伴隨著2006年的收獲和喜悅，中國(guó)零售業(yè)步入了全新的2007年。過去的一年中，整個(gè)行業(yè)的發(fā)展更趨理性，也更加規(guī)范。不論是企業(yè)對(duì)自身發(fā)展戰(zhàn)略日益清晰的認(rèn)識(shí)，還是政府和行業(yè)組織為規(guī)范市場(chǎng)所做出的一系列努力，都使得這個(gè)正蓬勃發(fā)展的行業(yè)更加充滿生機(jī)。而行業(yè)的變局也在2006年尤為明顯，并購日趨加劇、資源日趨集中、區(qū)域戰(zhàn)略成為行業(yè)共識(shí)……入世已經(jīng)5周年，零售業(yè)對(duì)外資全面開放也已兩年，中國(guó)零售業(yè)正進(jìn)入一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，同時(shí)也是一個(gè)嶄新的發(fā)展時(shí)期。那么，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)界專家對(duì)2007年行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)是如何看的呢？
　　
　　一、行業(yè)協(xié)會(huì)
　　
　?。ㄒ唬┱畱?yīng)關(guān)注中小零售企業(yè)
　　中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)副秘書長(zhǎng)王耀：
　　從2001年底中國(guó)入世到2006年底的5年間，中國(guó)零售業(yè)頂著巨大壓力艱難前行，但終于沒有出現(xiàn)“狼吃掉羊”的情況，本土零售業(yè)也逐漸探索出了自己的發(fā)展思路，專業(yè)店、百貨等業(yè)態(tài)發(fā)展比較好，也有了一些強(qiáng)勢(shì)的區(qū)域零售商，并通過錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)形成了自己的經(jīng)營(yíng)特色。
　　當(dāng)然，我們?cè)诠芾斫?jīng)驗(yàn)、資金實(shí)力和人才儲(chǔ)備等方面還不能和外資零售企業(yè)正面抗衡，所以必須在競(jìng)爭(zhēng)策略上由全國(guó)布局轉(zhuǎn)向區(qū)域經(jīng)營(yíng)，但不能說進(jìn)入了區(qū)域?yàn)橥醯臅r(shí)代，這只是競(jìng)爭(zhēng)策略上的改變。本土企業(yè)更熟悉中國(guó)的國(guó)情，更熟悉百姓的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)文化，區(qū)域資源的整合能力更強(qiáng)，因此現(xiàn)階段只能也最好走區(qū)域發(fā)展之路。
　　2007年，政府應(yīng)該更關(guān)注中小零售企業(yè)的成長(zhǎng)。我認(rèn)為，地方政府應(yīng)該打破過去那種為了短期政績(jī)而不計(jì)成本的開放，如果都爭(zhēng)著引進(jìn)世界500強(qiáng)，那是在羊群里引進(jìn)獅子，民族中小企業(yè)怎么辦，我們的就業(yè)怎么辦？
　　目前，中小零售企業(yè)的融資困難，大部分企業(yè)的資金鏈吃緊，審批時(shí)也拿不到好的地段，好地段都給了外資企業(yè)。同時(shí)，本土零售企業(yè)高級(jí)管理人員的工資不能納入稅前的成本予以扣除，而外資企業(yè)則完全可以，等等，內(nèi)外資之間的不平等待遇，不一而足。中小零售企業(yè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的生力軍，也是保障就業(yè)和社會(huì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)，因此，地方政府一定要充分重視，為他們的發(fā)展提供良好的政策環(huán)境和公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，在稅收、融資、地段審批、商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃、基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)能力上給予更多重視和優(yōu)惠。
　　
　?。ǘ﹨^(qū)域品牌優(yōu)勢(shì)愈加明顯
　　中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)裴亮：
　　2006年，本土跨區(qū)域企業(yè)發(fā)展的勢(shì)頭強(qiáng)勁，收購和兼并比較頻繁，競(jìng)爭(zhēng)開始加劇，外資企業(yè)開始發(fā)力。
　　在發(fā)展中，我們看到了內(nèi)資企業(yè)與外資企業(yè)的差距，這種差距在大賣場(chǎng)上比較明顯。超市、便利店的經(jīng)營(yíng)和管理水平逐步接近外資企業(yè)。從店鋪層面上講，因?yàn)閮?nèi)資企業(yè)占有地理優(yōu)勢(shì)，外資企業(yè)相對(duì)弱勢(shì)。從后臺(tái)層面上講，雙方的差距也并不太大。外資企業(yè)和內(nèi)資企業(yè)普遍達(dá)到了規(guī)模水平的同時(shí)，內(nèi)資企業(yè)進(jìn)步更快，外資企業(yè)目前仍處于規(guī)模擴(kuò)張和市場(chǎng)布局階段。但不能忽視的是，外資企業(yè)在資本上越來越強(qiáng)勢(shì)，開始大力收購企業(yè)，導(dǎo)致零售市場(chǎng)的格局發(fā)生了重大變化。
　　現(xiàn)階段，內(nèi)資企業(yè)仍然是此消彼長(zhǎng)，短兵相接的局面剛剛開始，接受真正競(jìng)爭(zhēng)的檢驗(yàn)也才剛剛開始，區(qū)域擴(kuò)張的策略更適合本土企業(yè)。區(qū)域品牌的優(yōu)勢(shì)將會(huì)越來越明顯，現(xiàn)在說區(qū)域?yàn)橥醪⒉粸檫^。有些企業(yè)發(fā)展到一定階段后，需要跨越式的一跳，但這一跳要穩(wěn)健。因?yàn)?，這一跳也會(huì)使企業(yè)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)加大。
　　隨著本土零售業(yè)的發(fā)展，資本運(yùn)作將會(huì)成為最重要的環(huán)節(jié)。而上市、收購、合并將會(huì)成為2007年影響零售市場(chǎng)格局的重要因素。這也將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的生存環(huán)境更加險(xiǎn)惡，一些小企業(yè)會(huì)轉(zhuǎn)移給大企業(yè)經(jīng)營(yíng)或賣給優(yōu)勢(shì)企業(yè)。本土企業(yè)要想達(dá)到一個(gè)新的發(fā)展境界，需要加強(qiáng)資本和信息化管理。
　　2007年，零售業(yè)態(tài)會(huì)更加多元化，眾多商家開始興起“藍(lán)?！睉?zhàn)術(shù)，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)會(huì)讓一些企業(yè)不堪重負(fù)，無論是家電連鎖還是超市，都會(huì)開始重視創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)。在市場(chǎng)這只無形的手中，如果企業(yè)不能及時(shí)調(diào)整，就會(huì)被對(duì)手打敗。
　　2007年，外資擴(kuò)張的速度會(huì)進(jìn)一步加速；收購、兼并活動(dòng)會(huì)更加頻繁；業(yè)態(tài)創(chuàng)新加快；區(qū)域優(yōu)勢(shì)仍然會(huì)一枝獨(dú)秀、高奏凱歌，零售業(yè)會(huì)進(jìn)入全新的市場(chǎng)環(huán)境。
　　
　　二、業(yè)內(nèi)專家
　　
　　（一）零售業(yè)進(jìn)入穩(wěn)健發(fā)展新時(shí)期
　　中國(guó)人民大學(xué)教授黃國(guó)雄：
　　目前來看，零售業(yè)已經(jīng)完成了開放后的過渡期，正在穩(wěn)步向前發(fā)展，形勢(shì)較好，中國(guó)零售業(yè)正在進(jìn)入一個(gè)壓力增大、調(diào)整加快、繼續(xù)組合、穩(wěn)健發(fā)展的新時(shí)期。
　　全面開放之后，不斷涌進(jìn)的外資企業(yè)對(duì)本土企業(yè)形成了較大的沖擊，導(dǎo)致一些企業(yè)不得不重新進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，一些資金短缺的企業(yè)甚至倒閉，這給本土零售企業(yè)造成了極大的心理壓力，甚至有部分商家開始產(chǎn)生了“零售業(yè)施行全面開放到底對(duì)不對(duì)”的疑問，整個(gè)零售業(yè)格局在發(fā)生變化。
　　在這一變化中，“區(qū)域?yàn)橥酢钡奶?hào)角聲尤為響亮，區(qū)域龍頭企業(yè)一路高歌猛進(jìn)。在區(qū)域市場(chǎng)中，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的盈利水平明顯高于外地企業(yè)。這得益于做區(qū)域企業(yè)可以立足于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，容易控制、容易組合，所以2007年本土企業(yè)還要堅(jiān)定“區(qū)域?yàn)橥酢钡膽?zhàn)略，但也要清醒地認(rèn)識(shí)到，“區(qū)域?yàn)橥酢辈煌凇皡^(qū)域是王”。區(qū)域市場(chǎng)中最明顯的變化，是各業(yè)態(tài)在經(jīng)營(yíng)管理上進(jìn)入了調(diào)整期，各大中型企業(yè)都在收縮戰(zhàn)線，對(duì)于跨地區(qū)開店開始變得慎重。
　　通過2006年本土企業(yè)取得的成績(jī)可以看出，外資企業(yè)并不可怕，可怕的是內(nèi)資企業(yè)之間缺乏固有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。未來零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)并不是規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)，而是如何爭(zhēng)奪消費(fèi)者的競(jìng)爭(zhēng)。所以，本土企業(yè)要立足于區(qū)域規(guī)模，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)束跑馬圈地的作法，從圈地、圈錢轉(zhuǎn)向圈能，也就是爭(zhēng)取消費(fèi)者的認(rèn)同，才會(huì)走出一條更好的發(fā)展之路。
　　在區(qū)域企業(yè)取得成功的同時(shí)，我們也看到，很多跨地區(qū)發(fā)展的企業(yè)并不順利，造成這一局面的關(guān)鍵癥結(jié)是人才問題，“10個(gè)杯子8個(gè)蓋”，被替代的那兩個(gè)，就意味著與企業(yè)的發(fā)展形成了脫節(jié)，所以2007年需要迫切解決的就是人才問題。
　　本土企業(yè)與外資企業(yè)相比還有很大差距，如何縮小這一差距？最有效的辦法是從管理上入手，努力向外資企業(yè)學(xué)習(xí)，提高有效管理水平，這是下一步本土企業(yè)要重點(diǎn)解決的問題。管理上很重要的一點(diǎn)是要降低成本，比如減少內(nèi)耗摩擦、降低管理成本、經(jīng)營(yíng)成本等，提高企業(yè)的整體效益，從數(shù)量經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向素質(zhì)經(jīng)營(yíng)，從做大轉(zhuǎn)向做強(qiáng)。
　　總之，中國(guó)零售業(yè)經(jīng)歷了2006年的發(fā)展之后，2007年會(huì)更加成熟。
　　
　?。ǘ┍就亮闶蹣I(yè)前景更美好
　　上海連鎖經(jīng)營(yíng)研究所所長(zhǎng)顧國(guó)建：
　　2006年對(duì)中國(guó)的連鎖零售業(yè)來說是“多事”和困難的一年，許多企業(yè)被收購兼并、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人頻頻變化“出事”，連鎖企業(yè)在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中苦苦思索著出路和發(fā)展的前景，如何尋找到新的盈利模式？如何改變千店一面的狀況？如何突破管理上的瓶頸？如何實(shí)行企業(yè)盈利持續(xù)增長(zhǎng)？
　　2006年也是一個(gè)希望之年，我們找到了戰(zhàn)略發(fā)展的新道路——企業(yè)先要做強(qiáng)才能做大。對(duì)連鎖超市企業(yè)來講，也找到了核心業(yè)務(wù)的抓手——生鮮食品經(jīng)營(yíng)方式的突破，找到了突破管理瓶頸的方向——品類管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)體系中的“落地”。還找到了與外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新方式——跨區(qū)域的業(yè)務(wù)交流與合作。
　　在上海等大型城市中，大賣場(chǎng)開始露出頹勢(shì)，發(fā)展速度下降，免費(fèi)班車滿座率下降?，F(xiàn)代百貨商店開始進(jìn)入新的黃金起點(diǎn)。國(guó)內(nèi)小型店鋪如便利店的連鎖化出現(xiàn)向后整合供應(yīng)鏈的趨勢(shì)，一是跨過批發(fā)市場(chǎng)直接與制造商進(jìn)行交易；二是聯(lián)合制造商開發(fā)特色產(chǎn)品。許多連鎖超市企業(yè)的信息管理系統(tǒng)已不適應(yīng)品類管理技術(shù)的的快速反應(yīng)要求，真正建立在品類管理技術(shù)基礎(chǔ)上的信息管理系統(tǒng)市場(chǎng)空間巨大。
　　
　　在國(guó)內(nèi)超市面臨國(guó)際巨頭競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展遇到一定困難的同時(shí)，中國(guó)人在海外市場(chǎng)上的超市發(fā)展取得了長(zhǎng)足進(jìn)步。在歐洲市場(chǎng)上，浙江人開設(shè)的面積在1000~2000平方米的百貨與雜貨超市發(fā)展迅速，這種發(fā)展迫使歐洲的超市向生鮮專業(yè)超市轉(zhuǎn)型。在北美和南美，福建人開設(shè)的生鮮超市所向披靡，光在阿根廷就有2000多家。
　　2007年，本土零售企業(yè)一定會(huì)在戰(zhàn)略實(shí)施、核心業(yè)務(wù)、管理提升、區(qū)域合作等方面取得大的進(jìn)展，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中不斷提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
　　
　?。ㄈ┕芾硐到y(tǒng)是核心競(jìng)爭(zhēng)之本
　　歐盟-歐洲工商業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會(huì)特聘專家戴春華：
　　零售業(yè)迅速發(fā)展與外資進(jìn)入，幾乎讓所有業(yè)態(tài)在10年間扎根中國(guó)，在這種形勢(shì)下，中國(guó)本土零售商在未來市場(chǎng)中是否有一席之地？在專業(yè)連鎖店和連鎖超市領(lǐng)域，我個(gè)人持謹(jǐn)慎態(tài)度，因?yàn)檫@兩個(gè)業(yè)態(tài)決定了生存者必然是規(guī)?；篦{，難以形成百家齊放、百家爭(zhēng)鳴；而新興百貨與特許連鎖行業(yè)，完全可以通過差異化經(jīng)營(yíng)，形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，脫穎而出。
　　我的觀點(diǎn)是：本土企業(yè)與外資企業(yè)差距整體拉大，但有“明星”企業(yè)出現(xiàn)。這點(diǎn)在商超和專業(yè)連鎖領(lǐng)域尤為明顯。一是管理創(chuàng)新能力差距變大，二是盈利能力差距拉大。行業(yè)目前流行的“小型企業(yè)間聯(lián)合采購”和“多企業(yè)松散集團(tuán)化”只能創(chuàng)造數(shù)字加法，不能根除競(jìng)爭(zhēng)力的差距。出路在哪里？向“一流賣手”要效益，建設(shè)“標(biāo)準(zhǔn)化、低成本、高效率”的終端管理系統(tǒng)和以人才為本的營(yíng)銷創(chuàng)新。
　　本土零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是對(duì)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)方式和消費(fèi)者的熟悉了解與快速反應(yīng)，不過本土企業(yè)在引進(jìn)眾多風(fēng)險(xiǎn)投資后，終因不能成為“造血機(jī)器”而無法改變“流星”的宿命。這表明，在“圈地”、“圈錢”之后，我們應(yīng)該“圈腦”、“圈人”、“圈管理”，因?yàn)檫@才是企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　企業(yè)規(guī)模發(fā)展5~