萬科集團(tuán)連續(xù)多年實現(xiàn)了里程碑式的跨越，目前已成為中國房地產(chǎn)界的龍頭老大和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂者，其中，跨區(qū)域人力資源管理體系的成功運(yùn)作功不可沒
　　
　　上世紀(jì)90年代后期，萬科集團(tuán)逐步建立了系統(tǒng)的人力資源管理模式和KM（知識管理）體系，徹底扭轉(zhuǎn)了前期經(jīng)營不斷下滑的局面，開始在全國房地產(chǎn)市場上縱橫捭闔。此后，萬科集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績連續(xù)多年實現(xiàn)了里程碑式的跨越，目前已成為中國房地產(chǎn)界的龍頭老大和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂者，其中，跨區(qū)域人力資源管理體系的成功運(yùn)作功不可沒。
　　眾所周知，由于房地產(chǎn)行業(yè)投資規(guī)模大，運(yùn)作周期長，人員使用多，尤其在服務(wù)上更要突出其全程全方位特點，因此房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理受所在區(qū)域的周邊環(huán)境以及國家政策法規(guī)的影響非常大。在集團(tuán)本部駐地以外進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展和人力資源管理的難度甚至超過了醫(yī)藥、IT、零售等其他行業(yè)，可見，跨區(qū)域人力資源管理的成功運(yùn)作對于房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)?；投嘣焖侔l(fā)展具有特殊重要的意義。
　　
　　人力資源管理模式與集團(tuán)管控模式的匹配
　　
　　跨區(qū)域房地產(chǎn)人力資源管理要解決的首要問題就是人力資源管理模式與集團(tuán)管控模式合理匹配的問題。在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，集團(tuán)本部對下屬公司的管控模式一般可分為運(yùn)作型管控、戰(zhàn)略型管控和財務(wù)型管控三大模式。
　　運(yùn)作型管控模式就是集團(tuán)本部高度集權(quán)的管控模式，即集團(tuán)本部負(fù)責(zé)下屬公司經(jīng)營管理策略、計劃和預(yù)算的制定與推行，各下屬公司嚴(yán)格遵照實施。集團(tuán)本部對下屬公司業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的執(zhí)行情況進(jìn)行全程、全方位的監(jiān)督。集團(tuán)管控的關(guān)注點聚焦市場營銷、工程技術(shù)、客戶服務(wù)、行政總務(wù)、采購物流、法律事務(wù)、公共關(guān)系、人力資源、財務(wù)審計、信息化等十大管理領(lǐng)域的實際運(yùn)作狀況。在房地產(chǎn)企業(yè)管理實踐中，集團(tuán)本部一般對本地主營業(yè)務(wù)單位推行運(yùn)作型管控模式，
　　在以運(yùn)作型模式管控的下屬公司中，專業(yè)服務(wù)與一般性事務(wù)操作在人力資源管理部門的日常工作中占有相當(dāng)大的比重，集團(tuán)本部對該公司人力資源管理監(jiān)控與支持的關(guān)注點聚焦在員工培訓(xùn)管理、員工關(guān)系管理和員工日常管理等方面。
　　而戰(zhàn)略型管控模式則是指集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的集團(tuán)管控模式，即集團(tuán)本部審批下屬公司的經(jīng)營發(fā)展計劃和預(yù)算，但計劃和預(yù)算的制訂及執(zhí)行交由各下屬公司自行掌握。集團(tuán)本部對下屬公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施情況進(jìn)行全程、全方位的監(jiān)督。集團(tuán)管控的關(guān)注點聚焦財務(wù)審計、市場營銷、采購物流、人力資源、信息化等五大職能戰(zhàn)略的實際執(zhí)行狀況，即人力、物力、財力和信息資源在整個管控體系中的優(yōu)化配置與協(xié)調(diào)狀況、企業(yè)信息共享平臺的建設(shè)與完善狀況以及各下屬公司整體經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)提升狀況。
　　而在以戰(zhàn)略型模式管控的下屬公司中，戰(zhàn)略管理與專業(yè)服務(wù)在人力資源管理部門的日常工作中占有相當(dāng)大的比重，集團(tuán)本部對該公司人力資源管理監(jiān)控與支持的關(guān)注點聚焦在人力資源規(guī)劃和員工培訓(xùn)管理等方面；在人力資源管理的其他領(lǐng)域，該公司擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。在以財務(wù)型模式管控的下屬公司中，戰(zhàn)略管理與組織變革推動成了人力資源管理的主旋律，集團(tuán)本部對該公司人力資源管理監(jiān)控與支持的關(guān)注點聚焦在人力資源規(guī)劃以及核心員工團(tuán)隊（中高層管理人員和其他專業(yè)骨干）職業(yè)生涯發(fā)展管理等方面；在人力資源管理的其他領(lǐng)域，該公司擁有高度的自主權(quán)。
　　第三種模式則是財務(wù)型管控模式，這是一種高度分權(quán)的集團(tuán)管控模式，即集團(tuán)本部僅負(fù)責(zé)下屬公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理策略的制訂，各下屬公司在經(jīng)營發(fā)展計劃和預(yù)算的制訂及實施過程中享有高度的自主權(quán)，整體工作方案及方案執(zhí)行情況定期報集團(tuán)本部審核備案即可。集團(tuán)管控的關(guān)注點聚焦財務(wù)和投資運(yùn)營等兩大競爭戰(zhàn)略的實際執(zhí)行狀況，即管控體系整體收益與股東收益提升狀況、管控體系整體投資回報提升狀況以及管控體系整體品牌增值狀況。
　　
　　統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)與不同管理策略的結(jié)合
　　
　　跨區(qū)域房地產(chǎn)人力資源管理要解決的第二個問題是統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)與不同管理策略如何實現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。作為優(yōu)秀的跨區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)，在人力資源規(guī)劃、員工選拔、員工培訓(xùn)發(fā)展、員工關(guān)系管理、員工績效管理以及員工日常管理等領(lǐng)域，必須在各下屬公司中推行科學(xué)先進(jìn)的統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，以維護(hù)整個企業(yè)人力資源管理素質(zhì)和管理形象的統(tǒng)一性。
　　著名的W房地產(chǎn)集團(tuán)在跨區(qū)域人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一過程中就采取過下列舉措：
　　一、各區(qū)域子公司的人力資源經(jīng)理均從集團(tuán)本部派出，各區(qū)域子公司的全體人力資源管理者都要先后到集團(tuán)本部人力資源部輪崗一段時間（一般為3個月）；
　　二、集團(tuán)本部人力資源部在人力資源規(guī)劃管理中的主要任務(wù)是研究和制定企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略、政策、制度并向各下屬公司提供管理方法和管理工具，各下屬公司負(fù)責(zé)具體執(zhí)行；
　　三、通過各種溝通渠道開展集團(tuán)人力資源管理全系統(tǒng)的事前溝通和事后跟蹤。
　　由于全國各地的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和地域文化明顯不同，人力資源供應(yīng)的數(shù)量、種類和綜合素質(zhì)差異很大，勞動立法及具體執(zhí)行情況參差不齊，在維護(hù)房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的同時，集團(tuán)本部還要根據(jù)各地的實際情況在不同的區(qū)域推行不同的人力資源管理策略。
　　在思想觀念方面，東部沿海地區(qū)和其他發(fā)達(dá)地區(qū)的員工比較積極開放，對外界新事物接受較快，包容性較強(qiáng)，而一些較不發(fā)達(dá)地區(qū)的員工的思想觀念就顯得相對保守。在發(fā)達(dá)地區(qū)開展員工關(guān)系、員工績效和員工職業(yè)生涯發(fā)展等領(lǐng)域的專業(yè)管理時，可采用“一步到位”的方式充分引入歐美等國房地產(chǎn)HR管理的理念、方法和技術(shù)；而在較不發(fā)達(dá)地區(qū)，對西方先進(jìn)管理思想和方法的借鑒要采取漸進(jìn)式方式逐步推行，要充分考慮各級員工的實際接受能力，要在管理實踐中更多地依賴中國傳統(tǒng)管理文化元素，并將其當(dāng)作開啟員工心智、推動基層單位人力資源管理通向現(xiàn)代化、國際化的橋梁及紐帶。
　　此外，各房地產(chǎn)企業(yè)（特別是地處各大直轄市的房地產(chǎn)企業(yè)）在開展人力資源管理時，要特別注意掌握和遵守國家及地方政府有關(guān)勞動者權(quán)益保護(hù)的各項法律法規(guī)，尤其是在用工資質(zhì)、用工形式、勞動合同期限、試用期、考勤休假、加班、社會保險、勞動合同中止（解除）以及補(bǔ)償金（賠償金）管理等領(lǐng)域的法律法規(guī)，避免給企業(yè)的聲譽(yù)和利益造成不應(yīng)有的損失。
　　兩年前，知名房地產(chǎn)企業(yè)K集團(tuán)就是由于某大區(qū)骨干公司與員工的勞動糾紛導(dǎo)致該公司近30%的核心人才流失；地方媒體的刻意渲染更使企業(yè)聲譽(yù)大損，部分急需的中高端人才長達(dá)一年無法到位。人才流失風(fēng)波對集團(tuán)其他公司都產(chǎn)生了不良的連鎖反應(yīng)，也嚴(yán)重影響了企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整與提升的步伐。
　　
　　薪酬激勵合理性與跨區(qū)域公平性的結(jié)合
　　
　　跨區(qū)域房地產(chǎn)人力資源管理要解決的第三個問題就是薪酬激勵合理性與跨區(qū)域公平性有機(jī)結(jié)合的問題。薪酬激勵一直被視為房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理最大的政治。為有效支持企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)一定要始終遵循“內(nèi)部公平性和外部競爭力并重”的薪酬激勵管理理念，即企業(yè)整體薪酬水準(zhǔn)向職位價值最高、綜合素質(zhì)最好、工作業(yè)績最突出、全國市場稀缺度最高的員工傾斜，要讓集團(tuán)本部及下屬公司20%最優(yōu)秀的員工的薪酬水準(zhǔn)在行業(yè)市場上處于領(lǐng)先地位。
　　由于國內(nèi)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡性，跨區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)在確保員工薪酬激勵合理性的同時，還要高度關(guān)注集團(tuán)薪酬激勵的跨區(qū)域公平性。
　　目前，我國各地的社會物價平均消費指數(shù)和房地產(chǎn)企業(yè)市場平均收入水準(zhǔn)差異很大。為實現(xiàn)集團(tuán)整體薪酬激勵成效的最大化，各區(qū)域同類員工（同職位價值、同能力素質(zhì)、同工作業(yè)績、同全國市場稀缺度）的總體薪酬收入必須保持合理的差距，使各區(qū)域同類員工在主要生活消費能力方面（醫(yī)療、住房、子女教育和日常生活消費）基本上保持同一水準(zhǔn)。
　　
　　大型房地產(chǎn)企業(yè)S集團(tuán)在薪酬體系設(shè)計中，借助外部管理咨詢機(jī)構(gòu)的專業(yè)支持，建立了一套比較科學(xué)、系統(tǒng)的職位價值/個人素質(zhì)評估體系，員工所在職位的價值、個人能力素質(zhì)、個人工作業(yè)績以及人才市場稀缺度均通過量化評估的方式予以確定及合理排序；同時，該企業(yè)還通過行業(yè)薪酬調(diào)查全面掌握并繪制了房地產(chǎn)行業(yè)全國薪酬水準(zhǔn)等高線。
　　以此為依據(jù)，S集團(tuán)將全國劃分為四類區(qū)域，每類區(qū)域被賦予不同的區(qū)域薪酬系數(shù)。通過職位價值/個人素質(zhì)評估體系確定的薪酬水準(zhǔn)再乘以區(qū)域薪酬系數(shù)，就能夠計算出不同區(qū)域同類員工的薪酬收入標(biāo)準(zhǔn)。
　　員工調(diào)往異地工作時，如果是短期支持，則該員工保持原有的薪酬水準(zhǔn)，同時企業(yè)給予該員工一定數(shù)額的異地工作津貼，以補(bǔ)償其異地工作的特殊付出；若員工正式調(diào)往異地工作，則該員工自調(diào)入之日起完全按新調(diào)入地區(qū)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
　　在社會保險方面，S集團(tuán)要求各區(qū)域下屬公司按照當(dāng)?shù)卣畡趧又鞴懿块T要求的險種和標(biāo)準(zhǔn)為全體正式員工辦理社會保險；在各區(qū)域社保險種和社保標(biāo)準(zhǔn)存在明顯差異的情況下，S集團(tuán)要求B、C、D類區(qū)域按A類區(qū)域的社保險種和標(biāo)準(zhǔn)乘以相關(guān)系數(shù)后以商業(yè)保險和企業(yè)年金的方式予以補(bǔ)齊。
　　S集團(tuán)在薪酬管理模式大大提升了各級員工對企業(yè)的認(rèn)同感和工作積極性，該集團(tuán)的人員主動流失率一直低于行業(yè)平均水平，而人均勞動生產(chǎn)率則始終高于行業(yè)平均水平的兩倍以上。
　　
　　信息與知識的共享
　　
　　
　　跨區(qū)域房地產(chǎn)人力資源管理要解決的第四個問題是管理信息與專業(yè)知識有效共享的問題。信息與知識共享平臺的建設(shè)對跨區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理具有特殊重要的價值。為實現(xiàn)管理信息全面、及時、準(zhǔn)確的傳遞與專業(yè)知識的充分共享，許多成功的跨區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)都建立了覆蓋全集團(tuán)的信息共享網(wǎng)站和廣域網(wǎng)通訊系統(tǒng)，有些企業(yè)還建立了跨區(qū)域乃至跨國界的遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)。這樣就大大提升了信息與知識傳遞、共享的效率和質(zhì)量。
　　知名房地產(chǎn)企業(yè)M集團(tuán)以前每年才能在集團(tuán)本部舉行一次全轄各業(yè)務(wù)單元的人力資源經(jīng)理工作會議，差旅費支出和路途往返時間花費巨大，工作溝通成本相當(dāng)高；由于信息傳遞的延遲、耗散和失真，工作交流的實際效果卻十分低下，許多下屬公司人力資源部迫切需要的管理信息和專業(yè)知識都無法及時、充分地獲取。
　　建立信息與知識共享平臺后，人力資源管理的各類最新動態(tài)和最新推出的各類專業(yè)工具都能在24小時之內(nèi)傳遞到集團(tuán)所屬的各子公司；遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)啟動之后，全轄各業(yè)務(wù)單位的人力資源管理經(jīng)理每月能夠舉行一次遠(yuǎn)程視頻會議，集團(tuán)人力資源本部能夠迅速掌握每月各下屬公司人力資源管理的進(jìn)展?fàn)顩r并即時進(jìn)行針對性的管理督導(dǎo)和資源支持，集團(tuán)人力資源本部的權(quán)威性和專業(yè)性大大提升，自身定位也更加清晰。
　　與此同時，遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)在M集團(tuán)的人力資源培訓(xùn)管理中也發(fā)揮了重大的作用。遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)使企業(yè)內(nèi)部豐富的培訓(xùn)資源（師資、講義、設(shè)備等）在全集團(tuán)范圍內(nèi)實現(xiàn)了最大限度的共享，集團(tuán)核心員工團(tuán)隊每年人均專業(yè)培訓(xùn)時間增加了兩倍，培訓(xùn)效果也有了明顯的改善，核心員工團(tuán)隊的綜合管理水準(zhǔn)和專業(yè)執(zhí)行力在兩年期間取得了長足的進(jìn)步。