作者簡介
　　
　　彭劍鋒：中國人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長：現(xiàn)任華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長：中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢業(yè)委員會副主任委員；《人力資源》專家指導(dǎo)委員會領(lǐng)銜專家。
彭劍鋒教授長期從事人力資源管理與企業(yè)文化咨詢與研究工作。他的觀點、文章和專著對我國人力資源及企業(yè)文化的理論與實踐產(chǎn)生了重大影響。
彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)。先后被深圳華為公司、廣東TCL集團(tuán)、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長。他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團(tuán)隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規(guī)模》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《三星(中國)文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動綱領(lǐng)》等均出自彭劍鋒領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊之手。
　　
　　和諧是中國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主旋律。但2006年中國企業(yè)人力資源業(yè)界發(fā)生的諸多重大事件。卻讓我們看到，在和諧的理想價值取向下，中國企業(yè)的人力資源管理實踐所面臨的矛盾與沖突正在逐步升級——
　　2006年，中國HR業(yè)界的“不和諧”聲音不絕于耳：百度“閃電”大裁員，使人感受到組織的無情；楊元慶千萬年薪，讓人看到收入分配差距的擴(kuò)大；華為員工胡新宇猝死引起的爭議，反映了組織的高績效文化與員工身心健康之間的矛盾；東航九名機長集體跳槽，昭示著人才流動中的職業(yè)道德與知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)系統(tǒng)的脆弱；肯德基勞務(wù)派遣之爭及日資企業(yè)中國員工的集體罷工，揭示了深層次的勞資沖突正在浮出水面……
　　這些標(biāo)志性事件的發(fā)生，似乎在警示我們：在和諧社會的理想訴求中，現(xiàn)實的中國企業(yè)人力資源管理實踐正面臨著新的挑戰(zhàn)，隱藏著更深層次的矛盾與沖突：無情與有情并存、差異與均衡共生、和諧與沖突交替。需要我們用極具智慧和操作性的人力資源系統(tǒng)解決方案．來保持這些看似矛盾的要素之間的張力，尋求兩者間的平衡，以正確處理組織與員工之間的矛盾關(guān)系，平衡兩者之間的利益，實現(xiàn)人與組織的協(xié)同成長與和諧發(fā)展。
　　
　　收入差距日趨懸殊，調(diào)節(jié)應(yīng)從分配依據(jù)入手
　　
　　無疑，收入差距的擴(kuò)大會導(dǎo)致社會貧富差距懸殊，人與人之間關(guān)系惡化，人們對社會財富分配不滿，從而增加了社會的不穩(wěn)定與不和諧因素。但我們必須清醒地認(rèn)識到，和諧并不否定差異?！坝胁町惖暮椭C”與“和諧的差異”才是社會與企業(yè)的活力之所在。
　　在人力資源管理上，要澄清兩種認(rèn)識：第一，和諧不是要否定差異，更不是要搞平均主義，而是要承認(rèn)差異；第二，和諧不是要否定內(nèi)部人才競爭。恰恰是要承認(rèn)內(nèi)部基于能力的競爭，通過競爭優(yōu)勝劣汰，使優(yōu)秀人才脫穎而出。
　　企業(yè)收入分配差距的擴(kuò)大是否會破壞和諧，關(guān)鍵不在于差距本身。而在于差距產(chǎn)生的依據(jù)是否公平。如果收入分配的差距是建立在人的能力與對組織的貢獻(xiàn)差距上，那么這種差距產(chǎn)生的依據(jù)就是公平的、合理的。它不僅不會破壞和諧。而且還有利于促進(jìn)和諧。中國目前收入差距的擴(kuò)大之所以隱含著深層的社會矛盾與沖突、與和諧的理想訴求相悖，主要癥結(jié)在于產(chǎn)生收入差距的依據(jù)不公平。
　　首先，收入的差距產(chǎn)生于資源與經(jīng)營、壟斷所帶來的收益。中國目前收入分配不公，主要體現(xiàn)在行業(yè)收入差距過大，而行業(yè)收入差距過大的根源在于許多行業(yè)是壟斷性行業(yè)。其次，收入的差距產(chǎn)生于權(quán)力尋租。再次，收入的差距產(chǎn)生于制度的缺陷。最后，收入差距產(chǎn)生于獲取收入的機會不均等。
　　中國的財富之所以聚集在少數(shù)人手里，其根源在于許多人的財富不是來源于其自身的能力與貢獻(xiàn)，而是來源于權(quán)力尋租，來源于“鉆”制度缺陷空子的腐敗致富與投機致富。這種獲取收入機會的不均等，使得收入差距產(chǎn)生的不公平感迅速增加。
　　因此，要減少因收入差距過大產(chǎn)生的不和諧，關(guān)鍵不在于否定收入分配的差距，而在于減少直至消除產(chǎn)生收入差距的不平等因素，對收入差距進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)和控制，使差異與和諧處于適度范圍內(nèi)。
　　從宏觀的角度講。一方面，要打破壟斷，根治權(quán)力尋相與腐敗，完善社會制度體系，減少制度缺陷，提供公平的發(fā)展機會；另一方面，要通過合理利用國家收入再分配制度，有效調(diào)節(jié)社會收入差距。
　　從微觀人力資源的角度講。就是要建立憑能力、業(yè)績吃飯。而不是憑玩弄權(quán)術(shù)吃飯的機制，通過客觀公正的價值評價體系，承認(rèn)個人對組織貢獻(xiàn)的差異，并給予其相應(yīng)的回報，使收入差距更公平、更合理。避免由于價值評價與價值分配過程缺乏依據(jù)，導(dǎo)致員工不公平感增加、心理失衡加劇以及人際關(guān)系的惡化。
　　
　　企業(yè)裁員愈演愈烈，剛?cè)嵯酀?jì)方合情合理
　　
　　企業(yè)要不要裁員?回答是肯定的。裁員是一種理性的人才退出行為，是組織為了保證持續(xù)成長和發(fā)展所采取的措施之一。因此，問題的關(guān)鍵不在于要不要裁員，而在于如何裁員，如何對裁員進(jìn)行有效管理。
　　裁員的科學(xué)做法是，將裁員與人才退出作為企業(yè)人力資源管理的正常管理職能，建立人才退出機制與管理體系，使裁員的過程更具人性化。
　　裁員本身是剛性的，而裁員的對象卻是有思想、有感情的人。如果在裁員的操作過程中過于剛性，必然會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部矛盾激化，使企業(yè)聲譽受到影響，員工失去信心，從而大大增加企業(yè)成本。
　　裁員的人性化和理性化是衡量企業(yè)裁員管理水平的標(biāo)志，而企業(yè)裁員管理的水平又是衡量企業(yè)人力資源管理水平的標(biāo)志。立馬走人的“閃電式”裁員方式反映了企業(yè)管理體制的不成熟。事實上。聯(lián)想與百度的裁員方式就有些過于生硬。采取“突襲”的方式，很難令員工接受。
　　對企業(yè)來說。裁員過程中很重要的一項內(nèi)容就是要減少員工的心理失衡，降低裁員成本。而要做到這一點，就必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定系統(tǒng)的裁員計劃。把裁員程序化、規(guī)范化、制度化，以柔性化和人性化的實施方式保證裁員的良好成效。
　　同時，企業(yè)和員工都要調(diào)整心態(tài)。一方面，企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，把裁員作為人力資源管理的重要組成部分，從戰(zhàn)略及管理的層面來看待裁員。要主動地進(jìn)行科學(xué)、理性的裁員規(guī)劃和管理。并且從企業(yè)文化的層面對員工進(jìn)行思想上的引導(dǎo)。使其正視裁員。另一方面。員工要變被動為主動，將裁員看作是一個新的工作機會的開始，看作是創(chuàng)造更大價值的起點。只有雙方都能夠以主動的心態(tài)去面對裁員，才能夠避免目前很多隱藏在裁員背后的問題。
　　裁員要上升到戰(zhàn)略、管理層面，人才退出機制更要加快建設(shè)。人才的退出機制是保持企業(yè)人才充滿活力的源泉。我們以往的人力資源管理，忽視了人才退出機制的建設(shè)。往往把焦點僅僅投向人力資源的獲取、使用和開發(fā)上，形成了一個很奇怪的現(xiàn)象：人才有進(jìn)無出。其結(jié)果是造成中國企業(yè)的人才“滯脹”，冗員過多。
　　科學(xué)的人才退出機制可以使得裁員管理選擇面更大。操作更為靈活。人才退出機制中的內(nèi)部人才創(chuàng)業(yè)、提前退休、技能培訓(xùn)、調(diào)崗、自愿離職計劃等都是裁員管理的有效補充。在條件允許的情況下，企業(yè)完全可以利用上述機制來替代裁員，這樣既可以減少企業(yè)裁員的“病痛”，又能保證員工的職業(yè)生涯發(fā)展。
　　
　　核心人才流動漸趨頻繁。控制流量、流速才是關(guān)鍵環(huán)節(jié)
　　
　　核心人才頻繁流動給許多企業(yè)帶來了極大危害。這種危害主要體現(xiàn)在四個方面：
　　其一，核心人才帶走了企業(yè)的知識儲備與客戶；其二，人才流失使得企業(yè)出現(xiàn)了崗位人才真空；其三，企業(yè)需要支付人才流失的替代成本與引進(jìn)成本；其四，人才流失破壞組織和諧，減少了員工對組織的忠誠度。
　　事實上，核心人才頻繁地流動與跳槽主要來自三個方面的驅(qū)動力：一是有節(jié)制的人才流動可以帶來人才自身的價值增值；二是高端的知識型員工不再是簡單地追求終身就業(yè)的飯碗，而是追求終身就業(yè)的能力；三是高端人才與經(jīng)營管理人才嚴(yán)重短缺，企業(yè)人才需求缺口大，使高端人才有了更多的選擇。
　　因此，人才的流動是必然的，關(guān)鍵是要調(diào)節(jié)和掌控人才流動的流量與流速。企業(yè)防止員工集體跳槽與頻繁跳槽的關(guān)鍵，不在于如何阻止人才流動與跳槽。而是要在機制與制度建設(shè)上，留住企業(yè)所需要的核心人才，同時提高人才本身流動的成本。為此，企業(yè)應(yīng)做到以下五個方面：
　　第一，重視雇主協(xié)會的作用與雇主權(quán)益的維護(hù)。資本所有者權(quán)益的維護(hù)在中國企業(yè)是一個新問題。一方面，工會尚未發(fā)揮應(yīng)有的作用，沒有真正成為雇員的代言人。另一方面，中國沒有真正意義上的雇主協(xié)會。各類行業(yè)協(xié)會及企業(yè)協(xié)會并不能真正代表雇主，使得雇主在個體上是強勢，在群體上是弱勢。同時，相關(guān)的法律法規(guī)更多的是偏重弱勢群體。在現(xiàn)實中，不僅存在弱勢群體權(quán)益得不到保障的問題，同時也存在資本所有者權(quán)益被內(nèi)部人控制，被人力資本侵犯的問題。如何防止人力資本剝削貨幣資本是一個新課題。只有勞資雙方力量均衡，才能真正化解沖突與矛盾。
　　第二，加快企業(yè)知識管理系統(tǒng)建設(shè)。中國企業(yè)目前最缺的不是人才和知識，缺的是知識管理系統(tǒng)，企業(yè)中個人的知識沒有轉(zhuǎn)化成企業(yè)的公共知識。企業(yè)一味追求留住人才的身，但恰恰忽視了如何留住人才的智，要通過建立知識管理系統(tǒng)，才能真正意義上地留住人才的智、留住人才的心。
　　第三，強化企業(yè)的勞動契約管理約束。如企業(yè)要重視競業(yè)限制合同的簽訂與履行。
　　第四，強化企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識與知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)保護(hù)體系的建立。
　　第五，人才激勵要從短期激勵轉(zhuǎn)向長期激勵。如采用股票期權(quán)、獎金的延期支付和增加福利等方式。僅僅靠短期激勵難以留住核心人才，要建立全面薪酬體系來防止核心人才的流失，提高人才本身流動的成本。如通過增加人才流動的心理成本、經(jīng)濟(jì)成本等方式。來抑制其流動行為。
　　
　　勞資糾紛日漸升級。沖突管理要從根本做起
　　
　　在中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革期，勞資糾紛與沖突事件日趨頻繁。內(nèi)在沖突日益激烈，正在成為引發(fā)社會沖突的導(dǎo)火索。幾乎完全是體現(xiàn)公司利益的“霸王條款”式勞動合同：礦難頻發(fā)，礦主不惜以礦工血的代價牟取暴利；農(nóng)民工的工資問題；人身安全的保障糾紛(體罰、毆打、侵犯雇工人身權(quán)益)；勞動合同的糾紛問題(不簽勞動合同、合同不合法、無故解除合同、集體勞動合同流于形式、不履行合同)等等勞動者基本權(quán)益得不到保障的案例不勝枚舉。
　　勞資糾紛與沖突日趨激烈的根源是什么?眾多學(xué)者認(rèn)為，其根源在于勞資力量的不均衡：在中國的很多行業(yè)里，由于勞動力嚴(yán)重飽和，導(dǎo)致資強勞弱。但我個人認(rèn)為，其主要根源并不是勞資力量失衡，而在于以下幾方面原因：
　　第一，勞資雙方缺乏真正的利益代表，使勞資雙方博弈無序。第二，政治體制的不完善會滋生權(quán)力腐敗；而權(quán)力腐敗導(dǎo)致資方對勞方的權(quán)力控制。這種權(quán)力控制實質(zhì)會導(dǎo)致勞方對資方一種普遍的對抗心理，使勞資雙方嚴(yán)重對立。第三，各階層對收益預(yù)期(人力資本與貨幣資本收益的合理預(yù)期)認(rèn)知的矛盾與失調(diào)。當(dāng)企業(yè)整體獲得特定收益時。一旦企業(yè)各階層不能夠準(zhǔn)確預(yù)測自己能否分享到預(yù)期的份額，各階層就不會盡全力為企業(yè)共同的目標(biāo)而努力。各階層不滿意度增加，則難以形成利益共同體。第四，相關(guān)法律、制度建設(shè)不完善，司法部門工作不到位，未能給勞資雙方創(chuàng)造一個“有法可依，有法必依”的法制環(huán)境。
　　因此。要防止勞資雙方的沖突與對立演變?yōu)樯鐣_突，進(jìn)而不影響社會整體的和諧，從人力資源管理的角度。應(yīng)關(guān)注以下三個方面：
　　其一，要強化與健全雇主組織與工會組織的地位與作用，淡化行業(yè)協(xié)會與工會組織的官本位色彩；其二，要深化體制改革，遏制權(quán)力腐??；其三，要建立相關(guān)利益者價值評價與分享機制，對企業(yè)各階層收益預(yù)期進(jìn)行有效管理。
　　
　　職場壓力與職業(yè)倦怠近在咫尺，員工心理健康應(yīng)受重視
　　
　　企業(yè)和諧的價值取向是追求員工的心理健康，釋放員工的職場心理壓力。并持續(xù)激發(fā)員工的工作激情。
　　隨著市場競爭日趨激烈。中國企業(yè)目前所面臨的員工心理健康問題日益突出，主要來自兩個方面：
　　一方面，越來越沉重的職場壓力得不到有效釋放或緩解。使員工情緒高度緊張，工作效率下降。具體表現(xiàn)在：高績效的業(yè)績壓力導(dǎo)致員工無休止加班，健康受到損害，嚴(yán)重者甚至可能出現(xiàn)“過勞死”；職位競爭壓力導(dǎo)致組織內(nèi)部人與人之間關(guān)系緊張、相互敵視。
　　另一方面，職業(yè)倦怠使得員工對未來充滿迷茫，工作激情不足，工作績效明顯降低。主要表現(xiàn)在：
　　一方面，企業(yè)家追求目標(biāo)不高。職業(yè)倦怠也容易在許多企業(yè)家身上出現(xiàn)。許多企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，企業(yè)家本人并不想繼續(xù)做大，不是將精力用于投入再生產(chǎn)和技術(shù)人才開發(fā)，而是忙著炒地產(chǎn)、炒股票，做投機生意。這樣的企業(yè)注定做不大，而作為該企業(yè)的員工，更是無法看到個人進(jìn)一步發(fā)展的希望。
　　另一方面，中基層員工沒有活力，缺乏工作熱情。很多企業(yè)雖然尚處于快速發(fā)展期，但很多中基層員工由于總是在重復(fù)地從事某一項工作，從而充滿了厭倦情緒，對工作敷衍了事，安于現(xiàn)狀。不求進(jìn)取。
　　因此。緩解員工職場壓力．有效消除職業(yè)倦怠，對于激活組織內(nèi)部的人力資源，提高工作績效具有重要的意義。企業(yè)應(yīng)做到以下幾方面：
　　第一，要重視員工面臨的職場壓力，并對其進(jìn)行有效的壓力管理。在企業(yè)內(nèi)部實施職業(yè)壓力管理方案(Occupational Stress Management Program)。包括：(一)科學(xué)地評估企業(yè)的壓力狀態(tài)，制定相應(yīng)的壓力管理措施；(二)導(dǎo)入壓力管理培訓(xùn)，幫助員工建立合理的信念，引導(dǎo)員工形成健康的行為模式和生活方式；(三)開展壓力咨詢，幫助員工緩解和疏導(dǎo)壓力。
　　第二，要重視企業(yè)面臨的職業(yè)倦怠危機，對職業(yè)倦怠進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)和管理，激活員工的熱情。包括：(一)創(chuàng)新企業(yè)愿景與目標(biāo)；(二)提升組織成員的境界、抱負(fù)與追求；(三)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型。對員工進(jìn)行有效授權(quán)。提高員工的自主工作熱情與成就感；(四)強化內(nèi)部溝通與交流。建立共享的知識與信息交流平臺，使員工之間建立良好的人際關(guān)系，消除人際隔膜；(五)建立公正、公平、公開的人力資源機制，消除員工由于工作量或報酬的不公平、績效評價與升遷的不公平所帶來的心理失衡；(六)輔導(dǎo)員工正確認(rèn)識自我并改變自我，更清楚地認(rèn)識自己的能力，善于利用機會，消除員工由于不合理的期望落空所帶來的職業(yè)倦怠。
　　
　　員工與組織期望難一致，員工的期望與預(yù)期沖突應(yīng)進(jìn)行管理
　　
　　企業(yè)家最難控制的是自己的欲望。越是領(lǐng)袖型企業(yè)家，其權(quán)力欲望越強。這種欲望往往使得許多企業(yè)家盲目發(fā)展。最后步入“多元化”的陷阱。
　　而對于管理者來說，最難的是如何對員工的期望與預(yù)期進(jìn)行有效管理。所謂員工的期望與預(yù)期管理，是指如何實現(xiàn)員工與組織期望和預(yù)期的平衡，使員工與組織能夠同步成長和發(fā)展。
　　組織與員工之間的矛盾和沖突主要源于雙方在期望、目標(biāo)上的矛盾和沖突。這種矛盾主要體現(xiàn)在六個方面：其一。組織目標(biāo)期望與個人目標(biāo)期望失衡；其二，基于分工的組織角色期望與員工的角色定位矛盾；其三，組織的責(zé)任期望與員工的責(zé)任認(rèn)知偏離；其四。組織對員工的能力期望與員工的能力水平不匹配；其五。組織對員工的業(yè)績期望與員工的實際貢獻(xiàn)存在落差：其六。組織對員工的行為期望與員工的行為相悖。
　　正是因為存在上述六個方面的矛盾。導(dǎo)致了組織與員工對收益的預(yù)期存在矛盾，從而使組織與員工難以形成真正意義上的利益共同體。只有當(dāng)組織與員工建立了對收益的合理預(yù)期，才能夠?qū)崿F(xiàn)組織與個人的共同成長與發(fā)展。
　　因此。對員工的期望與預(yù)期進(jìn)行管理，主要應(yīng)關(guān)注三個方面：
　　第一。通過績效管理建立組織目標(biāo)的層層傳遞系統(tǒng)，使個體目標(biāo)與組織目標(biāo)一致；第二，建立基于勝任能力的人力資源管理體系，通過建立員工的核心素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、關(guān)鍵崗位素質(zhì)、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)素質(zhì)模型，實現(xiàn)組織的核心能力與員工的核心專長與技能的有效配置；第三，建立基于相關(guān)利益者價值的薪酬分配體系，明確企業(yè)內(nèi)部各階層的收益預(yù)期，形成利益共同體與事業(yè)共同體，驅(qū)動組織內(nèi)各層級員工基于共同的利益與目標(biāo)，團(tuán)結(jié)一致。協(xié)同合作，才能在真正意義上地實現(xiàn)員工與組織的協(xié)同發(fā)