能推動和促進企業(yè)發(fā)展的員工，我們要提上來。影響和阻礙企業(yè)發(fā)展的員工，我們要降下去；符合“企業(yè)人”標(biāo)準(zhǔn)的員工，我們要留下來，不符合“企業(yè)人”標(biāo)準(zhǔn)、影響企業(yè)文化的員工，我們要“請”出去。
　　尊敬的員工，你可以影響企業(yè)的短期生存。但你千萬不要阻礙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；你可以影響企業(yè)的階段發(fā)展。但你絕對不能影響企業(yè)的文化!
　　——作者題記
　　“企業(yè)文化”不僅回答“我們企業(yè)人的標(biāo)準(zhǔn)是什么”。還回答“我們的企業(yè)本身是什么”，即“我們企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)和組織最大的特質(zhì)是什么”。當(dāng)然，這里要指出的是，企業(yè)文化不是要求我們非要犧牲所有員工的個性，讓每個員工都出自一個模子。企業(yè)文化的關(guān)鍵是求同存異。既讓每個員工成為“企業(yè)人”，又讓每個員工不失自己的個性。那么，什么是企業(yè)文化呢？企業(yè)文化就是企業(yè)的“DNA”。是檢驗企業(yè)員工是不是屬于“企業(yè)人”的最高標(biāo)準(zhǔn)。檢驗一個企業(yè)是否真的建立并形成了自己的特有文化。就看這個企業(yè)有沒有可供遺傳的“DNA”；看這個企業(yè)有多少員工真正屬于“企業(yè)人”。而不是“身在曹營心在漢”；看這個企業(yè)有多少員工的行為語言模式是用“我們”而不是用“我”。這里舉一個例子就非常清楚了：
　　某世界著名企業(yè)2005年面向全中國招聘物流主管。通過層層選拔，李某被聘任。在上崗前。他被送往這個企業(yè)在香港的管理學(xué)院?；?0萬元封閉學(xué)習(xí)了6個月后上崗，可上崗后的第二天就被開除了。原因很簡單，就是因為這個物流主管上班的第一天，在辦公室罵了一句臟話。再問為什么，因為他不屬于這個企業(yè)的“企業(yè)人”。既然不屬于企業(yè)人，那就沒有必要把他留下來了。通過這個案例。我們可以分析和檢討一下我們的企業(yè)。我們把多少不屬于“企業(yè)人”的員工留了下來?
　　事實上。我們可以將企業(yè)文化的本質(zhì)上升到一種制度經(jīng)濟學(xué)研究的高度。從制度經(jīng)濟學(xué)角度出發(fā)來理解企業(yè)文化的本質(zhì)，企業(yè)文化是一種建立在心理契約基礎(chǔ)之上的交易工具。之所以這么說，是因為：
　　首先，從本質(zhì)上講，企業(yè)和員工之間的關(guān)系是一種基于利益的交易關(guān)系。
　　雖然很多人很難從感情上接受這一觀點，但事實上，在市場經(jīng)濟的大環(huán)境中。在勞動對絕大多數(shù)人來說還不是一種享受的情況下，企業(yè)和員工之間的關(guān)系的確是一種交易關(guān)系：企業(yè)通過薪酬福利吸引和保留員工，以滿足其由生產(chǎn)經(jīng)營所派生出的勞動力需求；而員工則以自己的勞動換取在企業(yè)的工作機會及由此而衍生的薪酬福利、培訓(xùn)發(fā)展等。
　　其次，從功能上講，企業(yè)文化能大大降低企業(yè)和員工之間的交易費用。
　　從制度經(jīng)濟學(xué)上分析，企業(yè)是市場的替代物。為什么有企業(yè)?就是因為企業(yè)比市場組織交易更加有效。是將一部分市場交易內(nèi)在化。要交易，就得有交易工具，就會產(chǎn)生交易費用。企業(yè)內(nèi)部的交易也同樣產(chǎn)生交易費用。常見的交易工具包括以金錢為代表的物質(zhì)利益、以合同為代表的正式契約、以企業(yè)文化為代表的心理契約等。當(dāng)然，企業(yè)交易費用包括的范疇極廣，不僅包括薪酬，而且還包括談判成本、簽約成本、監(jiān)督執(zhí)行成本等。
　　由于企業(yè)和員工之間的交易不是一次性完成的。特別是在知識經(jīng)濟時代，我們很難準(zhǔn)確地衡量和界定知識型員工的績效和能力。這就決定了，企業(yè)和他們之間的交易關(guān)系根本就不可能像“貨到付款”和“預(yù)付訂貨”一樣一次性地完成。在這種情況下，如果沒有基于心理契約的文化而相互斤斤計較．那么就可能出現(xiàn)兩種情況：一是雙方根本就不可能實現(xiàn)交易；二是由于企業(yè)和員工之間無休止的談判使得交易成本高得不可估量。
　　同時，企業(yè)是一個由很多人組成的組織。這些人以團隊的方式，向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)。團隊生產(chǎn)有兩大特點：一是團隊總產(chǎn)出并非個人產(chǎn)出的簡單總和：二是很難準(zhǔn)確地衡量團隊每個成員對團隊產(chǎn)出的具體貢獻。而人從本質(zhì)上講。是追求個人利益最大化的。這種利益既可以表現(xiàn)在收入上，也可以表現(xiàn)在休閑上；既表現(xiàn)在物質(zhì)上，也表現(xiàn)在精神上?？傊?，付出越少，收益越大，其利益就越大。這樣就會產(chǎn)生一個很大的問題：如何保證團隊成員不偷懶，或者說，怎樣激勵員工在團隊中努力工作。方法有很多種。最容易想到的方法就是加強監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)有人偷懶就予以懲罰。但監(jiān)督是需要成本的，而且即使是最強的監(jiān)督，也不可能完全解決偷懶的問題。所以應(yīng)當(dāng)考慮其他的辦法。在這之中，文化無疑是非常好的。好的企業(yè)文化能做到不言而教。不令而行，不禁而止。使“上下同欲”，并且“可以與之生?？梢耘c之死。而不畏?！薄?br/>　　傳統(tǒng)的企業(yè)里都存在“監(jiān)工”，就是防止員工“偷懶”，就是企業(yè)管理的初級階段“人管人”。俗話說“人管人，累死人”，其成本是非常大的。慢慢地，企業(yè)就制定了一系列的制度和紀(jì)律，而且規(guī)定在制度面前人人平等?！爸贫裙苋恕彪m然節(jié)約了大量的管理成本，使企業(yè)管理發(fā)展到了“法治”階段，但是“制度管人”的成本依然非常大。因為制定了制度，必須要有專人監(jiān)督制度的執(zhí)行。因此，企業(yè)管理發(fā)展到高級階段，就到了文化管人的“文治階段”。
　　所以，就企業(yè)文化的本質(zhì)而言，它是企業(yè)團隊共同達(dá)成的一種心理契約。正是這種心理契約。為企業(yè)節(jié)約了非常大的管理成本。也正是有了這種契約，企業(yè)規(guī)模的擴大才有了保證。因為，如果沒有這種契約，那么隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，當(dāng)擴大到由規(guī)模擴大導(dǎo)致管理的難度增加而產(chǎn)生的內(nèi)部交易費用超過市場的外部交易費用時，企業(yè)的規(guī)模就會達(dá)到規(guī)模邊界而不可能再擴大了。那么，企業(yè)文化到底有什么作用?在這里我們不談以前曾提到的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵、輻射和品牌等功能，就讓我們先看兩個研究案例吧。
　　美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認(rèn)為：世界五百強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給它們的企業(yè)文化注入活力。這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同。它們最注重四點：一是團隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力。使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大；但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)性卻很強。它們對公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價值觀的遵循始終如一。這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
　　美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰·科特教授與其研究小組，用了11年時間，就企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進行研究，結(jié)果證明：企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有重大作用。這個作用不是促進，而是直接提高。凡是重視企業(yè)文化因素特征的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。
　　那么我們?nèi)绾胃鶕?jù)企業(yè)自身特點來提煉和“創(chuàng)建”企業(yè)文化?我們就看看以下兩個小案例吧!
　　首先看“華為”的企業(yè)文化。華為公司第一次創(chuàng)業(yè)的特點就完全由企業(yè)家的行為來體現(xiàn)。為了抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見卓識，使公司發(fā)展到初具規(guī)模。第二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)就是可持續(xù)發(fā)展，要用10年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是淡化企業(yè)家個人色彩，強調(diào)職業(yè)化管理。把個人魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個“場”，以推動和引導(dǎo)企業(yè)的正確發(fā)展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數(shù)人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)，共同推動企業(yè)進步。這個導(dǎo)向性的氛圍就是共同制定并認(rèn)同的《華為基本法》。
　　再看一下“松下”的企業(yè)文化。松下幸之助當(dāng)了60多年的總經(jīng)理，他理解的經(jīng)營是什么?經(jīng)營就是做人的工作，就是把人的積極性調(diào)動起來。他特別會調(diào)動大家的積極性。每個月他都寫一封信放在員工工資袋里，大家打開工資袋時都不數(shù)錢，而是先看這封信。因為這封信里有幸之助在自己生活的一個月中發(fā)生的最生動的一個故事。通過這個方式，他讓員工了解他在想什么。有一天，大家看到這樣一段故事：我今天到美國出差，我這個人習(xí)慣走到哪兒都找一個日本餐館吃飯。我一進到日本餐館，聽日本音樂，看穿和服的服務(wù)員，心里面就很舒服?？蛇@一次，正感覺很高興時，服務(wù)員端來了一碗米飯。我一吃。先出了一身冷汗，因為我在美國吃了一碗在日本從沒有吃過的米飯，味道竟然比日本米飯還要好。我們是吃米的國家，日本米怎么竟然沒有美國米好吃?然后我想到我們松下電視機。美國電視機可能已經(jīng)出來了，會比我們的還要好……所以全體員工要警惕。你看就這么一個很簡短的故事，員工看了以后心里就會感覺，老總出差在美國還想著家里的電視機，吃飯都想著，這是什么?這是事業(yè)心，使命感。這是事業(yè)心、使命感在向員工思想深處滲透9be21551f674349f7069baa85df6c820。這個故事的本質(zhì)是在揭示文化的力量。這是其一。其二是團隊。幸之助的故事告訴我們，要有危機感，不要以為自己的產(chǎn)品已經(jīng)不錯了，大家要警惕。通過一封信一封信的滲透，就形成了松下文化，松下親自鑄造了自己的文化。
　　看完以上案例。我們可以得出一個結(jié)論：企業(yè)文化是不能“創(chuàng)建”的，它只能通過提煉、整理、優(yōu)化來形成。有一句話是這樣說的：好多好多的行為，才形成那么一點點的習(xí)慣；好多好多的習(xí)慣，才形成那么一點點的傳統(tǒng)；好多好多的傳統(tǒng)，才形成那么一點點的文化。有很多企業(yè)希望通過外部力量(如管理咨詢公司)來幫助企業(yè)創(chuàng)建企業(yè)文化，這是不現(xiàn)實的。外部力量參與很重要，但它們只能提供理念和方法。企業(yè)文化系統(tǒng)的提煉和形成關(guān)鍵在于企業(yè)自己，而提煉的關(guān)鍵在于企業(yè)家。咨詢公司、管理公司可以提供專業(yè)協(xié)助。但是不能代替企業(yè)自身的作用。也就是說。企業(yè)文化是屬于自己的，它是移植不進來的。
　　通過為企業(yè)提供企業(yè)文化咨詢，我們總結(jié)出。企業(yè)文化的提煉重在過程。它是一個“權(quán)力智慧化的過程”。它是一個將企業(yè)家、企業(yè)英雄、企業(yè)領(lǐng)袖、企業(yè)創(chuàng)立者的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策，并系統(tǒng)地傳遞給職業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化運作的過程。同時也是調(diào)整企業(yè)內(nèi)部關(guān)系和矛盾關(guān)系的心理契約，是一個“理念政策化”的過程。企業(yè)文化的提煉，也是指導(dǎo)企業(yè)的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，推動管理的升級換代和員工的職業(yè)化，內(nèi)生為企業(yè)的核心競爭力，并使企業(yè)管理體系具有可持續(xù)性的過程。它同時也是一個“企業(yè)行為規(guī)范化”與“員工行為職業(yè)化”的過程。
　　由此，得出本文的結(jié)論：企業(yè)文化的本質(zhì)是一種價值導(dǎo)向、一種制度安排、一種利益均衡的機制；企業(yè)文化是構(gòu)建和諧企業(yè)、實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)中的員工和企業(yè)自身都是屬于社會的。利潤不是企業(yè)追求的首要目標(biāo)，利潤應(yīng)該是企業(yè)為社會承擔(dān)責(zé)任、創(chuàng)造價值(包括服務(wù)于客戶、參與慈善事業(yè)等)，為社會和人類做出貢獻后的回報。
　　(作者：曾慶學(xué)，武漢麥立金管理咨詢有限公司總經(jīng)理。全國知名的戰(zhàn)略人力資源咨詢專家、培訓(xùn)講