有一個現(xiàn)象人們已見怪不驚。顧客經(jīng)常去小餐館吃飯，時間一長，餐館的服務(wù)就會發(fā)生微妙的變化。比如，坐下來不會像剛開始那樣立刻有一杯水放在面前了，總要等上五六分鐘；上菜的速度逐漸慢了，甚至要一次一次的催促；菜的份量也漸漸少了，價格也偶爾會有“讀不懂”的困惑等等。
　　返觀中國企業(yè)在為員工服務(wù)意識上，其實也不乏這種日子久了不倒水的現(xiàn)象。比如，有些員工在企業(yè)服務(wù)期限長了，老板就會覺得某某已經(jīng)對自己死心塌地，不會跳槽了，于是，既不積極滿足其基本需求，也不主動加工資，更談不上主動給予一定的獎勵。當(dāng)其他企業(yè)開出更高條件來搶奪 “人才”，大批員工“移情別戀”，企業(yè)老板才會認識事情的嚴重性，然后急忙亡羊補牢。
　　
　　“倒水”是中國的說法，西化的說法是倒“咖啡”。其實無論是“倒水”還是“倒咖啡”，事情本身意義并不大，意義大的是行為背后的主動意識。不主動倒水或倒咖啡，餐館的顧客可以另找地方，因為普天之下并非只此一家，別無分店；企業(yè)員工呢？自然，要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)怠慢了為員工服務(wù)意識，也只有跳槽的路可走，用頗為江湖一點的話說，此處不留爺，自有留爺處。
　　我們認為，從長遠看，“咖啡”總是要“倒”的，但企業(yè)管理層如果保持主動為員工倒“咖啡”的意識，同樣一杯“咖啡”，回報恐怕是大不一樣的。所以，倒咖啡事小，但其折射的為員工服務(wù)的意識事大。
　　
　　距離縮短了
　　
　　利用各種有效的途徑，拉近管理者與員工的距離是為員工提供服務(wù)的基本條件。走近你的員工，介紹自己，縮短你與員工之間的距離，也就是讓員工熟悉并了解你，你才能真正了解你的員工的需求。
　　縮短距離的另一有效途徑是消除層次差異。企業(yè)管理往往等級森嚴，從辦公場所到服裝標識，無不顯示著權(quán)力差異。雖然等級秩序從某種意義上說曾經(jīng)給企業(yè)管理帶來過有益的作用，但企業(yè)管理總是伴隨社會意識、人心秩序變化而變化的。在今天，這種等級森嚴的管理模式日益使一般的員工在工作中感到一種不和諧，使人的心情特別壓抑。
　　最后一點，但并非最不重要的做法是，盡力擴充渠道，促進員工與管理者交流。
　　為了有效激勵員工參與管理者的交流活動，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)提供各種不同的正式和非正式交流渠道。正式渠道可以包括提出建議的流程、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上的論壇或者反饋表格等；非正式渠道包括私下交流和座談等方式。選擇一種合適的溝通交流方式，有助于找到一種營造和諧氣氛的途徑。
　　
　　關(guān)懷貼心了
　　
　　人才對于企業(yè)來說至關(guān)重要，盡本職做好服務(wù)是企業(yè)留住人才的重要措施。所謂的人才，不僅指企業(yè)的高級管理人員和技術(shù)人員，也包括一線生產(chǎn)的員工，企業(yè)中每一位員工都是企業(yè)的寶貴財富。
　　改善員工生活環(huán)境、條件。
　　良好的氛圍，是做好服務(wù)的前提，有一點必不可少，那就是，為員工服務(wù)項目和計劃要體現(xiàn)出對員工的全面關(guān)懷。
　　美國著名的諾和諾德公司設(shè)計了很多員工關(guān)懷計劃。比如，為員工定期體檢，隨時監(jiān)測員工的健康狀況，為他們提供健康飲食計劃。為了感謝員工家庭的支持，諾和諾德還設(shè)立了“家庭日”，邀請員工家人到公司一起慶祝，表達對員工家庭支持企業(yè)發(fā)展的感謝。
　　鮑勃·納爾遜則在《激勵員工1001法》這一著作中給出了更為細致的建議，他認為，一個和諧的企業(yè)環(huán)境至少需要具備以下要素：
　　◎花草樹木 ◎工藝美術(shù)作品
　　◎干凈的新地毯 ◎良好的通風(fēng)狀況和充足的光線
　　◎?qū)挸ǖ木蹠鏊?◎不受打擾的個人生活空間
　　◎足夠的工作空間 ◎工作效能高的設(shè)備
　　◎令人愉快的接待地點◎齊全的工間休息設(shè)施和午餐設(shè)施◎健身房
　　
　　這些環(huán)境因素都會使人感覺良好，如果管理者能改善環(huán)境，使之有利于營造和諧的工作氣氛，那么對員工來說就是一種最好的、最貼心的服務(wù)，能讓員工在工作中身心愉快，他們才會發(fā)揮最大的潛能為企業(yè)服務(wù)。
　　關(guān)心員工身體健康，緩解壓力。
　　企業(yè)除在制度上做出某些規(guī)定，如帶薪休假、醫(yī)療養(yǎng)老保險、失業(yè)保障等制度，為員工解除后顧之憂，還應(yīng)為員工創(chuàng)造條件，使之加強體能鍛煉，增強緩解壓力的身體素質(zhì)。與此同時平時還可以多舉行一些聯(lián)歡活動，因為活動本身對緩解員工來自工作、生活的壓力，意義非常重大。讓員工擁有愉快高質(zhì)量的生活，從根本上體現(xiàn)了為員工服務(wù)的目的，也是和諧企業(yè)不可或缺的根本條件之一。
　　成立為員工服務(wù)的專門機構(gòu)
　　為員工服務(wù)絕非臨時行為，而是企業(yè)管理中一項長期的根本任務(wù)，所以應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門機構(gòu)。
　　摩托羅拉的做法應(yīng)當(dāng)值得我們借鑒。公司的“員工服務(wù)委員會”(ESC，Employee Services Committee)，是一個專門為摩托羅拉員工提供服務(wù)的機構(gòu)。員工服務(wù)委員會的委員由來自不同層面的員工組成，分別占有一定比例，三年進行一次換屆選舉。人力資源部總監(jiān)和員工關(guān)系經(jīng)理作為委員會的顧問，為委員會提出建議，并批準職工委員會的活動計劃和活動費用，同時制定員工服務(wù)委員會的工作方針。摩托羅拉員工委員會經(jīng)常組織各種各樣的員工活動，包括晚會、卡拉OK、郊游、家庭日活動、球類比賽、游泳、俱樂部活動、運動會、對內(nèi)對外救助、生日祝福、婦女節(jié)祝福、年終禮品等等。各種活動不僅豐富了摩托羅拉員工的生活，減輕了員工的工作壓力，讓員工以更加健康的身心投入到工作中去，而且大大增強了摩托羅拉公司的凝聚力和員工的自豪感，增加了員工的忠誠度。十分顯然，設(shè)立專門為員工服務(wù)的機構(gòu)意義非同尋常。
　　
　　服務(wù)全面了
　　
　　按照范圍大小，為員工服務(wù)可以分為總體服務(wù)和個別服務(wù)。總體服務(wù)固然能體現(xiàn)企業(yè)的服務(wù)理念和服務(wù)宗旨，但如若不和個別服務(wù)結(jié)合起來，服務(wù)理念和宗旨只能流于口頭或形式，不能真正成為影響人心秩序的力量。人對精神的東西，對概念的東西，對抽象的東西的理解必須通過細節(jié)才能把捉得到，因而總體服務(wù)意識只有在化成具體細節(jié)，也就是在化成個體服務(wù)的時候，才能植入員工心田。把總體服務(wù)和個體服務(wù)結(jié)合的方法很多，以下幾點是許多企業(yè)使用，并被證明有效的方法：
　　◎人盡其用：針對每一員工分配合適的崗位。
　　◎建立公平、合理的報酬制度。
　　◎為員工設(shè)計靈活合理的福利。
　　 所謂個別服務(wù)就是服務(wù)的量體裁衣，在崗位、薪酬以及福利上，不搞一刀切，進行靈活的考慮和處理，甚至可以在征求員工意見的基礎(chǔ)上進行。
　　美國杜伯公司管理者們，就主動通過設(shè)計靈活的工作安排和能夠滿足員工不同需要的服務(wù)工作方案，以達到為員工服務(wù)的目的，從而也極大調(diào)動了員工的積極性。
　　在日常管理中，企業(yè)應(yīng)因人而異和因情況而異，采取不同的服務(wù)方法，以達到激勵的目的。
　　美國克利夫蘭計算機公司則讓員工在兩種不同的福利方案中選擇其一。一種是標準化的公司一攬子員工福利方案，另一種稱為“自助餐式方案”，允許員工選擇福利和獲取節(jié)約的開支作為回報。這給予了員工自由選擇的空間，個人可以根據(jù)自己的愛好與需求來進行選擇，通過這種方式，員工真正感到公司在為自己著想，自己也應(yīng)為公司盡力。
　　
　　環(huán)境和諧了
　　
　　在共同的社會生活中，人與人之間建立了各種社會關(guān)系，其中同事關(guān)系是非常重要的一種人際關(guān)系。我們不妨作一個簡單的計算，假設(shè)一個人一生平均工作30—50年，每周5天，每天7-8個小時，那么非常容易看出，人一生中絕大部分活動時間是工作中度過的，因此企業(yè)中和諧的人際關(guān)系十分重要。
　　
　　工作中的關(guān)系不用說首先是一種互助關(guān)系，這種互助關(guān)系具有互惠或互補性的特點。
　　首先，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間是一種互補性關(guān)系。在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)作決策，發(fā)出指示，但要使決策、指示化作行動，變成利潤，則靠員工們與領(lǐng)導(dǎo)之間取長補短，互相配合。可以這樣說，在某種意義上，領(lǐng)導(dǎo)可能更善于想辦法，出主意，而員工可能擁有更多的資料、知識或技術(shù)，有主意，沒技術(shù)，所謂工作只能是空中樓閣。
　　員工與員工之間是另一種互補關(guān)系。有的員工具有豐富的經(jīng)驗，有的員工機智靈活；有的員工善于與人相處，有的員工掌握精深技術(shù)，這些都是構(gòu)成互補的基礎(chǔ)。企業(yè)管理中把有經(jīng)驗的和沒經(jīng)驗的員工安排在一起工作，以便后者向前者學(xué)習(xí)，這是—種常見的做法。同樣，具有不同知識或技術(shù)的員工可以在日常工作過程中互相學(xué)習(xí)?；パa行動其實就是最有效果的人際交流行為，而交流是營造和諧人際環(huán)境的基礎(chǔ)。
　　其次，善于利用人際摩擦。只要有人際交往環(huán)境存在，就會產(chǎn)生人際摩擦。企業(yè)管理中員工與企業(yè)主，或員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間產(chǎn)生各種摩擦是正常的現(xiàn)象，對這些摩擦處理的好與壞，關(guān)系到整個企業(yè)的工作氛圍。如果因摩擦導(dǎo)致關(guān)系破裂，不僅使個人沮喪，產(chǎn)生消極情緒，影響到個人工作的技巧和能力的發(fā)揮，而且它會像傳染性的病毒一樣影響到其他與之相處的同事，甚至是整個的企業(yè)。因此恰當(dāng)處理與員工之間的摩擦對形成一個企業(yè)的和諧工作氛圍，是非常關(guān)鍵的。恰到好處地處理工作中的摩擦，在某種程度上也是在為員工服務(wù)，畢竟在這種摩擦中，員工一般處于弱勢地位，如果管理者能主動消除摩擦，這對員工來說是一種極大的幫助。
　　再次，要協(xié)調(diào)好企業(yè)員工之間的沖突。
　　即使企業(yè)員工的根本性目標是一致的，但它并不意味著企業(yè)內(nèi)部各部門之間、各成員之間具體的目標與利益的一致，之中的矛盾與沖突不可避免。
　　美國管理學(xué)教授巴達維指出，“倘若雙方或多方對某些目標、價值或行為的看法不一致，相互排斥，便會產(chǎn)生沖突。”人際沖突在企業(yè)組織中是不會消失的，只要人，是組織的參與者，那么沖突也會“參與”到組織中來，可以說，身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，日常工作的絕大多數(shù)時間似乎是在解決人際沖突中度過的。
　　其實在組織中的沖突并非都是破壞性和消極的，雖然以個人情感為基礎(chǔ)的人際沖突在很大程度上是消極的，但基于工作的某些沖突卻可以幫助你發(fā)現(xiàn)組織中所存在的問題、隱患或解決的途徑。
　　積極與消極是可以在人們努力之下進行有條件的轉(zhuǎn)化的。企業(yè)管理者的工作之一就是要轉(zhuǎn)化不良的人際關(guān)系，變消極為積極，充分化解內(nèi)部人際沖突，為員工創(chuàng)造和諧人際的關(guān)系，這有利于員工的工作心身愉快，是實實在在的為員工服務(wù)。
　　
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