【探源】
　　袁紹和韓馥是一對(duì)盟友。后來，袁紹決定奪取糧倉(cāng)冀州，而冀州正是韓馥的地盤。于是他首先給公孫瓚寫了一封信，建議與他一起攻打冀州。公孫瓚早有此意，立即準(zhǔn)備發(fā)兵攻打冀州。袁紹又派人去見韓馥，說：公孫瓚和袁紹聯(lián)合攻打冀州，你何不聯(lián)合袁紹，對(duì)付公孫瓚呢？于是韓馥邀請(qǐng)?jiān)B帶兵進(jìn)入冀州。這位請(qǐng)來的客人，表面上尊重韓馥，實(shí)際上將自己的部下逐漸安插在冀州的要害部位，這時(shí)，韓馥清楚地知道他被“客”取代了，為了保全性命，只得逃出冀州。
　　
　　【古兵法原文】
　　乘隙插足，扼其主機(jī)，漸之進(jìn)也。
　　
　　【原文今譯】
　　乘著有漏洞就趕緊插足進(jìn)去，扼住它的關(guān)鍵要害部分，循序漸進(jìn)地達(dá)到自己的目的。
　　
　　【正文】
　　近年來，化妝品行業(yè)關(guān)于終端變革的聲音此起彼伏。不論是日化線還是專業(yè)線，營(yíng)銷的中心都在由“總部經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗胤浇?jīng)濟(jì)”。原因很簡(jiǎn)單，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇各大廠商無法清心坐等，必須自降身份去搖旗吶喊，以“收復(fù)失地”或者“跑馬圈地”。
　　就專業(yè)線而言，從早期的“普通加盟”到中期的“特許連鎖”再到后期的“整店輸出”，名目繁多的渠道模式為了順應(yīng)美容院在不同時(shí)期的特殊需要而產(chǎn)生。從另一個(gè)側(cè)面也反應(yīng)出，隨著美容院的發(fā)展越來越需要更系統(tǒng)、更專業(yè)、更規(guī)范的服務(wù)。這種標(biāo)準(zhǔn)的提升，促使一部分廠家無法順應(yīng)潮流而消亡，另一部分廠家從傲慢變謙卑，從單純的賣產(chǎn)品延伸到賣服務(wù)而得以發(fā)展。
　　僅在整店輸出領(lǐng)域，就各出奇招。頗具知名度的納蘭生活館，特別推出了“金色保護(hù)傘”計(jì)劃，首創(chuàng)“將客戶的盈利保證寫進(jìn)合同”的承諾。樸實(shí)的一舉顯示出對(duì)自己的自信，進(jìn)而打消了投資者的顧慮。另一個(gè)以整店輸出為主業(yè)的喜芙濃，則一口氣推出了“金商圈、金鑰匙、金鄰居、金喇叭”等近十個(gè)“金色計(jì)劃”，試圖通過全面服務(wù)來樹立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而“百蓮凱”的加盟體系，則借助《家庭》、CCTV等著名媒體高調(diào)出擊，試圖通過廣告效應(yīng)來證明自己的實(shí)力。
　　這一切，都不難讓人明白一個(gè)道理，現(xiàn)在是“主隨客便”的時(shí)代，過去的“客人”與現(xiàn)在的“主”已經(jīng)在悄悄發(fā)生轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在的渠道商完全可以坐等廠家的上門兜售，而無需像五年前一樣排隊(duì)讓廠家買白菜似的挑來挑去，它們已經(jīng)成為今日之“王”，而不僅僅是客人。
　　為了順應(yīng)這種變革，連進(jìn)入中國(guó)近26年且“專柜銷售占總銷售額90％以上”的資生堂也不得不與時(shí)俱進(jìn)，調(diào)整終端策略來加強(qiáng)布局。2006年7月到9月間，資生堂先后關(guān)閉了上海、北京和杭州三個(gè)化妝品專賣直營(yíng)店“煥彩空間”。按資生堂的說法，關(guān)閉直營(yíng)店“是因?yàn)榈赇佔(zhàn)赓U合同正好到期”?？墒桥c此同時(shí)，資生堂推出的第一個(gè)中國(guó)專賣店專屬品牌——悠萊，從10月開始上柜銷售。資生堂中國(guó)區(qū)總代表齋藤忠勝先生接受新華社記者專訪時(shí)興奮地表示：“悠萊取得了極大的成功！雖然我還不能向你提供具體銷售數(shù)字，但我可以告訴你：悠萊上市3個(gè)月的銷售業(yè)績(jī)，大大超過了我們的預(yù)期?！边@不能不引起我們的聯(lián)想，資生堂的關(guān)店和上市是早有計(jì)劃的“引客”之舉。
　　其實(shí)，從2004年起，資生堂在強(qiáng)化百貨商店專柜銷售的同時(shí)，就開始在中國(guó)的二、三線城市推行自愿連鎖專賣店模式。2004年7月，該模式最先在浙江省推行，資生堂將在日本實(shí)行的“合作店”形式引入中國(guó)，即通過與私人化妝品專賣店合作開設(shè)專柜，迅速向二、三級(jí)城市滲透。在一年多的時(shí)間里，資生堂鋪設(shè)了1000余家專賣店網(wǎng)點(diǎn)，預(yù)計(jì)到2008年，專賣店可以達(dá)到5000家。
　　
　　2005年年末，資生堂攜其針對(duì)干燥肌膚問題的著名品牌——菲璐澤（FERZEA）首次在中國(guó)亮相。菲璐澤在日本生產(chǎn)，進(jìn)口到中國(guó)后通過其合作伙伴在中國(guó)的藥妝店渠道進(jìn)行銷售。菲璐澤在中國(guó)藥妝店上市銷售，意味著資生堂繼百貨商店的專柜、專賣店、大型超市之后，又增加了新的銷售渠道，從而為尋求高效保濕、健康安全的中國(guó)消費(fèi)者提供了更多的購(gòu)物場(chǎng)所。
　　從1994年運(yùn)作“歐珀萊”品牌開始，資生堂的頻頻動(dòng)作都是為了讓終端渠道能更生動(dòng)、更全面地深入消費(fèi)群，使“客人”們能越來越便利地享受“主人”的待遇，最終達(dá)到欲擒故縱的目的。
　　但是，也有自持身份的著名品牌，在渠道面前拿出主人的姿態(tài)發(fā)號(hào)施令，結(jié)果卻意外的遇到了不小的麻煩，給化妝品廠家的營(yíng)銷人上了深刻的一課。
　　伊麗莎白·泰勒先以她的電影和愛情生活聞名于世，后來又因她的香水名聲鵲起。她的第一個(gè)簽名香水是“帕松”（Passion），在1987年由伊麗莎白·雅頓公司生產(chǎn)、銷售。數(shù)年后，該公司又推出了“白鉆”（White Diamonds）和“芳寶”（Fragrant Jewels）。其中，“白鉆”深受全球名媛的青睞，十分暢銷，年銷售額估計(jì)達(dá)6000萬美元。
　　1995年，雅頓又推出了一種新的香水“黑珍珠”。之所以用這個(gè)名字，是因?yàn)檫@種稀有的珍珠品質(zhì)非凡。在光彩照人的泰勒支持下，人們預(yù)計(jì)這個(gè)品牌會(huì)同她以前的香水一樣進(jìn)入最有聲譽(yù)的零售店，并最終獲得成功。
　　雅頓對(duì)“黑珍珠”也是寄于厚望，在產(chǎn)品尚未全面上市之前，就投入了1200萬美元的廣告宣傳。宣傳物品包括4200萬個(gè)香水條和黑色廣告宣傳畫，上面印有泰勒的照片。該宣傳畫還出現(xiàn)在《時(shí)尚》雜志上，宣傳的主題是由伊麗莎白·泰勒復(fù)述由流行巨星邁克爾·杰克遜寫的一段話：夜的浪漫，偷歡放縱時(shí)刻的心醉神迷——黑珍珠。
　　正當(dāng)消費(fèi)者的胃口被高高吊起的時(shí)候，雅頓卻突然取消了早已計(jì)劃好的一系列針對(duì)“黑珍珠”的后續(xù)推廣活動(dòng)。原因是雅頓發(fā)現(xiàn)其原有的主要零售商都不愿意經(jīng)銷“黑珍珠”。因?yàn)樗麄儾荒芙邮苎蓬D新的“經(jīng)銷政策”。與原來相比，雅頓新的“經(jīng)銷政策”有兩處改變：首先，雅頓將不再分擔(dān)任何產(chǎn)品廣告、標(biāo)簽和展窗的費(fèi)用；其次，雅頓宣布它將削減付給商店出售“黑珍珠” 銷售人員的傭金，并武斷地把傭金減至3%。這樣就破壞了在香水市場(chǎng)上生產(chǎn)商幫助零售商分擔(dān)銷售人員5%工資的慣例。
　　主要零售商出乎意料地拒售“黑珍珠”，迫使雅頓尋找其他經(jīng)銷商。最終，雅頓找到了區(qū)域性百貨商店佩尼和西爾斯來經(jīng)銷“黑珍珠”。他們?cè)敢鈱ⅰ昂谡渲椤弊鳛樘岣咂涔娦蜗蟮囊环N商品出售，并許諾在它801家商店的350家中推出“黑珍珠”，制作有吸引力的印刷品。遺憾的是這些活動(dòng)并未取得預(yù)期的效果，雅頓對(duì)“黑珍珠”的推廣最終以失敗告終。
　　在這場(chǎng)主客的博弈中，一個(gè)極好的產(chǎn)品遇到的最大困擾，就是廠商與經(jīng)銷商之間不和諧的關(guān)系。百貨商場(chǎng)建立了一個(gè)聯(lián)合陣營(yíng)，他們擔(dān)心任何退讓都會(huì)鼓勵(lì)其他香水生產(chǎn)商也對(duì)他們施加壓力，以達(dá)到減少傭金的目標(biāo)。
　　同時(shí)，在選擇新的經(jīng)銷商時(shí)，雅頓也非常不慎重。他們沒有考慮產(chǎn)品形象與渠道形象的統(tǒng)一性問題。雅頓認(rèn)為把該品牌置于區(qū)域性百貨商店銷售是毫無困難的，這樣就使供初步選擇的商店數(shù)達(dá)到2000家，但這些商店沒有一家是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，都不足以幫助雅頓確立“黑珍珠”的高端形象，因?yàn)椤跋闼穆曌u(yù)部分來自于出售它的商店”。
　　此外，還有分析認(rèn)為，沒能在比佩尼和西爾斯更高檔的商店里推出“黑珍珠”，打擊了泰勒的自尊心，傳言她要起訴雅頓違反了合同。無論傳言是否真實(shí)，最大的失誤是“黑珍珠”的廣告宣傳已進(jìn)行了，但消費(fèi)者卻無法買到這種產(chǎn)品。
　　在這場(chǎng)“反客為主”的斗爭(zhēng)中，專家估計(jì)取消這次銷售計(jì)劃將會(huì)使雅頓在開發(fā)、營(yíng)銷和庫(kù)存方面損失1500萬美元。
　　
　　【點(diǎn)評(píng)】
　　反客為主，即用客來替代原來的主，以獲取主導(dǎo)地位，并把原來的主放到客的位置上?？梢岳斫鉃闋?zhēng)權(quán)的方法，也可以理解為一種戰(zhàn)術(shù)調(diào)整。
　　雅頓的案例有一點(diǎn)特別值得思考，即廠商與經(jīng)銷商之間應(yīng)該是什么關(guān)系？為什么時(shí)?？吹浇?jīng)銷商和廠商的目標(biāo)相左？例如雅頓試圖單方面削減給經(jīng)銷商的傭金，對(duì)銷售渠道能力的錯(cuò)誤估計(jì)或使用是原因所在。誰是銷售渠道最重要和最具威力的成員？如何確保之前合作的良好關(guān)系及營(yíng)銷勢(shì)頭的延續(xù)性，認(rèn)清主與客之間的利益關(guān)系將能避免致命的差錯(cuò)。
　　資生堂能在近25年的中國(guó)發(fā)展歷程中，不斷地變革與創(chuàng)新，不斷地自降身份迎合了渠道，恰恰更好的贏得了天下，反客為主莫過于此。
　　編輯/張萍