[摘 要] 360度績(jī)效考評(píng)是近年來(lái)人力資源管理較為關(guān)注的考評(píng)理念，是對(duì)傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方式的改革。但并不是所有企業(yè)以及處于不同發(fā)展階段的企業(yè)都適用此方法，本文從適用范圍、考評(píng)的內(nèi)容和方法以及考評(píng)中應(yīng)注意的問題幾個(gè)方面對(duì)360度績(jī)效考評(píng)做適用性分析。

[關(guān)鍵詞] 360度績(jī)效考評(píng) 適用范圍 考評(píng)的內(nèi)容和方法

一、360度績(jī)效考評(píng)適用范圍

360度績(jī)效考評(píng)也稱為全視角考評(píng)或多個(gè)考評(píng)者考評(píng)。就是由被考評(píng)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶以及被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位考評(píng)，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的。但并不是所有企業(yè)以及處于不同發(fā)展階段的企業(yè)都適用此方法。

1.從企業(yè)生命周期層面。360度績(jī)效考評(píng)有一個(gè)前提條件就是“三穩(wěn)定”，即企業(yè)的戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定、人員相對(duì)穩(wěn)定。處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，所面臨的最大問題是生存問題，企業(yè)內(nèi)外部的情況變化都非?？?，造成了企業(yè)的戰(zhàn)略變化很快，組織架構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，人員更是像走馬燈一樣地?fù)Q來(lái)?yè)Q去，無(wú)法實(shí)現(xiàn)360度考評(píng)法。處于成熟期的企業(yè)，由于其戰(zhàn)略、組織架構(gòu)以及人員已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定，可以應(yīng)用360度績(jī)效考評(píng)。

2.從企業(yè)性質(zhì)層面。生產(chǎn)型和銷售型企業(yè)，由于指標(biāo)比較清晰，沒有必要采用360度績(jī)效考評(píng)，而行政人員或研發(fā)人員占多數(shù)的企業(yè)就比較適合360度績(jī)效考評(píng)。

3.從被考核對(duì)象層面。由于360度績(jī)效考評(píng)是對(duì)被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上級(jí)和服務(wù)對(duì)象，又要有下級(jí)和同級(jí)(或供應(yīng)商)，加之考核成本較高，所以只適合對(duì)公司的中高層進(jìn)行考核。

4.從企業(yè)規(guī)模層面。由于被考核的多是公司的中高層，200人以下規(guī)模的企業(yè)中層并不多，如果采用360度考核就顯得有些奢侈，因?yàn)?60度考評(píng)需要大量的經(jīng)驗(yàn)與時(shí)間。360度考評(píng)一般適合那些500人以上的大公司，對(duì)200～500人之間的公司采取何種考核方式則應(yīng)該依據(jù)企業(yè)的具體情況而定。

5.從考評(píng)目的層面。360度績(jī)效考評(píng)可以服務(wù)于員工的發(fā)展，也可以用于對(duì)員工的提升、基本工資確定或績(jī)效考核等。實(shí)踐證明，當(dāng)用于不同目的時(shí)，同一個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)會(huì)不一樣；反過來(lái)，同樣的被評(píng)價(jià)者對(duì)于同樣的評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)有不同的反應(yīng)。

二、360度績(jī)效考評(píng)考核的內(nèi)容和方法

360度績(jī)效考核是一種多信息渠道的考核。不同的被考核人，其考核的內(nèi)容是不同的，即使是相同的被考核人，由于考核人的不同，其考核量表也會(huì)不同。

1.人力資源部對(duì)部門經(jīng)理考核的內(nèi)容與方法。人力資源部對(duì)部門經(jīng)理的考核主要從其“結(jié)果與思維方式”兩方面進(jìn)行考核。“思維方式”考核指標(biāo)主要有公司整體利益、誠(chéng)信、法理、客戶觀念、服務(wù)觀念、跨職能協(xié)作觀念、創(chuàng)新意識(shí)、挑戰(zhàn)高目標(biāo)等；“結(jié)果”考核指標(biāo)主要有工作任務(wù)質(zhì)量、工作負(fù)荷的強(qiáng)度、工作業(yè)績(jī)等可以直接量化的指標(biāo)。通過對(duì)思維層次和工作成果層次的指標(biāo)進(jìn)行分解，并給出指標(biāo)權(quán)重，考評(píng)時(shí)給出具體的分值。尤其要說明的是，考核量表中的指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，可依據(jù)公司的發(fā)展需要和提升的重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行設(shè)置。這樣，就能用經(jīng)濟(jì)杠桿為員工設(shè)立一個(gè)指揮棒系統(tǒng)?？己说姆椒ň褪窃诳己酥芷趦?nèi)，根據(jù)對(duì)被考核部門所承擔(dān)的工作任務(wù)，以工作統(tǒng)計(jì)成果來(lái)給予評(píng)分。對(duì)于思想層次的考核，主要是人力資源部考核人員對(duì)被考核人的一個(gè)認(rèn)識(shí)程度，須通過人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的方式來(lái)把握，具體測(cè)量的頻度為半年一次，其結(jié)果是，在新的評(píng)價(jià)結(jié)果未出之前一直有效。

2.部門之間考核的內(nèi)容與方法。部門之間的考核不是企業(yè)的所有部門都對(duì)其中的某個(gè)部門進(jìn)行考核，而是按照工作流程的上下游關(guān)系來(lái)進(jìn)行考核?！斑^程”考核指標(biāo)主要有工作態(tài)度(責(zé)任心、主動(dòng)性、協(xié)作性、紀(jì)律性等)與工作能力(業(yè)務(wù)技能、學(xué)習(xí)能力等)，主要是為了考評(píng)工作行為。每個(gè)部門都由人力資源部根據(jù)部門提供的流程信息建立《部門考核量表》，這些量表對(duì)某個(gè)部門來(lái)說具有惟一性。也就是說，即使是同一個(gè)部門，由于是不同的考核人，其考核量表也是不同的。比如，財(cái)務(wù)部對(duì)采購(gòu)部考核時(shí)所使用的考核量表與倉(cāng)庫(kù)對(duì)采購(gòu)部考核時(shí)所使用的考核量表就是不同的。部門之間的考核，主要根據(jù)人力資源部所設(shè)計(jì)的《部門考核量表》來(lái)進(jìn)行，具體的方法是用事件抽樣法。這樣就把具體的考核指標(biāo)與具體的工作事件聯(lián)系了起來(lái)，增強(qiáng)了考核的說服力。由于一個(gè)部門同時(shí)有很多部門對(duì)其進(jìn)行考核，那么根據(jù)部門重要度的系數(shù)分配權(quán)重，然后乘積、求和，得到部門間的考核分?jǐn)?shù)。部門的考核分?jǐn)?shù)與部門之間的考核分?jǐn)?shù)不是一個(gè)概念，部門間的考核分?jǐn)?shù)僅僅是部門考核分?jǐn)?shù)的一部分，部門的考核分?jǐn)?shù)由部門間的考核分?jǐn)?shù)、人力資源部的考核分?jǐn)?shù)的加權(quán)平均值。具體可用公式表示：s＝aA＋bB。其中，s為部門考核分?jǐn)?shù)；A為人力資源部對(duì)各部門的考核分?jǐn)?shù)；B為部門之間考核分?jǐn)?shù)的加權(quán)數(shù)：a．b為權(quán)重。

3.經(jīng)理對(duì)所屬員工的考核內(nèi)容與方法。員工的考核工作是由本部門的經(jīng)理與員工共同完成的，評(píng)價(jià)的內(nèi)容與部門之間的評(píng)價(jià)內(nèi)容很類似。也是從工作能力、工作態(tài)度和工作結(jié)果幾個(gè)方面進(jìn)行考核。首先，由員工根據(jù)《員工考核量表》給自己打分，然后在《員工述職評(píng)價(jià)表》中對(duì)自己的本期工作做一個(gè)客觀的自我評(píng)價(jià)，并提出自己改進(jìn)工作的方法；其次，由經(jīng)理根據(jù)《員工考核量表》，針對(duì)員工的工作能力、工作態(tài)度和工作結(jié)果，對(duì)員工進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，并給出分值，然后再根據(jù)賦予的彼此權(quán)重，得出員工的考核成績(jī)。同時(shí)，部門經(jīng)理在《員工述職評(píng)價(jià)表》中應(yīng)提出(員工)改進(jìn)的方法，以幫助員工提高工作能力。

4.客戶對(duì)公司的窗口部門——營(yíng)銷部進(jìn)行考核。這也是工作流程思想在考評(píng)工作中的具體應(yīng)用。之所以單獨(dú)把客戶拿出來(lái)作為考核者，是因?yàn)榭蛻羰仟?dú)立于公司的第三方，由他們進(jìn)行考核應(yīng)該說是最客觀的。客戶對(duì)企業(yè)營(yíng)銷部進(jìn)行考核，應(yīng)由人力資源部負(fù)責(zé)組織。首先，由人力資源部設(shè)計(jì)《顧客滿意度評(píng)價(jià)表》，考核指標(biāo)主要有產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性、供貨的及時(shí)性、產(chǎn)品價(jià)格、售后服務(wù)等指標(biāo)。其次，由人力資源部根據(jù)不同的市場(chǎng)分布，有針對(duì)性地對(duì)顧客進(jìn)行科學(xué)的抽樣。最后，由人力資源部負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)表的回收與處理等工作。需要說明的是，客戶對(duì)企業(yè)營(yíng)銷部的考核，表面上是對(duì)企業(yè)的考核，而實(shí)際上是以營(yíng)銷部的名義反映出來(lái)。

三、實(shí)施360度績(jī)效考評(píng)應(yīng)注意的幾個(gè)問題

1.考核方案的設(shè)計(jì)應(yīng)注重整體思路。360度績(jī)效考評(píng)應(yīng)以整個(gè)工作流程為基礎(chǔ)，以“過程”考核和“結(jié)果”考核為關(guān)鍵。也就是說，應(yīng)以企業(yè)的工作流程為主線，來(lái)設(shè)計(jì)全方位的考核方案，然后，由不同的考核人對(duì)被考核人，分別從不同的視角對(duì)其進(jìn)行考核。這樣就可以避免了無(wú)論該部門是否熟悉被考核部門的工作，都將參與對(duì)該部門進(jìn)行考核的情況出現(xiàn)。否則，既影響考核效率，又由于部門之間缺少工作接觸而影響考核效果。因此，從整體上看，這就是以信息流為依據(jù)對(duì)主體進(jìn)行的考核。

2.應(yīng)重視企業(yè)高層管理者的決定作用。360度績(jī)效考評(píng)是一個(gè)自上而下的過程，在業(yè)中實(shí)施這一系統(tǒng)， 首先要取得高層管理者的贊同和支持。傳統(tǒng)的考證方式都是上級(jí)對(duì)下級(jí)的考評(píng)，而360度績(jī)效考評(píng)使得下級(jí)也參與了對(duì)上級(jí)的考評(píng)，這會(huì)使上級(jí)管理者難于適應(yīng)，會(huì)引起一些抵觸，所以，高層管理者的支持是實(shí)施360度績(jī)效考評(píng)成敗的關(guān)系，同時(shí)，強(qiáng)調(diào)考評(píng)目的對(duì)考評(píng)方法的影響作用。在引入360度績(jī)效考評(píng)的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時(shí)存在， 即還是保留以前的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所不同，360度績(jī)效考評(píng)主要用于員工的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)， 以此作為全面引入和實(shí)施360度績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的切入點(diǎn)，而老的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)則用于基本工資管理、人員提升等傳統(tǒng)的人事功能。這樣可以消除員工對(duì)考評(píng)的擔(dān)心而對(duì)360度績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)產(chǎn)生的影響，同時(shí)使組織逐步適應(yīng)和接受這種新的考證工具。

3.應(yīng)注意使用360度績(jī)效考評(píng)的交叉文化問題。360度績(jī)效考評(píng)誕生于國(guó)外，在國(guó)內(nèi)得到了一定的實(shí)踐。但目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的許多因素畢竟不同于國(guó)外的企業(yè)，不管是人的思想觀念，還是企業(yè)本身內(nèi)部的管理體制等都有很大的差異，因而在國(guó)內(nèi)的企業(yè)使用360度績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)時(shí)應(yīng)注意文化上的適用問題。這主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：其一是對(duì)反饋工具使用的指標(biāo)確定，指標(biāo)應(yīng)由專家來(lái)確定，并檢驗(yàn)其表面效能和實(shí)質(zhì)效能。其二是反饋程序問題?？?jī)效考評(píng)系統(tǒng)的關(guān)鍵在于反饋，而反饋的過程會(huì)直接影響組織氣氛，因此在中國(guó)文化背景下的企業(yè)實(shí)施反饋尤其應(yīng)注意文化差異總是在實(shí)施360度績(jī)效考評(píng)前都應(yīng)對(duì)反饋者以及被反饋者進(jìn)行培訓(xùn)，以降低反饋的負(fù)作用，增大其正面效應(yīng)。解決這一問題需要對(duì)360度績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)進(jìn)行改造，使其更符合帶有中國(guó)文化特征的企業(yè)文化的要求。其中最關(guān)鍵也是最現(xiàn)實(shí)的一點(diǎn)是可以從改造外方的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系入手，指標(biāo)應(yīng)該由人力資源管理專家、人力資源管理部門以及企業(yè)的管理人員和員工代表共同參與制定。這樣可以首先保證在內(nèi)容上為企業(yè)的管理人員和員工所接受。而在反饋程序上，可以結(jié)合我們傳統(tǒng)上的民主評(píng)議方式進(jìn)行改造。

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