當前不少企業(yè)尤其是中小民營企業(yè)，時時面臨著人員流失的危機，有的企業(yè)老總竟稱自己的企業(yè)是“黃埔軍?！保贿^，為了完成經(jīng)營目標還得不停地招人，可謂“招聘并流失著”。
　　企業(yè)所處的地域環(huán)境和當?shù)氐奈幕曀椎榷紝ζ髽I(yè)的管理觀念有著這樣那樣的影響。對那些家族企業(yè)而言更是如此。因此，我們需了解一下案例企業(yè)的一些基本背景。
　　首先。看其所處的地域環(huán)境。該公司地處沿海。所在地區(qū)是我國較早成立的經(jīng)濟特區(qū)之一，但和我國幾個較大的特區(qū)和南方城市相比，還存在較大距離，不管是高層技術(shù)人才還是企業(yè)管理的專業(yè)人才都相對較少，而且極少引進。
　　其次，就該地區(qū)的文化背景來看，它屬于潮汕文化，勤勞、吃苦、實干是這個文化的典型特征。該地區(qū)的人們被稱為“東方猶太人”，但其文化的相對封閉特征，較之現(xiàn)代企業(yè)管理要求有較大差距。
　　再次，就是家族企業(yè)問題。與大多數(shù)民營企業(yè)一樣。該公司在發(fā)展過程中出現(xiàn)了許多問題：家族式管理、投資權(quán)與管理權(quán)沒有分離、公私界限不清、管理理念滯后等。
　　有了上述背景，我們再看看該企業(yè)的人員流動狀況。
　　首先，公司人員流動率。隨著公司發(fā)展規(guī)模的壯大，內(nèi)部人員已越來越不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求。公司加速發(fā)展過程中潛在著人才危機。公司領(lǐng)導從戰(zhàn)略角度意識到“一流企業(yè)，一流人才”。企業(yè)最后的競爭歸結(jié)于人才的競爭。就此，企業(yè)打破了慣有的用人本地化的傳統(tǒng)做法，從2005年7月開始連續(xù)四個月前往深圳等地招募人才，當年共招聘4批次，前后累計招聘25人。這充分體現(xiàn)了企業(yè)領(lǐng)導對人才需求的高度重視。但從人才引進及留任現(xiàn)狀看。流失極為嚴重。企業(yè)經(jīng)驗人員流動率正常值為15％，而從公司2005年度人才引進的流動率測算，25人中，目前僅有10人留任，其流動率高達60％．并且主要流失方式是主動辭職。這引起了公司高度關(guān)注。
　　其次。人員流動時段。結(jié)合人員流動率分析，發(fā)現(xiàn)大批量、多人數(shù)的員工流動大多發(fā)生在轉(zhuǎn)正及考核前后。從管理角度，轉(zhuǎn)正考核帶來的人員流動是自然規(guī)律。但高頻率、大量的流動，促使公司進一步思考轉(zhuǎn)正考核管理這一單項工作的方式和效果。
　　再次，人員流動原因。筆者曾對離職的9位管理人員做過調(diào)查，限于篇幅僅擇其兩例，從中可以看出人員流失的直接原因。第一個是李××，他進入公司后擔任行政人事主任。該員工在工作中有較強的敬業(yè)精神，工作熱情也很高，但其管理風格和企業(yè)要求有一定差距。在協(xié)調(diào)工作方面比較生硬，給人感覺盛氣凌人；在其管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)沖突，最后被公司辭退。第二個是梁×，他有個體老板的背景，到公司后擔任市場部某區(qū)域主管。該人有較強的工作能力和豐富的市場實戰(zhàn)經(jīng)驗，有干一番事業(yè)的雄心。但上崗后一直感覺個人期望難以實現(xiàn)，最后對晉升考核不滿意，感覺難以和公司融合而辭職。
　　顯然，類似的人員流動給企業(yè)帶來了巨大損失。從招聘的直接成本上看，深圳招聘每次直接費用1萬元左右，從前面人員流動率可見其直接成本損失為3萬元。而因為人才流失打亂了企業(yè)的戰(zhàn)略部署和經(jīng)營計劃所帶來的間接損失則更大。那么，在職管理人員如何看待人員流動和個人崗位定位呢?
　　筆者通過與他們中的一部分人面談，了解到許多引人深思的想法，亦擇其幾例，以饗讀者。首先是鄭××：我首先考慮的是能否融于公司。在一年后我考慮更多的可能是職務升遷及待遇福利，目前能保持同行業(yè)同職位同等待遇我就可以認可。再看蔡××：領(lǐng)導的管理行為對我來說很重要。在工作中我最不能忍受的是中高層領(lǐng)導的不當行為。因為領(lǐng)導行為更多反映的是機制問題、管理的分權(quán)與授權(quán)、溝通渠道、信息承接等。作為一個管理者，這是在上崗后最關(guān)注的問題之一。最后看王××：潮汕地區(qū)的文化、風俗對我個人有很大影響。比如說當?shù)氐囊恍┪幕?、禮儀，再比如辦公室語言溝通。有些員工或領(lǐng)導在工作中喜歡用方言交流，容易對外地員工產(chǎn)生負面影響。因為我不通潮汕方言，在八小時之外存在寂寞感和孤獨感。
　　基于以上“診斷”。我們可以試著向該企業(yè)的所有者和高層提些增強招聘有效性的建議。不妨稱之為“話療”。
　　首先，高層管理者的觀念更新問題。這是一個常聊常新的話題，它在推行制度和管理決策上意義重大。高層不同的管理風格，勢必產(chǎn)生截然不同的結(jié)果，應盡可能避免主觀隨意性。因為，對制度的不尊重容易挫傷職工積極性，降低滿意度；易產(chǎn)生嚴重的人際矛盾，使得領(lǐng)導威信下降，組織團隊精神減弱，凝聚力下降。家族企業(yè)發(fā)展到一定時期就需要在做強、維持之間做出選擇。既得利益者很可能會成為家族企業(yè)推行現(xiàn)代企業(yè)制度的障礙，更主要的是家族觀念容易造成唯親是舉而不是唯才是舉。因此，管理層要有“用天下之才。取天下之財”的理念，不要局限于周圍的幾個人身上。
　　其次，在薪酬標準問題上，應嚴格按照崗位定薪。薪酬的根本目的是激勵員工，原來沒有明確成文的薪酬制度。大多是“談判工資”，變數(shù)過多，往往失去激勵效果。在福利方面。對外來職工關(guān)心和指導不夠，外來管理人員八小時之外的福利和后勤管理也不到位。公司可以通過提供一些員工娛樂場所或相關(guān)津貼來解決。另外，老員工怕失去既得利益。采用排外的種種做法也引起了新員工的不滿。而這完全可以通過提供職業(yè)規(guī)劃和制定“傳幫帶”計劃去化解，使新老員工各得其所。
　　再次，要注重企業(yè)的制度化建設。在人力資源的招聘等環(huán)節(jié)上要公開、公正、公平，減少“不公平事件”。同時要嚴厲懲罰造成不公平事件的中高層管理者。在人才使用上，引入競爭機制，用競爭上崗代替委任制，做到因崗設人而不是因人設崗，避免工作職能和崗位職能的錯位。
　　在新管理者到位后，注意培養(yǎng)其管理權(quán)威，通過科學授權(quán)，保持管理權(quán)限的落實；考核和激勵、培訓應掛鉤，并使之制度化，否則員工難以接受和配合。
　　最后，要善于解決由家族式管理引起的文化沖突。由于制度不健全，防范過度，使公司工作氣氛沉重。企業(yè)應在“共贏機制”的基礎(chǔ)上倡導富有合作精神的團隊文化，逐漸形成機制與文化的良性循環(huán)。
　　(作者：許青安，廣州市人力資源研究會副秘書