隨著國有企業(yè)改革的進(jìn)一步深入，相當(dāng)數(shù)量的國有企業(yè)已完成了改制工作，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。特別是一些中小企業(yè)，基本上實(shí)現(xiàn)了國有資本在一般性競爭領(lǐng)域全部退出，確立了新的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，完成了經(jīng)濟(jì)模式的根本性改變。

改制后，許多中小企業(yè)的經(jīng)營情況有了不同程度的改觀，比如大都建立了相對完善的治理結(jié)構(gòu)、按照市場競爭的要求開展經(jīng)營活動等。但大多數(shù)企業(yè)同以往相比并沒有產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的效益提升，在市場營銷、技術(shù)研發(fā)、經(jīng)營發(fā)展等方面暴露出了各式各樣的問題。各企業(yè)的具體問題雖各不相同，但究其原因，歸根到底是由于管理不到位。特別是計(jì)劃管理體制延續(xù)了幾十年的那些老企業(yè)，傳統(tǒng)管理模式很難一下子改變，缺乏適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)需求的新的管理方法。

企業(yè)的所有者和經(jīng)營者必須對改制有正確的認(rèn)識，不能盲目信奉一改就靈、一改就活。即使在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境比較成熟的西方社會，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)雖是完全按照市場競爭的需求來設(shè)置，但企業(yè)也不是高枕無憂、永不衰敗的，照樣有大量企業(yè)倒閉破產(chǎn)，照樣有許多企業(yè)缺乏活力。據(jù)美國《商業(yè)周刊》的一篇文章披露，在美國的中小企業(yè)中，約68％的企業(yè)在第一個５年內(nèi)倒閉，19％可存活６—10年，只有13％的企業(yè)壽命超過10年。據(jù)有關(guān)調(diào)查表明：中國中小民企的平均壽命由以前的5.7年縮短到現(xiàn)在的2.6年。由此可以看出，改制雖然建立了一套與市場接軌的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，但企業(yè)整體和各個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)必須靠嚴(yán)格的管理來維系。改制不能完全替代管理，企業(yè)能否搞好，還要看管理能否跟上。面對激烈的市場競爭，企業(yè)必須將改制與管理結(jié)合起來，用管理來保證改制的成果，用改制來推動管理的創(chuàng)新。

筆者認(rèn)為：由于技術(shù)、資源、資金等所限，中小企業(yè)在激烈的市場競爭中常處于相對弱勢，改制后的首要任務(wù)是必須及時結(jié)合產(chǎn)權(quán)制度的變革而創(chuàng)新經(jīng)營理念、價值觀念、思維模式、管理方式。通過管理創(chuàng)新，在很大程度上將劣勢轉(zhuǎn)化，從而提高企業(yè)競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)更好地生存和發(fā)展。

一、創(chuàng)新管理理念

管理創(chuàng)新首先要理念創(chuàng)新，這是其他創(chuàng)新的基礎(chǔ)。人是理念創(chuàng)新的根本，企業(yè)的所有工作都離不開人的創(chuàng)造性工作。被譽(yù)為船長、舵手、領(lǐng)頭雁的中高層管理者因其特殊地位和重要作用，是企業(yè)管理創(chuàng)新的推動器，他們的思想轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新更是理念創(chuàng)新的靈魂。

首先，必須將追求政績的對上負(fù)責(zé)理念轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)盈虧責(zé)任的自我管理理念。因?yàn)槲磥淼钠髽I(yè)需要職業(yè)化的企業(yè)家，不是官員型的企業(yè)家，企業(yè)家的命運(yùn)同企業(yè)的興衰成敗是緊緊聯(lián)系在一起的。改制后，他們必須樹立新的管理理念，著眼于長遠(yuǎn)，只有這樣才能真正投身經(jīng)營管理，帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展、壯大。

其次，從片面追求利潤最大化的理念發(fā)展到兼顧社會、客戶、職工利益的價值取向多元化的理念。企業(yè)改制后，必須要正確面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件，樹立統(tǒng)一的多元化價值取向的新理念。既要有經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，又要有非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；既要注重自身的發(fā)展壯大，又要承擔(dān)起社會和環(huán)境責(zé)任；既要堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)所有者目標(biāo)要求，又要做到兼顧客戶滿意和職工需求。

二、創(chuàng)新戰(zhàn)略管理

隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入，企業(yè)間競爭越發(fā)激烈，成功的偶然性越來越少，過去成功的經(jīng)驗(yàn)很難適合于今天或未來。只有前瞻性的思考、系統(tǒng)性的規(guī)劃，才能保持企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。事實(shí)已經(jīng)證明，正確的戰(zhàn)略規(guī)劃使企業(yè)能夠準(zhǔn)確地把握未來可能發(fā)展的產(chǎn)品及市場范圍，從而贏得持續(xù)的競爭力。一個沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，就像是在險惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。

改制后，企業(yè)需要更加注重長久發(fā)展，必須加強(qiáng)戰(zhàn)略管理工作，尤其是要堅(jiān)持戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新。中小企業(yè)要深刻理解企業(yè)在激烈的市場競爭中“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”的理念和“窮則變，變則通，通則久”的規(guī)則，從發(fā)展戰(zhàn)略的定位、規(guī)劃、制定到具體實(shí)施的每一個環(huán)節(jié)中都要有創(chuàng)新意識，這種創(chuàng)新要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，要與企業(yè)所擁有的資源匹配，要量力而行，盡力而為。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定既要適度超前，又不能好高騖遠(yuǎn)。戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的采用既要有所借鑒、少走彎路，又要避免照抄照搬、不切實(shí)際。如，經(jīng)營戰(zhàn)略管理上要實(shí)現(xiàn)由偏重生產(chǎn)管理到重視市場營銷的轉(zhuǎn)變，技術(shù)研發(fā)上要實(shí)現(xiàn)由引進(jìn)技術(shù)到自主創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變。企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略管理重點(diǎn)也不同，企業(yè)成長期的戰(zhàn)略要聚焦核心業(yè)務(wù)，培育和發(fā)展核心競爭力；企業(yè)成熟期的戰(zhàn)略要延展核心業(yè)務(wù)，實(shí)行跨行業(yè)發(fā)展，尋找新的利潤增長點(diǎn)。

三、創(chuàng)新人本管理

過去，在傳統(tǒng)企業(yè)管理中，主要是以物為中心的管理，而改制后企業(yè)要將人的因素放在第一位，深刻認(rèn)識人在經(jīng)營活動中的作用，突出人在管理中的地位，實(shí)現(xiàn)以人為本的管理。作為中小企業(yè)如何吸收人才、留住人才，如何科學(xué)的進(jìn)行績效考核，如何充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力，這是人本管理必須研究和創(chuàng)新的主要內(nèi)容。

目前，雖說利益驅(qū)動很重要，但對多數(shù)人才來說除了追求物質(zhì)利益外，還有很重要的追求，就是要體現(xiàn)人的自身價值，重視人格尊嚴(yán)，尋找施展自己才華的環(huán)境。如果得不到后者，人才將隨時有可能離開企業(yè)另找環(huán)境。所以人本管理不能停留在傳統(tǒng)的過多地強(qiáng)調(diào)管制、控制職工的方法上，也不可能用片面的物質(zhì)刺激，而必須研究如何尊重和重視職工的個性，如何向職工提供發(fā)展機(jī)會，使職工將個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展融為一體，這方面要不斷地探索出好的管理模式。比如大企業(yè)流行的員工持股、股票期權(quán)、人才培養(yǎng)、績效考評以及管理學(xué)界的鯰魚效應(yīng)、木桶理論、獵犬定律等非常值得中小企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

四、創(chuàng)新企業(yè)文化

企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用，已經(jīng)成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素之一。一大批企業(yè)在優(yōu)秀企業(yè)文化的推動下也得到了長足的發(fā)展。如以“海爾是?！睘樘厣木裎幕龠M(jìn)了海爾公司的不斷發(fā)展壯大；以“平等、信任、欣賞、親情”為基礎(chǔ)的親情文化幫助聯(lián)想公司將業(yè)務(wù)一步步拓展到國外。優(yōu)秀的企業(yè)文化會造就一個企業(yè)的成功的事實(shí)已得到大家公認(rèn)。因此，中小企業(yè)要將企業(yè)文化建設(shè)作為管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容。

從現(xiàn)狀看，許多中小企業(yè)對企業(yè)文化缺乏正缺的認(rèn)識，文化建設(shè)只是停留在表層現(xiàn)象，只是一個花架子，沒有獨(dú)特的文化精髓，起不到真正的作用。有的企業(yè)甚至只知其有，不知其用。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，簡單復(fù)制和模仿別人的做法是行不通的。企業(yè)文化是具有企業(yè)自身特點(diǎn)，根源于自身企業(yè)，貫穿企業(yè)整個發(fā)展過程。這就需要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理來進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新和發(fā)展。要對它進(jìn)行系統(tǒng)化的梳理，從職工的上崗培訓(xùn)到績效考核，從職工的工作生活到整體團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從企業(yè)管理制度到價值觀形成，從經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的制定到文化主題活動，從產(chǎn)品的質(zhì)量理念到市場銷售網(wǎng)絡(luò)，每一個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行企業(yè)文化的滲透，從而倡導(dǎo)和營造一種積極健康、活潑和諧的精神氛圍，對企業(yè)的各方面的工作起到良好的推動作用。

五、創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)

精干高效的組織結(jié)構(gòu)是提高經(jīng)濟(jì)效益的組織保證。過去，中小企業(yè)由于體制原因，實(shí)行的是龐大而多層次的管理組織結(jié)構(gòu)，弊端很多。改制后，必須適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，變革組織結(jié)構(gòu)，提高工作效率、降低管理成本。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，要做到由傳統(tǒng)職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)變，需要結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行。如，一是要適當(dāng)削減中間管理層次，便于溝通和提高執(zhí)行力，使管理組織結(jié)構(gòu)由原來的金字塔型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)再造。二是要合理確定各項(xiàng)工作的性質(zhì)和任務(wù)量，根據(jù)相互合作與制約的需要，設(shè)計(jì)經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)部門和崗位，有的要增加，有的要減少，有的要合并，有的要分立。三是要強(qiáng)化市場研究、經(jīng)營決策、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品銷售、用戶服務(wù)等經(jīng)營職能部門，使管理組織結(jié)構(gòu)具有高度適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的能力。