讀者來(lái)信
　　編輯：
　　您好!
　　我是深圳某實(shí)業(yè)公司新任的人力資源部經(jīng)理，上任后不久，總經(jīng)理對(duì)我說(shuō)：“我知道你在薪酬控制上有一些獨(dú)特的辦法，請(qǐng)你在月底前提交一份預(yù)算報(bào)告．詳細(xì)地說(shuō)明公司下一年度總體的薪酬支出。”面對(duì)一個(gè)有幾百個(gè)崗位、近千名員工的公司，要使預(yù)算準(zhǔn)確可不是一件容易的事。如果上任后的第一件事都沒有做好，可能在試用期內(nèi)就被迫出局了。在此希望得到貴刊特約咨詢顧問的專業(yè)指導(dǎo)。
　　深圳某實(shí)業(yè)公司人力資源部 李生
　　
　　專家回復(fù)
　　
　　這位讀者朋友，你好。就薪酬預(yù)算問題。有兩種方法供你參考：一種方法是“自下而上”。從企業(yè)的每一位員工在未來(lái)一個(gè)薪酬的預(yù)算估計(jì)數(shù)字，計(jì)算出整個(gè)部門所需要的薪酬支出，然后匯總所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制為公司整體的薪酬預(yù)算；第二種方法是“自上而下”，先由公司高層決定公司整體的薪酬總額與加薪幅度，然后分解到每一個(gè)部門，確定各部門的薪酬總額，各部門根據(jù)部門薪酬總額與員工的特點(diǎn)再分解到每一個(gè)員工(如表1)。這樣就有兩種不同的薪酬總額與部門總額。如果這兩者的差距過(guò)大。就進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
　　
　　薪酬預(yù)算的目的在于實(shí)現(xiàn)薪酬總額的控制，而薪酬控制的關(guān)鍵在于根據(jù)公司的實(shí)際情況確定一個(gè)合理的薪酬總額，然后以薪酬總額為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施薪酬控制。
　　筆者咨詢過(guò)多家企業(yè)，許多老板在薪酬控制上往往過(guò)于關(guān)注一些細(xì)枝末節(jié)，一個(gè)崗位一個(gè)崗位地盯，巧立名目地設(shè)立各種扣款項(xiàng)或挖空心思降低員工的工資，其結(jié)果往往“舍本求末”，反而引起薪酬總額的上升。如有一家公司，在員工招聘時(shí)更多地傾向于薪資要求低的應(yīng)聘者。員工進(jìn)入公司后住公司宿舍要扣住宿費(fèi)、水電費(fèi)，在公司食堂就餐要交伙食費(fèi)，沖涼要交沖涼費(fèi)，工衣與《員工手冊(cè)》要扣錢．而且不給繳納社會(huì)保險(xiǎn)，甚至連作業(yè)員工的工傷保險(xiǎn)都不辦理，其結(jié)果是人員素質(zhì)偏低導(dǎo)致工作效率低下，人員規(guī)模膨脹，不但導(dǎo)致公司管理成本、辦公費(fèi)用等間接成本上升。就連直接人工成本也因人員的增加而上升。
　　其實(shí)，對(duì)龐大的薪酬體系進(jìn)行控制，不可能真正控制住一些細(xì)枝末節(jié)，而應(yīng)該是從總量上進(jìn)行控制，作為老板，你只要控制住薪酬總額，一切問題便迎刃而解了。一般來(lái)說(shuō)，主要依據(jù)公司的支付能力、員工的基本生活費(fèi)用和一般的市場(chǎng)行情等因素來(lái)計(jì)算薪酬總額。
　　
　　公司支付能力的衡量
　　
　　衡量公司支付能力的指標(biāo)有三種，筆者以聚才公司為例做如下分析。
　　
　　1．人工費(fèi)用率
　　人工費(fèi)用率=人工成本／銷售額
　　由上式可以看出，如果公司的銷售額較大，則人工費(fèi)用也可以相對(duì)地增加，因?yàn)楣镜闹Ц赌芰Ρ容^強(qiáng)，同樣，如果銷售業(yè)績(jī)不好，則應(yīng)相應(yīng)地減少人工成本的支出。那么在實(shí)際中我們可以根據(jù)過(guò)去幾年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)算出人工費(fèi)用比率，再根據(jù)這個(gè)比率，求出合理的人工成本總額。
　　例如：聚才公司2000-2004年5年平均的人工費(fèi)用比率為17％，公司員工150人，人均月工資1000元，那么其前5年平均的薪酬總額為180萬(wàn)元。
　　銷售額=180萬(wàn)門7％=105818萬(wàn)元
　　進(jìn)入2005年，員工人數(shù)為160人。公司決定總體上調(diào)薪10％，則薪酬總額由180萬(wàn)元上升為198萬(wàn)[180萬(wàn)×(1+10％)]。
　　如果人工費(fèi)用率仍然按17％，相應(yīng)地2005年的銷售額應(yīng)為116417萬(wàn)(198萬(wàn)門7％)。
　　
　　2．勞動(dòng)分配率
　　勞動(dòng)分配率=人工費(fèi)用／附加價(jià)值
　　其中：附加價(jià)值=銷售額－從外部購(gòu)入價(jià)值(物料+外包加工費(fèi)用)
　　根據(jù)勞動(dòng)分配率可以求出合理的人工費(fèi)用率，公式如下：
　　人工費(fèi)用率=人工費(fèi)用／銷售額=(附加價(jià)值/銷售額)×(人工費(fèi)用／附加價(jià)值)=目標(biāo)附加價(jià)值率×目標(biāo)勞動(dòng)分配率
　　例如：聚才公司2004年度總?cè)斯べM(fèi)用為1200萬(wàn)，附加價(jià)值為4800萬(wàn)，到2005年第一季度人工費(fèi)用為350萬(wàn)。月均116．7萬(wàn)元，附加價(jià)值為1500萬(wàn)。則可以計(jì)算出2004年度與2005年第一季度的勞動(dòng)分配率。
　　2004年度勞動(dòng)分配率=人工費(fèi)用／附加價(jià)值=1200／4800=25％
　　2005年第一季度勞動(dòng)分配率=350／1500=23％。
　　由此可見，這兩個(gè)數(shù)字相關(guān)不大?，F(xiàn)在公司決定自4月份開始調(diào)整薪資，若4月份的附加價(jià)值為550萬(wàn)，而要求維持第一季度的勞動(dòng)分配率不變。那么4月份的人工費(fèi)用應(yīng)該是多少呢?
　　目標(biāo)人工費(fèi)用=目標(biāo)勞動(dòng)分配率×附加價(jià)值=23％×550=126．5萬(wàn)。
　　很明顯，調(diào)薪差額為126．5-116．7=9．8萬(wàn)，合理的調(diào)薪幅度為(126．5-116.7)/161.7=8．4％。
　　
　　3．損益平衡點(diǎn)
　　損益平衡點(diǎn)銷售額=固定費(fèi)用／臨界利益率
　　臨界利益率=(銷售額一流動(dòng)費(fèi)用)／銷售額
　　如果聚才公司固定費(fèi)用(含人工費(fèi))為360萬(wàn)元，其中人工費(fèi)用120萬(wàn)，其臨界利益率為30％的話，那么其損益平衡點(diǎn)的銷售額為：
　　損益平衡點(diǎn)的銷售額=360／30％=1200萬(wàn)
　　因此，聚才公司的人工費(fèi)用率不得超過(guò)10％(人工費(fèi)用／銷售額＝120／1200)。否則公司將走向虧損。
　　如果公司決定要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)180萬(wàn)，那么其銷售目標(biāo)將為：
　　銷售目標(biāo)=(固定費(fèi)用+利潤(rùn)目標(biāo))／臨界利益率=(360+180)／30％=1800萬(wàn)。而這個(gè)時(shí)候的人工費(fèi)用率就發(fā)生了變化。人工費(fèi)用率=人工費(fèi)用／銷售額＝120門800=6.7％。這樣，在實(shí)現(xiàn)180萬(wàn)的利潤(rùn)后，人工費(fèi)用率從原來(lái)的10％降低到了現(xiàn)在的6．7％。
　　
　　員工的基本生活費(fèi)用
　　
　　員工的基本生活費(fèi)用是企業(yè)必須支付的人工成本。通常是指政府制定的最低工資線。
　　
　　一般的市場(chǎng)行情
　　
　　通過(guò)薪酬調(diào)查，了解當(dāng)?shù)氐男匠晁?，將本企業(yè)的薪酬與之對(duì)比，決定企業(yè)的總體的薪酬額。
　　當(dāng)然。一個(gè)企業(yè)薪酬總額的高低還與企業(yè)的薪酬政策及人力資源現(xiàn)狀有關(guān)。如果在企業(yè)的產(chǎn)品成本中，薪酬成本占的比重很輕，管理或生產(chǎn)效率很高，從而可使企業(yè)產(chǎn)品的人工成本降低；產(chǎn)品具有獨(dú)特性，售價(jià)高，可以以較高的薪酬吸引高技術(shù)人才，提高員工士氣，從而實(shí)行高薪政策。
　　如果企業(yè)員工收入穩(wěn)定，離職率低，企業(yè)的人事管理體系健全，員工滿意度較高，則可實(shí)行低薪政策。
　　總之。為實(shí)行有效的薪酬控制，應(yīng)該確定一個(gè)合理的薪酬總額，通過(guò)調(diào)整與控制這個(gè)總額達(dá)到調(diào)控整個(gè)薪酬體系的目的。
　　(作者：楊序國(guó)，資深顧問，著有《公司能力考量》、《戰(zhàn)略人力資源管理》叢書、《文化制勝的5C策略》等管理專