對(duì)于各大企業(yè)而言，“以本國(guó)為中心”的發(fā)展方式已經(jīng)不能適應(yīng)整個(gè)潮流的要求，他們需要對(duì)外連橫，建立“泛歐洲”的企業(yè)
　　
　　【采訪手記】
　　在一個(gè)陌生的國(guó)度，每天面對(duì)極為繁雜且極具挑戰(zhàn)性的工作，其壓力可想而知。但樂(lè)可瑞卻顯得十分輕松，“我來(lái)中國(guó)后，沒(méi)有覺(jué)得有特別大的壓力。之前我在總部工作時(shí)，負(fù)責(zé)整個(gè)歐洲市場(chǎng)的商務(wù)工作，當(dāng)時(shí)我是在總部工作，壓力很大。在中國(guó)每天直接面對(duì)市場(chǎng)和客戶，我覺(jué)得是一件很愉快的事情?！?br/>　　盡管“在北京的工作節(jié)奏非常快，每天要做的事情總是很多”，但樂(lè)可瑞還是常在節(jié)假日帶著家人到各地旅行。今年夏天，他們的旅行目的地是古絲綢之路。
　　“我很喜歡中國(guó)文化，來(lái)中國(guó)這幾年也是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)中國(guó)文化的過(guò)程。”樂(lè)可瑞說(shuō)，“我不敢說(shuō)，我了解中國(guó)文化，我只能說(shuō)，我在不斷地發(fā)現(xiàn)中國(guó)文化。”
　　
　　樂(lè)可瑞是一個(gè)“喜歡變化、喜歡挑戰(zhàn)”的人。盡管中國(guó)對(duì)他的吸引力“是非常大的”，但2005年5月就任法國(guó)航空公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的他，之前未曾踏足過(guò)這片古老而令人向往的東方國(guó)度。
　　初到陌生地，語(yǔ)言是讓樂(lè)可瑞最感到頭疼的問(wèn)題。“剛來(lái)的時(shí)候，感覺(jué)周圍的一切都很陌生，聽不懂也無(wú)法和周圍的人交流?！睒?lè)可瑞說(shuō)，不過(guò)現(xiàn)在他已經(jīng)習(xí)慣了。
　　然而，來(lái)中國(guó)還不到兩年，樂(lè)可瑞就再度面臨語(yǔ)言的問(wèn)題了。不過(guò)，這一次的難度沒(méi)有上一次那樣大。從2007年開始，樂(lè)可瑞需要在工作中更多的使用英語(yǔ)來(lái)與集團(tuán)新管理層的同事們進(jìn)行交流。原來(lái)，2004年4月，法國(guó)航空公司與荷蘭皇家航空公司合并，由此誕生了歐洲最大的航空運(yùn)輸集團(tuán)——“AirFrance-KLM”。
　　收購(gòu)?fù)瓿芍?，整合將是“AirFrance-KLM”面臨的一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)。2007年1月1日，法國(guó)航空公司與荷蘭航空公司在中國(guó)區(qū)的部門被正式整合為一體。在這個(gè)全新的團(tuán)隊(duì)中，樂(lè)可瑞也擁有了一個(gè)新頭銜：法航－荷航集團(tuán)中國(guó)區(qū)總經(jīng)理。
　　
　　合縱連橫
　　上世紀(jì)90年代，在自由化浪潮的席卷下，歐盟內(nèi)部的各種管制壁壘逐漸瓦解。各家航空公司都可以跨出本國(guó)領(lǐng)土，在歐盟其他國(guó)家設(shè)立基地開展運(yùn)營(yíng)。航空業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局隨之改變。此時(shí)，所有的歐洲航空公司都意識(shí)到，歐洲航空運(yùn)輸業(yè)分而治之的日子已是一去不復(fù)返。
　　2000年3月，歐盟各國(guó)首腦聚集在里斯本會(huì)晤，各國(guó)達(dá)成一致，要在2010年“將歐盟建設(shè)成為全球最具有競(jìng)爭(zhēng)力的，以知識(shí)為驅(qū)動(dòng)力的充滿活力的經(jīng)濟(jì)體。”
　　對(duì)于各大企業(yè)而言，“以本國(guó)為中心”的發(fā)展方式已經(jīng)不能適應(yīng)整個(gè)潮流的要求，他們需要對(duì)外連橫，建立“泛歐洲”的企業(yè)。
　　正是在這樣的背景之下，法國(guó)航空公司與荷蘭航空公司在步入新千年的第四年，宣布了歐洲歷史上的首次跨境航空公司合并。
　　法航首席執(zhí)行官曾這樣描述：我們是在一場(chǎng)重量級(jí)比賽中的中量級(jí)選手，航空業(yè)作為日益深化的全球化行業(yè)，我們需要建立規(guī)模實(shí)力。
　　兩個(gè)巨頭就這樣走到了一起。
　　合并之初，兩家航空公司就決定，今后整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)是“有利潤(rùn)的增長(zhǎng)”。通常，精簡(jiǎn)規(guī)模和削減成本是企業(yè)整合之后的重要任務(wù)之一，但是這一次，法航－荷航集團(tuán)并不希望將精力集中于此。對(duì)于新集團(tuán)的整合，他們決定采用“攻勢(shì)戰(zhàn)略”，將重點(diǎn)放在關(guān)注如何增長(zhǎng)市場(chǎng)份額和收入上。
　　在法航看來(lái)，航空業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，人力資源對(duì)于航空公司提供的產(chǎn)品是至關(guān)重要的，如果削減員工，公司就可能失去員工的支持，從而造成運(yùn)營(yíng)混亂，也無(wú)法取得日后的成功。
　　因此，無(wú)論是此次整合還是在過(guò)去的很多年，“裁員”很少在法航出現(xiàn)?！拔腋杏X(jué)法航就像一個(gè)大家庭。最近幾年，無(wú)論是在多么危急的時(shí)刻，例如‘非典’時(shí)期，還是前些年航空業(yè)遇到整體危機(jī)的時(shí)候，法航總是盡量地留住自己的員工，而不是輕易采取裁員這一方法來(lái)解決問(wèn)題。”在法航供職20余年，樂(lè)可瑞深有體會(huì)地說(shuō)。
　　在“攻勢(shì)戰(zhàn)略”的主導(dǎo)之下，法航與荷航首先是要盡可能在所有領(lǐng)域發(fā)揮協(xié)同增效的作用。
　　合并之后，法航－荷航集團(tuán)在價(jià)格談判、削減運(yùn)營(yíng)成本等方面的能力都大大提升。此外，他們的另一重要協(xié)同增效點(diǎn)就在IT系統(tǒng)上。經(jīng)過(guò)幾年的調(diào)整，新集團(tuán)已經(jīng)開始在內(nèi)部使用統(tǒng)一的IT系統(tǒng)。
　　現(xiàn)在，法航－荷航集團(tuán)中國(guó)區(qū)的銷售與市場(chǎng)部已經(jīng)“不分彼此”。每天，來(lái)自法航的員工與來(lái)自荷航的員工在同一個(gè)部門中，使用同一個(gè)系統(tǒng)工作?！皩?duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，以前他面對(duì)的只是法航或者荷航一家航空公司的顧客，但是現(xiàn)在他們可以同時(shí)銷售兩家航空公司的機(jī)票，面對(duì)的市場(chǎng)更大了。”樂(lè)可瑞對(duì)《中國(guó)新時(shí)代》說(shuō)。
　　
　　雙品牌戰(zhàn)略
　　盡管法航與荷航的合并給航空界帶來(lái)了一場(chǎng)不小的震動(dòng)——頭號(hào)航空巨擎就這樣誕生了，但是對(duì)于集團(tuán)的管理層而言，他們并不希望這次的合并帶給自己的客戶以及大多數(shù)的普通員工任何不適的感覺(jué)，哪怕只是細(xì)微的心理不悅。
　　由于法航與荷航都是歷史悠久的航空公司，長(zhǎng)期的客戶積累，讓他們分別擁有眾多的擁躉者。因此在合并之初，集團(tuán)決定采取“雙品牌”戰(zhàn)略，繼續(xù)使用兩家航空公司各自的品牌。
　　對(duì)于那些老客戶，他們依然能按照自己的習(xí)慣選擇熟悉的航空公司搭乘航班。同時(shí)由于法航－荷航集團(tuán)的銷售系統(tǒng)已經(jīng)統(tǒng)一，因此提供給客戶的銷售平臺(tái)更大，也更加便捷。
　　在外界看來(lái)，法航還是法航，荷航也依然存在。但在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部，流程再造自合并之日起就從未停止過(guò)。
　　事實(shí)上，這場(chǎng)“合并”的主導(dǎo)方是法國(guó)航空公司。更確切地說(shuō)，是法航收購(gòu)了荷航。
　　由于采取“雙品牌”戰(zhàn)略，因此在法航－荷航集團(tuán)的重構(gòu)過(guò)程中，并沒(méi)有外界想象的硝煙四起。為此，他們專門成立了一個(gè)“戰(zhàn)略管理委會(huì)員”，負(fù)責(zé)制訂整個(gè)集團(tuán)的全面戰(zhàn)略規(guī)劃，而在集團(tuán)內(nèi)，法航的總部與荷航的總部分別存在，兩家航空公司依然各自負(fù)責(zé)各自的日常運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。
　　在企業(yè)文化上，目前兩家公司也還是分別延續(xù)各自的風(fēng)格，而不是一定要“東風(fēng)壓倒西風(fēng)，或是西風(fēng)壓倒東風(fēng)”。
　　但是如今共處同一屋檐下，讓管理層成員感受最為明顯的就是文化差異的存在。
　　“荷航更在意短期的目標(biāo)，希望在最短時(shí)間內(nèi)就能看到一個(gè)事情的結(jié)果。而法航更著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，例如要先設(shè)定一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再一步一步地開展工作?！睂?duì)于二者的不同，樂(lè)可瑞深有感觸。
　　但是與一般公司重組的那種“一家吞并掉另一家”不同，在“雙品牌”戰(zhàn)略下，兩家公司的企業(yè)文化都還并存。“并不是說(shuō)要求哪家公司立刻改變自己的企業(yè)文化，達(dá)到與另一家的一致?！睒?lè)可瑞說(shuō)，他也知道文化整合對(duì)于公司整合而言，意義十分重大。很多公司整合的失敗，其實(shí)就是由于文化整合沒(méi)有做好。
　　顯然，樂(lè)可瑞希望這種差異只有管理層的成員才有所察覺(jué)，他不希望剛剛開始在一起工作的員工們感到彼此有什么不同。
　　事實(shí)也正是這樣?！捌鋵?shí)（整合的）困難主要存在于我們這些領(lǐng)導(dǎo)層之中，我們不會(huì)讓員工在工作中有差異感?！睒?lè)可瑞解釋，但新管理層的成員由于來(lái)自于法航和荷航兩家，都會(huì)帶著過(guò)去的管理風(fēng)格，因此他們的體會(huì)就比較深。
　　現(xiàn)在，法航－荷航集團(tuán)員工們的主要功課就是互相學(xué)習(xí)。他們不能還像過(guò)去那樣，只了解法航或者荷航一方面的情況，集團(tuán)對(duì)他們的要求是“兩方面的情況都要了解”。對(duì)此，各種培訓(xùn)活動(dòng)也開始在公司內(nèi)部展開。
　　總經(jīng)理樂(lè)可瑞的作用就是平衡與“潤(rùn)滑”。例如，在新管理層中各部門的經(jīng)理人選問(wèn)題上，“法航、荷航；法航、荷航……”，隨著樂(lè)可瑞手中鼠標(biāo)的移動(dòng)，記者看到其辦公電腦中一張全新的管理層結(jié)構(gòu)圖表。在這張圖中，深藍(lán)色代表法航，淺藍(lán)色代表荷航。很明顯，兩方人員的構(gòu)成比例十分對(duì)稱、均衡。
　　
　　這個(gè)全新的團(tuán)隊(duì)，是由樂(lè)可瑞和荷航原中國(guó)區(qū)總經(jīng)理共同提議，上報(bào)兩家總部后組成的。
　　“我最怕在重組的時(shí)候，失去最好的員工。所以在某方面十分優(yōu)秀的員工，我們一定會(huì)給他提供相應(yīng)的平臺(tái)?！睒?lè)可瑞如此解釋他的用人原則。法航－荷航集團(tuán)中國(guó)區(qū)的每一步重大決定，都既要符合中國(guó)當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展實(shí)情，又要分別上報(bào)給兩家總部。“而如何平衡各種因素，找到一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕鉀Q問(wèn)題的方法，就要靠我?！睒?lè)可瑞說(shuō)，“作為總經(jīng)理，我就相當(dāng)于一種‘潤(rùn)滑劑’?！?br/>　　
　　整合關(guān)鍵詞 信任
　　談及整合，樂(lè)可瑞自始至終用得最多的一個(gè)詞匯就是“信任”。
　　這也難怪，合并初始之時(shí)，兩家公司就認(rèn)為在未來(lái)的發(fā)展道路上，他們主要會(huì)面臨三項(xiàng)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。首先是在不斷高漲的燃油價(jià)格面前，如何保持競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。其次是在管制框架發(fā)生重要變化的情況下，如何加速整個(gè)整合的流程。第三，就是有關(guān)“信任”的問(wèn)題。雙方如何才能保持和加強(qiáng)已有的高度信任，同時(shí)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的變革，以確保在未來(lái)取得經(jīng)濟(jì)效益。
　　“無(wú)論過(guò)去是為法國(guó)航空公司工作的員工，還是過(guò)去為荷蘭航空公司工作的員工，我們現(xiàn)在都是在為同一家航空公司工作，大家都要對(duì)我們現(xiàn)在的這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)有信心。我不希望在公司整合的過(guò)程中，員工們?nèi)诵幕袒?，不能專注于自己的工作?！睒?lè)可瑞說(shuō)，員工的信任是他最在意，也最為擔(dān)心的問(wèn)題。
　　因此，才會(huì)有上面那張極具平衡特點(diǎn)的管理層架構(gòu)表?！拔也幌Ｍ膫€(gè)員工在這個(gè)新組成的團(tuán)隊(duì)中感覺(jué)自己是被別人踩住了，或者失去了應(yīng)有的機(jī)會(huì)?！睒?lè)可瑞強(qiáng)調(diào)，在新團(tuán)隊(duì)里人人機(jī)會(huì)平等。
　　工作的巨變，讓樂(lè)可瑞感到很興奮：“中國(guó)這些年航空市場(chǎng)的變化非?？?，而也正是因?yàn)橹袊?guó)航空市場(chǎng)在不斷變化，各種機(jī)遇不斷涌現(xiàn)，我們重組的困難才相對(duì)少了很多，進(jìn)展才會(huì)如此順利?！睒?lè)可瑞說(shuō)，如果中國(guó)的航空市場(chǎng)處于一種十分低迷的狀態(tài)，那法航與荷航的重組結(jié)果可能就會(huì)與現(xiàn)在完全相反。
　　
　　規(guī)?；?yīng)
　　2005年樂(lè)可瑞剛剛就任時(shí)，他的中期目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)北京、上海、香港的“每日雙飛”?，F(xiàn)在，北京已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“每日雙飛”，而到今年夏天，上海和香港也即將實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。
　　樂(lè)可瑞向記者透露，“到2007年6月份，法航－荷航集團(tuán)在中國(guó)（不計(jì)臺(tái)北）每周的航班將達(dá)到69次。目前，法航－荷航集團(tuán)在往返中國(guó)旅客的運(yùn)輸量上，是排名第一的歐洲航空公司?！?
　　此外，由于廣州航線剛剛開設(shè)3年，因此法航－荷航集團(tuán)下一步的目標(biāo)就是要完善這條航線的經(jīng)營(yíng)。在這條航線上，他們一直與南方航空公司開展合作，目前每周的航班數(shù)量已經(jīng)達(dá)到6個(gè)。
　　“今年我們沒(méi)有開辟新航線的計(jì)劃，因?yàn)楝F(xiàn)在法航的變化已經(jīng)非常大了。”樂(lè)可瑞說(shuō)，他們今年的目標(biāo)就是把已經(jīng)開辟的航線經(jīng)營(yíng)得更好。
　　同時(shí)，樂(lè)可瑞和他的同事們也在等待一個(gè)佳音的降臨：今年之內(nèi)，南方航空公司將加入法航－荷航集團(tuán)所屬的天合聯(lián)盟。
　　目前，全球航空運(yùn)輸業(yè)有三個(gè)最主要的航空聯(lián)盟，即星空、天合以及寰宇一家。其中天合聯(lián)盟的成員現(xiàn)在一共有10家，包括：法航－荷航集團(tuán)、意大利航空公司、俄羅斯航空公司、捷克航空公司、大韓航空公司、墨西哥航空公司以及美國(guó)的大陸航空公司、達(dá)美航空公司和西北航空公司。
　　天合聯(lián)盟旗下的航空公司每年飛往149個(gè)國(guó)家、720個(gè)目的地，每天航班的起飛數(shù)量為14615個(gè)，每年運(yùn)送客人的總數(shù)為3.72億左右。
　　南方航空公司的加入，無(wú)疑將使得天合聯(lián)盟的勢(shì)力版圖再度擴(kuò)大。對(duì)于法航－荷航集團(tuán)而言，他們又多了一個(gè)中國(guó)本土的親密合作伙伴。