對環(huán)境變化的麻木及對過往成功路徑的依賴是戴爾陷入混亂的深層原因。偶像的邁克·戴爾能否拯救這家曾經(jīng)被視為偶像的公司？
　　
　　成王敗寇的轉(zhuǎn)換有時源于一系列的機(jī)緣巧合。
　　1996年，凱文·羅林斯從貝恩咨詢公司跳到戴爾公司，挑起輔助邁克·戴爾的重任。在此后的8年時間里，這對被視為商界絕配的老臣少主結(jié)下了深厚的友誼，戴爾公司也在征戰(zhàn)中接近了輝煌的頂點(diǎn)。
　　1997年，創(chuàng)辦了蘋果電腦公司卻遭掃地出門之恥的喬布斯重返蘋果。此后，在市場夾縫中茍且偷生的蘋果公司迎來了它生機(jī)勃勃的第二春。
　　2004年7月，羅林斯接過了邁克·戴爾的權(quán)杖。6個多月后，以菲奧莉納的黯然離去為標(biāo)志，惠普公司結(jié)束了數(shù)年的“文化浩劫”。2006年，曾在IBM與戴爾夾擊中痛苦不堪的惠普出人意料地奪去戴爾電腦業(yè)務(wù)霸主的寶座。
　　羅林斯任CEO的短短3年時間，原來異常強(qiáng)大的戴爾公司出現(xiàn)了令人難以想象的混亂。霸主地位的喪失觸到了邁克·戴爾的心理底線。2007年1月31日， 剛邁入不惑之年的邁克·戴爾宣布重掌帥印。而就在5個多月前，他還力挺羅林斯。
　　人們的懷疑的是，憑1000美元起家的邁克·戴爾能否像喬布斯那樣重振這家以其姓氏命名的公司？
　　
　　從顛覆到守舊
　　
　　一些分析師將戴爾公司的困境歸咎于其賴以成功的直銷模式。實(shí)際上，背后的原因并沒有這么簡單。應(yīng)該說，這種旨在獲取成本優(yōu)勢的商業(yè)模式本身并沒有過時，因?yàn)椴徽撌裁磿r候成本優(yōu)勢都是競爭的利器之一。這也正是邁克·戴爾為什么明確表示，不會放棄直銷模式的原因所在。他說：“（直銷模式）是本公司的重要力量所在。我們認(rèn)為，有許多方式可以增強(qiáng)這種外界仍未充分認(rèn)識到的力量。”
　　邁克·戴爾接下來的話才暴露出他真正的問題。他說：“戴爾以前的核心力量就是其未來的核心力量?！弊鳛槠髽I(yè)創(chuàng)始人，邁克·戴爾這種指導(dǎo)思想是有問題的。2000多年前，中國古代的軍事家孫子就說過：“兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神?！鄙探绺偁幱热鐟?zhàn)爭，如果說真有什么不能變的話，那就是“變化”。任何一家企業(yè)，如果到了不知變化為何物的地步，它離死亡也就近在咫尺了。
　　戴爾的問題恰恰出在不能因勢而變之上。戴爾過去的成功顛覆了PC行業(yè)的舊規(guī)則。然而，像許多曾輝煌一時最終卻湮滅無蹤的公司一樣，戴爾條件反射式地相信以往成功的商業(yè)模式能夠保證其未來的成功，適用于PC的模式同樣適用于其他業(yè)務(wù)。在這種心態(tài)主導(dǎo)下，戴爾并沒有主動顛覆舊我，而是依靠慣性朝前沖，直到外界的阻力迫使它不得不慢下來。正如一名管理學(xué)者所指出的，該公司并未利用它所獲得的巨額資金投資于能進(jìn)一步提升其競爭力的新業(yè)務(wù)、人才或技術(shù)創(chuàng)新。
　　有研究表明，多數(shù)企業(yè)在年營業(yè)收入超過500億美元時就會出現(xiàn)發(fā)展停滯甚至開始步入衰退。2004年羅林斯上臺時，戴爾公司的年銷售收入已超過400億美元，離500億的天花板僅一步之遙。距此多年之前，已有人建議戴爾未雨綢繆。1998年，哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯托弗曾拜訪過邁克·戴爾和羅林斯，建議他們把眼光放到5到8年之后的增長之上，并對原來的商業(yè)模式進(jìn)行改革。2000年，他再度訪問戴爾公司，再次提出同樣的建議。遺憾的是，無人聽取他的忠言。
　　就在戴爾沉浸在過去的同時，其主要對手惠普開始從它身邊越過。如果惠普在銷售方面的問題得不到解決，今天戴爾或許依然可以憑其直銷模式而傲立浪尖。
　　
　　菲奧莉納任CEO期間，惠普采取矩陣式管理結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)有幾大缺陷，包括不利溝通、多重領(lǐng)導(dǎo)造成職責(zé)不清、協(xié)調(diào)難度大等。問題最突出的是銷售。菲奧莉納設(shè)立了一個集中化的銷售部門——客戶解決方案事業(yè)部，以協(xié)調(diào)對不同客戶的銷售。由于它與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系是割裂的，因此不僅不利于迅速決策，而且導(dǎo)致各業(yè)務(wù)部門之間為獲取銷售資源而互相爭斗，銷售部門與業(yè)務(wù)部門之間相互推委責(zé)任。
　　矩陣管理也對惠普的客戶關(guān)系產(chǎn)生了消極影響。由于銷售人員實(shí)際上受到營銷部門和業(yè)務(wù)部門的雙重指揮，其拍板權(quán)受到很大限制。一些客戶就反映和惠普做生意很難，因?yàn)樗麄冸y以找到能夠拍板的人，決策速度無法令人滿意，而且有的銷售員責(zé)任心不強(qiáng)。
　　2005年初，赫德出任惠普CEO后，解散了客戶解決方案事業(yè)部，將1萬名銷售員重新分配到3大事業(yè)部。此外，他還大大增加了業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)對公司資源的控制權(quán)力，使他們對與其業(yè)務(wù)相關(guān)的成本的控制比例由原來的30%上升到大約70%。通過這些措施，惠普的銷售效率明顯提高，戴爾直銷模式相對于惠普的優(yōu)勢被縮小。
　　除了對手的改進(jìn)，消費(fèi)者購買習(xí)慣的改變也直接沖擊了戴爾的銷售渠道。在美國，通過直銷渠道購買電腦的消費(fèi)者呈下降趨勢。據(jù)市場研究公司的調(diào)查，近一兩年來，通過電話和互聯(lián)網(wǎng)銷售的電腦占全美電腦銷量的比例出現(xiàn)下降，而通過零售店銷售的比例卻穩(wěn)步上升。另一方面，在開拓國外市場過程中，直銷模式也難言完美。同樣是發(fā)達(dá)國家市場，在英國戴爾長袖善舞，而在意大利它卻難覓用武之地。在中國和印度等戴爾所看好的新興市場，戴爾的直銷也如同沙漠行舟。據(jù)預(yù)測，到2010年印度的個人電腦保有量將由目前的790萬臺增至7800萬臺，但大多數(shù)印度人都上不了網(wǎng)，甚至連電腦都知之甚少，印度的許多農(nóng)村地區(qū)不通電話。顯然，在這個市場戴爾的直銷很難發(fā)揮出它在美國市場的威力。
　　面對不同的市場，不同的消費(fèi)習(xí)慣以及今非昔比的對手，戴爾因勢而變的力度顯然不夠。直到去年，戴爾才開始謹(jǐn)慎地試水混合銷售模式。2006年5月，戴爾宣布在美國開設(shè)兩家零售店，每個店的面積在300平米左右。根據(jù)戴爾的計劃，這2家店沒有存貨，僅作為展示店。每家店展示30種不同的產(chǎn)品組合，如游戲、家庭影院、數(shù)字照相以及家庭辦公等。在這里，顧客可以查詢戴爾的產(chǎn)品并下訂單，但無法直接將產(chǎn)品提走。戴爾將根據(jù)顧客的訂單，在7至10天之內(nèi)將貨送給顧客。在此之前，戴爾已在美國一些大型購物中心設(shè)了160個小型展示臺。戴爾家庭與小企業(yè)銷售主管吉姆·斯科爾丁明確指出，這兩個零售店只是試點(diǎn)，戴爾并不設(shè)定推而廣之的時間表。
　　此外，戴爾也采取了一些措施增加網(wǎng)上客流量，緩解消費(fèi)者購物習(xí)慣變化對其直銷模式的沖擊。2007年2月7日，戴爾開始銷售索尼公司生產(chǎn)的平板電視，還準(zhǔn)備同時銷售其他公司生產(chǎn)的多種產(chǎn)品。更早之前，2006年8月戴爾停止銷售自己生產(chǎn)的DJ Ditty數(shù)碼音樂播放器，轉(zhuǎn)而銷售三星等公司的產(chǎn)品。據(jù)一些分析師表示，戴爾此舉是希望通過增加銷售產(chǎn)品的種類達(dá)到吸引客戶的目的。
　　這些措施只是對直銷模式的修補(bǔ)。戴爾之所以不愿放棄直銷模式還有另外一個原因——擔(dān)心會影響到其利潤率，因?yàn)閭鹘y(tǒng)銷售模式的成本要顯著高于直銷模式。2005年，戴爾的利潤率為8.6%，而惠普僅有5.4%。然而，隨著競爭態(tài)勢的變化，固守直銷模式的戴爾并未能保住高利潤率。2006財年，戴爾的凈利潤率已下滑到5.1%。
　　
　　被煮的青蛙
　　
　　有人曾做過一個水煮青蛙的試驗(yàn)。如果把青蛙投進(jìn)一鍋沸水中，青蛙就會立即跳出來，從而避免了死亡。而如果把青蛙放進(jìn)溫水中然后慢慢加熱，青蛙就會在不知不覺中被煮死，因?yàn)樵诰徛募訜嶂兴褑适Я藢囟茸兓牟煊X從而及時做出求生反應(yīng)。戴爾就如同這樣一只青蛙。盡管它還沒有到被煮死的地步，但在面對一些重大的趨勢轉(zhuǎn)折時，戴爾顯然有些麻木和優(yōu)柔。
　　像喬布斯重返前的蘋果公司一樣，戴爾也是其自身的“受害者”。戴爾模式的成功推動了電腦的商品化（尤其是在美國），而商品化的結(jié)果是電腦價格不斷降低。AMD的崛起進(jìn)一步加強(qiáng)了價格下降的趨勢。戴爾顯然未能迅速適應(yīng)新形勢。直到2006年5月，戴爾才最終狠心地放松了與英特爾的關(guān)系，開始使用AMD的芯片。巨額折扣是戴爾對英特爾戀戀不舍的主要原因。但是，隨著AMD與英特爾之間的競爭態(tài)勢發(fā)生顯著改變，戴爾不得不重新權(quán)衡它與這兩大PC芯片公司的關(guān)系，而市場機(jī)會已經(jīng)在猶豫中喪失了。
　　
　　另一個戴爾沒有及時察覺到的變化是個人消費(fèi)者市場的興起。個人電腦尤其是筆記本是PC行業(yè)增長最快的，2006年增幅超過了50%。目前，個人消費(fèi)者市場占總體PC業(yè)務(wù)市場的比例已超過40%，而戴爾僅有大約15%的銷售收入來自個人消費(fèi)者，其余85%仍來自企業(yè)客戶。相比較而言，戴爾的對手惠普和蘋果對企業(yè)客戶的依賴要小得多，而且其產(chǎn)品也更能吸引個人消費(fèi)者。這種情況直接影響到了戴爾的市場份額和利潤率。2006年第4季度，戴爾消費(fèi)者業(yè)務(wù)的營業(yè)利潤率為3.8%左右，市場份額降到了14.7%，而惠普的市場份額則增至18.1%。
　　戴爾以往的成功主要依賴于商業(yè)模式的創(chuàng)新，而這種成功又強(qiáng)化了它對技術(shù)創(chuàng)新的漠視。不幸的是，當(dāng)年誕生戴爾電腦直銷這個商業(yè)模式創(chuàng)新的土壤已發(fā)生巨大變化：電腦已不是少數(shù)人才能擁有的商品，已成為一種家庭日用品，行業(yè)的狂飆增長時期已經(jīng)結(jié)束，僅依靠電腦一種產(chǎn)品已難以實(shí)現(xiàn)利潤的快速增長。戴爾早已意識到這一點(diǎn)，并已向打印機(jī)、消費(fèi)電子等領(lǐng)域擴(kuò)展。但是，技術(shù)創(chuàng)新能力不足導(dǎo)致它在某些新領(lǐng)域舉步維艱。
　　幾年前，戴爾滿懷信心地進(jìn)軍消費(fèi)類電子產(chǎn)品市場，但它卻發(fā)現(xiàn)在這里很難將其在PC行業(yè)獲得成功的模式嫁接過來。一些分析師認(rèn)為，現(xiàn)在戴爾應(yīng)該加大對研發(fā)的投入。如果沒有進(jìn)一步的投入，不僅在消費(fèi)電子會遇到困難，其電腦高端夢也很難實(shí)現(xiàn)。令人不解的是，戴爾非但沒有增加研發(fā)投入，還撤消了一個負(fù)責(zé)研究未來趨勢的機(jī)構(gòu)。戴爾的研發(fā)投入約為4.63億美元，比蘋果公司低6900萬美元，而其公司規(guī)模相當(dāng)于蘋果的4倍。
　　邁克·戴爾強(qiáng)調(diào)要通過加強(qiáng)公司的新產(chǎn)品開發(fā)、改善客戶服務(wù)以及發(fā)展新業(yè)務(wù)，以推動收入增長。這就要求戴爾必須加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新。然而，對于戴爾來說，這是一個痛苦的選擇，因?yàn)樵黾友邪l(fā)投入必定會影響到其短期的業(yè)績。2006年第4季度，惠普的銷售收入增長了24%，是2000年以來的最大增幅，而戴爾卻減少了9%。這也是一些分析師并不看好邁克·戴爾的原因所在。
　　部分管理學(xué)者還指出，其實(shí)戴爾最根本的問題在于，它沒有在情況良好的時候就開始進(jìn)行有序的革命。在將近5年的時間里，戴爾曾是惟一盈利的PC巨頭，依靠其直銷以及對研發(fā)和存貨成本的有效控制，其利潤率最高時曾比對手高出10%左右。然而，它并沒有利用這個優(yōu)勢鞏固其競爭力。另一方面，其PC對手尤其是惠普已經(jīng)縮小了與它在效率和成本方面的差距。一些管理學(xué)者指出，隨著戴爾模式的成功以及對手對其成功經(jīng)驗(yàn)的借鑒乃至復(fù)制，競爭環(huán)境發(fā)生了變化，競爭對手的玩法變了，而戴爾卻沒有洞察到這種關(guān)鍵的變化。它像一只麻木的青蛙，直到水開始發(fā)燙才開始掙扎著跳離。
　　
　　懸念：缺失文化的偶像公司能走多遠(yuǎn)？
　　
　　孫子說：“善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。”戴爾被惠普超過的部分原因就在于它沒有做到“不可勝”。在戰(zhàn)爭中，“人和”極為重要，沒有“人和”就談不上“不可勝”。在這方面，戴爾又如何呢？
　　邁克·戴爾在發(fā)給全體員工的電子郵件指出，官僚主義已成為阻礙戴爾發(fā)展的頑疾。為此，他準(zhǔn)備把向他匯報的高管數(shù)量從20個裁減到12個。勿庸置疑的是，戴爾之所以會“突然”陷入混亂，官僚主義的確是重要原因。據(jù)悉，2006年該公司的員工數(shù)量增加了14000人，第3季度其勞動成本的增長相當(dāng)于營業(yè)收入增長的2倍多。不過，官僚主義只是其中的表象之一，更深層的因素是諸多原因造成的人才流失。
　　 人員結(jié)構(gòu)不合理是導(dǎo)致人才流失的原因之一。據(jù)悉，在戴爾公司有許多人像羅林斯一樣當(dāng)過管理咨詢師。這樣的結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生兩大問題：一是因內(nèi)部觀點(diǎn)不協(xié)調(diào)而導(dǎo)致矛盾和沖突，二是在對市場的理解上會出現(xiàn)偏差。
　　羅林斯的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是另一方面的原因。邁克·戴爾與羅林斯二人性格不大相同。邁克·戴爾很善于傾聽。創(chuàng)業(yè)初期，邁克·戴爾甚至親自到客服中心接聽電話，了解客戶反映的問題。在今年舉行的美國消費(fèi)電子展上，邁克·戴爾與一些博客和重要客戶深談了45分鐘，了解他們對戴爾公司的看法。而羅林斯在一些人眼中，專斷甚至傲慢，缺乏激情。戴爾的一家對手公司的經(jīng)理如此評價羅林斯：“他不是那種讓人愿為他赴湯蹈火、在所不辭的人?！?一些戴爾前經(jīng)理人則表示，羅林斯是一個只看重業(yè)績數(shù)據(jù)的CEO。戴爾公司每年進(jìn)行的員工調(diào)查顯示，不論是邁克·戴爾還是羅林斯，都不是特別有熱情和激情。有人甚至說，羅林斯壓根就沒有想過要成為一個受到員工愛戴的領(lǐng)導(dǎo)者。在戴爾（中國），一些人還認(rèn)為戴爾沒有企業(yè)文化，只是把人當(dāng)作公司的“零件”。
　　 此外，隨著戴爾由快速增長期邁入成熟期，其提供的物質(zhì)激勵漸漸失去了當(dāng)初的誘惑力，人才流失的速度也在加快。2006年12月19日，在其首席財務(wù)官被解雇后，它只能任命一位外來人員——AMR公司前CEO、戴爾公司董事唐·卡蒂接任該職。此事暴露出戴爾的人才儲備并未達(dá)到應(yīng)有的水平。
　　因人才流失導(dǎo)致公司陷入混亂的例子不勝枚舉，惠普在與康柏合并后，原康柏公司高級經(jīng)理只剩下2名。一些分析師指出，雖然原康柏經(jīng)理的離開在意料之中，但數(shù)量如此之多卻不正常。
　　惠普的不幸應(yīng)是戴爾之幸。然而，在羅林斯上臺之后，兩家公司的情況卻發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。惠普CEO赫德采取了一系列措施，將一個看似已無法控制的惠普重新帶回到有序運(yùn)轉(zhuǎn)的軌道上。
　　赫德以低調(diào)和平易近人出名，他屬于那種少說多做的人?；萜展局杏性S多人覺得菲奧莉納沒有充分融入她所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊，而赫德則是那種在去接員工遞上的咖啡時都會和員工聊上一會兒的CEO。他會直接給最底層的銷售員打電話，了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況。據(jù)一位認(rèn)識他的前NCR公司經(jīng)理說，公司中沒人會懼怕向他提出問題，也沒人會見了他就躲。到惠普后，他花了許多時間和成百上千的員工見面、熟悉惠普的高層經(jīng)理、會見惠普的一些大客戶。
　　羅林斯的管理風(fēng)格與赫德有很大差別。這種差別最終也導(dǎo)致了兩家公司命運(yùn)的變化：惠普由亂而治，戴爾卻由治而亂。羅林斯的不幸不僅在于市場的變化，同時也在于對手的變化。
　　邁克·戴爾希望改變這種狀況。重新?lián)蜟EO后，他迅速進(jìn)行了人事調(diào)整，從摩托羅拉等公司挖來了部分經(jīng)理，并委以重任。不過，他卻表示，不準(zhǔn)備設(shè)立首席運(yùn)營官。對此，不少分析師表示，邁克·戴爾很難在沒有二把手的情況下獨(dú)自撐起公司，因?yàn)樵谒饲叭蜟EO期間，公司的日常管理實(shí)際上是由羅林斯負(fù)責(zé)。
　　對成本的有力控制成就了戴爾以往的成功，但也導(dǎo)致該公司形成了至少在外界看來不重視人和的企業(yè)文化。缺乏這樣一種文化，偶像公司是難以長久的。