益能夠從絕對數(shù)的角度來考核投資中心所帶來的報(bào)酬金額。兩者相輔相成，共同反映投資中心的投資效果。所以對投資中心的考核指標(biāo)具體表現(xiàn)形式應(yīng)為投資報(bào)酬率和剩余收益兩項(xiàng)指標(biāo)。

五、進(jìn)行業(yè)績考核應(yīng)注意的幾個(gè)問題

業(yè)績考核作為一種管理工具、一種控制手段，要想發(fā)揮其作用，必須科學(xué)、系統(tǒng)、適當(dāng)?shù)厥褂貌判小７駝t，就會使業(yè)績考核的作用難以發(fā)揮，甚至滋生本來就難以避免的部門”本位主義”、”小集體主義”。因此，進(jìn)行業(yè)績考核必須注意以下幾個(gè)方面的問題，才能達(dá)到預(yù)期效果，實(shí)現(xiàn)上述業(yè)績考核應(yīng)有的作用。

1.考核制度必須是系統(tǒng)、一體的，并且簡明、清晰、易懂。制定考核辦法、實(shí)施業(yè)績考核不是搞論文寫作或科研，作品越多越好，成果越多越好，復(fù)雜程度越高越有價(jià)值等。考核制度的制訂必須充分融合業(yè)績考核的導(dǎo)向、激勵(lì)、護(hù)航、控制作用，使考核有較大的價(jià)值。首先必須使考核制度簡明、清晰、易懂，讓各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人明白自己應(yīng)當(dāng)完成的責(zé)任預(yù)算是多少、沒有實(shí)現(xiàn)責(zé)任預(yù)算將要受到的懲處等。進(jìn)從而激勵(lì)他們努力工作，保質(zhì)保量的完成責(zé)任預(yù)算。若考核制度復(fù)雜的常人無法理解、多的眼花繚亂，各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人就會“不在乎”或“無法在乎”，這與考核的初衷相背。

2.業(yè)績考核必須體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。我們知道業(yè)績考核的一項(xiàng)作用或目的就是激勵(lì)，它必然牽扯到物質(zhì)利益、精神利益的分配。只有使考核處于相對超然狀態(tài)，才能使考核體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。因此，對各責(zé)任中心的業(yè)績考核必須由企業(yè)設(shè)立的統(tǒng)一考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)實(shí)施。同時(shí)為了體現(xiàn)考核的公平、合理，進(jìn)行業(yè)績考核所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算。因?yàn)轭A(yù)算是根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)、部門的歷史現(xiàn)狀、發(fā)展前景及同業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)形勢等進(jìn)行制定的，各單位、部門的日常經(jīng)營管理均應(yīng)圍繞著它來進(jìn)行；只有依據(jù)責(zé)任預(yù)算來進(jìn)行考核，才能克服依據(jù)歷史水平和參考同業(yè)水平為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核而帶來的片面性、不公平性、單一性等缺陷。

3.業(yè)績考核必須嚴(yán)格執(zhí)行已定制度。在實(shí)際工作過程中，企業(yè)的責(zé)任預(yù)算通常是分年度來編制的；并且對各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算是在年初甚至更早時(shí)間就已公布實(shí)施；隨著時(shí)間的推移，可能原先對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的估計(jì)可能與實(shí)際情況不符或發(fā)生背離；在這種情況下，企業(yè)的預(yù)算委員會可以調(diào)整各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算；但在預(yù)算委員會發(fā)布正式的書面調(diào)整預(yù)算之前，各責(zé)任中心仍應(yīng)執(zhí)行原已公布的責(zé)任預(yù)算。因?yàn)?，有制度不?zhí)行的敗壞效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于沒有制度的無為效應(yīng)，有制度不執(zhí)行不但會降低管理者的管理威信而且會挫傷被考核者中那些努力群體的積極性，其不良影響相當(dāng)深遠(yuǎn)。

總之，隨著管理會計(jì)理論被普遍地應(yīng)用在企業(yè)管理實(shí)踐中，各責(zé)任中心的業(yè)績考核作為財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)基本職能，正在被企業(yè)各階層管理人員所關(guān)注?？茖W(xué)、合理、及時(shí)地考核企業(yè)經(jīng)營管理狀況，是正確進(jìn)行經(jīng)營過程控制和經(jīng)營決策的基本有效手段；但重復(fù)、繁雜及不當(dāng)?shù)目己藙t容易造成經(jīng)營管理混亂。

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