唐文龍

GE前董事長兼CEO杰克·韋爾奇曾說：“你最寶貴的東西不是你的資產(chǎn)，而是在公司替你工作的人，是他們頭腦里所有的想法和他們的工作能力。我的全部工作是關(guān)于人的工作。”為此，GE建立了龐大而完善的人才培訓(xùn)體系，每年為此支出都在10億美元以上。

世界上許多大大小小的組織都將員工培訓(xùn)作為企業(yè)長期的一項戰(zhàn)略性任務(wù)。那么，組織之所以如此重視對于員工的培訓(xùn)，究其根本，還是要通過高素質(zhì)、高技能員工的不斷努力保持企業(yè)具有長久的競爭優(yōu)勢。

那么，什么樣的人，在什么時候需要接受培訓(xùn)呢？當(dāng)一個公司招聘剛剛畢業(yè)的大學(xué)生或者接納不甚熟悉本行業(yè)的新人員，往往要對員工進行培訓(xùn)，常被稱為入職培訓(xùn)或者上崗引導(dǎo)；當(dāng)公司準備新的管理人員或者技術(shù)骨干儲備時，也會引入新的培訓(xùn)項目，如管理技能培訓(xùn)或者技術(shù)學(xué)習(xí)等，這個時候的培訓(xùn)項目叫做拓展訓(xùn)練、團隊協(xié)作等等。有沒有一種機制，能夠?qū)⑵髽I(yè)的培訓(xùn)進一步納入到日常的工作過程中來，也許導(dǎo)師制培訓(xùn)的管理方式能夠在一定程度上為我們提供新的思路。

導(dǎo)師制，其實就是傳統(tǒng)意義上講的“學(xué)徒制”，緣起于手工藝人帶徒弟的方式，比如理發(fā)、廚師，之后又蔓延到其他的行業(yè)。導(dǎo)師制簡單來說就是“師傅帶徒弟”，但是往往會出現(xiàn)“師傅領(lǐng)進門，修行在個人”的現(xiàn)象，而徒弟也往往不能夠達到師傅的培訓(xùn)期望值。而且，在現(xiàn)今的組織內(nèi)部環(huán)境中，類似于導(dǎo)師的學(xué)習(xí)方式也是存在的，但通常以默認、隱性或者間接的方式存在，而沒有被納入到正常的企業(yè)日常管理考核之中。這就要求我們重新審視傳統(tǒng)學(xué)徒制在現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)中的作用。

誰來做導(dǎo)師？

首先，導(dǎo)師應(yīng)該是那些認同公司價值觀、符合企業(yè)文化要求的人員，只有這樣，所培訓(xùn)出來的人員才能為企業(yè)的穩(wěn)定和擴張奠定堅實的根基；其次，導(dǎo)師應(yīng)該具有豐富的工作經(jīng)驗，并多數(shù)是公司的業(yè)務(wù)或者技術(shù)骨干；最后，要求導(dǎo)師具有親和力、執(zhí)行力，要求導(dǎo)師具有較高的情商，這一點對于建立開放式的、雙向式的培訓(xùn)關(guān)系十分重要。簡而言之，要求導(dǎo)師候選人“德才兼?zhèn)洹薄?/p>

另外，為了保證導(dǎo)師制管理達到預(yù)定的培訓(xùn)目標(biāo)，首先需要對導(dǎo)師本人進行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容將包括企業(yè)價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化等方面的內(nèi)容，因為導(dǎo)師在培訓(xùn)者面前扮演的是組織的代言人，他的言行舉止將直接影響到被培訓(xùn)者；再次，對于那些符合一定導(dǎo)師任職資格，但缺乏相應(yīng)溝通和培訓(xùn)技巧的候選人還要進行培訓(xùn)技能方面的訓(xùn)練。

最后，導(dǎo)師制需要得到組織高層的重視和協(xié)助。也就是說，導(dǎo)師制的建立和實施要從高層管理人員層面得到支持和實施。這樣做，一方面能夠為下一層面的導(dǎo)師制樹立“標(biāo)桿”，另一方面，也能為完善和提升導(dǎo)師制培訓(xùn)獲得從上到下的管理經(jīng)驗，以實現(xiàn)導(dǎo)師培訓(xùn)制的制度化和規(guī)范化。

如何實施培訓(xùn)？

導(dǎo)師的作用就是協(xié)助需要培訓(xùn)的員工在業(yè)務(wù)技能以及職業(yè)發(fā)展方面得到提升，那么擔(dān)當(dāng)導(dǎo)師的人通常為資深管理人員或者高級技術(shù)人員。從簡單意義上來說，導(dǎo)師制是一種在職培訓(xùn)，而且是在工作過程中實施和接受培訓(xùn)。也就是說，導(dǎo)師（培訓(xùn)人）和學(xué)徒（被培訓(xùn)者）在工作職能范圍以及時間分配上具有較強的一致性和相關(guān)性，例如總工程師與技術(shù)人員、大區(qū)經(jīng)理與區(qū)域銷售經(jīng)理、部門經(jīng)理與職員等等。所有的這些“師徒關(guān)系”的形成都突出了培訓(xùn)者與被培訓(xùn)者之間的“直線聯(lián)系”。再比如傳統(tǒng)上，培訓(xùn)項目由組織人力資源部門來負責(zé)，而培訓(xùn)如果沒有直線部門的支持，往往不能保證將培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)換到工作效率上來。而導(dǎo)師制采用直線部門負責(zé)人來實施培訓(xùn)，人力資源部門來提供支持，這樣更有利于培訓(xùn)目標(biāo)的實現(xiàn)。既然導(dǎo)師制突出的是在工作的過程中來實施培訓(xùn)，那么導(dǎo)師制實際上是強調(diào)了直線經(jīng)理在培訓(xùn)中的重要性。也可以說，直線經(jīng)理一方面需要負責(zé)員工基本工作技能的指導(dǎo)與培訓(xùn)，另一方面需要對于企業(yè)人才儲備做出貢獻，從這個意義上講，還要求導(dǎo)師制將員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃納入培訓(xùn)機制中來。

直線經(jīng)理在擔(dān)任導(dǎo)師進行培訓(xùn)時，可以分為“務(wù)實”和“務(wù)虛”兩部分。務(wù)實部分主要包括對于直線下屬基本業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和管理溝通技能的拓展等，務(wù)實強調(diào)的是導(dǎo)師對于被培訓(xùn)者的技能灌輸和監(jiān)督；務(wù)虛實際上強調(diào)的是培訓(xùn)效果的反饋，通過培訓(xùn)者與被培訓(xùn)者之間的非正式溝通來獲得他們對于培訓(xùn)進度、培訓(xùn)效果的反饋，以便于完善下一步的培訓(xùn)計劃及其實施。培訓(xùn)方式可以多種多樣，比如要訓(xùn)練中層管理人員的協(xié)調(diào)溝通能力，就可以采用個案研究、現(xiàn)場討論等方法；對于技術(shù)人員的培訓(xùn)可以采用參與科研立項和新產(chǎn)品開發(fā)項目等手段來實現(xiàn)。

如何評估導(dǎo)師制培訓(xùn)？

首先要求導(dǎo)師設(shè)計出有深度的培訓(xùn)教案。一個有深度的培訓(xùn)教案，不僅僅有對于被培訓(xùn)者培訓(xùn)需求的分析，還要體現(xiàn)培訓(xùn)的方法、技巧，以及檢查和監(jiān)督被培訓(xùn)者的程序。比如，導(dǎo)師的培訓(xùn)目標(biāo)就可以有：使受訓(xùn)人員盡快熟悉基本業(yè)務(wù)操作、了解特定行業(yè)，或者培養(yǎng)受訓(xùn)人員較好的團隊協(xié)作能力、執(zhí)行能力、領(lǐng)導(dǎo)能力。

其次，做好導(dǎo)師制培訓(xùn)的檢查和督導(dǎo)工作。組織需要建立一項定期檢查導(dǎo)師培訓(xùn)進度的管理制度。例如，可以通過跨部門之間的協(xié)調(diào)合作效率來跟蹤某部門導(dǎo)師對于被培訓(xùn)者該方面素養(yǎng)的培訓(xùn)結(jié)果，以便于從另一個角度將培訓(xùn)效果及時反饋到培訓(xùn)項目中來，督促他們做出調(diào)整。

最后，將培訓(xùn)效果納入直線經(jīng)理的考核指標(biāo)中來，這樣才能保證導(dǎo)師制培訓(xùn)不僅僅是一種形式，更為重要的是將培訓(xùn)結(jié)果以一種可以量化的結(jié)果顯示出來。企業(yè)可以通過案例分析、頭腦風(fēng)暴法等技術(shù)性手段來測試被培訓(xùn)管理人員的培訓(xùn)結(jié)果。而對于技術(shù)人員的考核可以通過科研成果發(fā)表和新產(chǎn)品開發(fā)成功率來衡量。

當(dāng)然，導(dǎo)師制的培訓(xùn)并不是要排斥其他的培訓(xùn)手段，而是要求組織更加注重對于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)資源的開發(fā)與利用，這樣既能夠做到培訓(xùn)有的放矢，還能夠在一定程度上更加有效地利用培訓(xùn)預(yù)算。導(dǎo)師制管理其實是一種將培訓(xùn)融入到工作當(dāng)中的培訓(xùn)方法。但是，導(dǎo)師制不僅僅是在職培訓(xùn)，導(dǎo)師制作為組織內(nèi)部培訓(xùn)的一種機制，主要用來培養(yǎng)組織的后備管理人員以及技術(shù)人員，并且導(dǎo)師本人既作為被培訓(xùn)人的“教師”，又作為上一級導(dǎo)師的“學(xué)生”，這樣，人人學(xué)習(xí)、處處學(xué)習(xí)、時時學(xué)習(xí)，最終將形成一個學(xué)習(xí)型組織。