于清教

很多中國企業(yè)不是被產(chǎn)品和市場拖垮的，而是資本。一旦資本的意志占據(jù)了企業(yè)經(jīng)營決策的上風，控制和弱化了企業(yè)家的商業(yè)戰(zhàn)略思維和市場競爭搏擊能力，這個企業(yè)就沒有精力和心思在產(chǎn)品和市場上專注下去了。

10 月9 日晚，歷經(jīng)股權數(shù)次磨難的小天鵝再次發(fā)布公告稱，公司董事會已于9 月30 日進行表決，同意公司向GE 中國轉讓所持無錫小天鵝通用電器有限公司30% 的股權，轉讓價格為710 萬美元，并與GE 中國簽署了《股權轉讓協(xié)議》。

掙扎中的天鵝

小天鵝，這家顯赫的無錫家電企業(yè)從它誕生的那天起，就在命運的多舛中掙扎、飛翔、受傷、囚禁，斯威特、松下、無錫市政府，李石生、王錫林、徐源??頻繁的股權之爭和人事更迭，讓小天鵝曾經(jīng)不知如何振翅起飛和飛向何方。

百度下“小天鵝”，你很難看到小天鵝的市場營銷活動，媒體上聲音也漸漸稀少，其公開披露的信息，除了資本，資本，還是資本。曾經(jīng)美麗、無瑕的小天鵝何以如此受傷？難道真的是資本束縛了她充滿活力而豐滿的羽翼？是大股東、國有資本，是外資，還是小天鵝經(jīng)營管理內(nèi)心的無奈與彷徨？小天鵝何時回歸顧客與市場的藍天？這一系列問題讓公眾為小天鵝感到迷惑。

2003 年8 月以來，小天鵝的母公司—江蘇小天鵝集團一度落入民營企業(yè)“斯威特系”的掌控之中；2006 年底前，無錫市國資委果斷收回對小天鵝集團的控股權，同時委托無錫國聯(lián)集團代替國資委行使大股東權益。其后，小天鵝的重組屢次被提上日程，也屢次遭遇“流產(chǎn)”。

在合資公司盈利能力不斷下降的困窘中，松下、小天鵝12 年的婚姻也終于在8 月14 日走到盡頭。公司終結了與日本松下公司的合作，并簽署了《股權轉讓合同》，小天鵝股份以及小天鵝持有的松下冷壓和松下冷機兩企業(yè)共20% 的股份悉數(shù)轉讓，接手者為松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社。這20% 的股權最后作價1.537 億元，遙想12 年前小天鵝信誓旦旦投入的1.15 億元，最終卻以1.537 億元了結，是盈是虧，耐人尋味。

小天鵝在10 月9 日晚的公告中同時預估，與GE 中國合作并實施股權交易將對改善公司的業(yè)務結構、提高競爭力帶來積極的影響。很顯然，受傷的小天鵝再也不能等待了。

大股東的干預

小天鵝的曲折命運絕非個案，達能與娃哈哈股權之爭；樂百氏被購后品牌遭遇雪藏；國家叫停德國軸承巨頭舍弗勒收購洛陽軸承和德國鋼鐵巨頭克虜伯并購山東天潤曲軸、徐工凱雷資本之戰(zhàn)等，這些不同行業(yè)之間上演的資本故事一次次證明，資本重組并非解決中國企業(yè)在全球化浪潮中遭遇發(fā)展瓶頸的惟一途徑。

小天鵝在無錫市國資委的巨大翅膀下，在外界看來曾經(jīng)是一種榮耀，但企業(yè)存續(xù)的本源是發(fā)展，是回歸社會和市場，如果僅僅害怕企業(yè)飛不好、走不遠，而單純依靠政府實施“喂奶”工程或“輸血”工程，實際上這對小天鵝是最大的傷害，更違背了市場競爭的游戲規(guī)則。

我們應該看到，小天鵝的今天，問題不是來自產(chǎn)品和市場，而是公司治理結構的不規(guī)范和戰(zhàn)略上的飄搖，來源于大股東的干預，是資本的意志影響了其回歸市場的經(jīng)營路徑，動搖了市場和消費者的信心。

這一方面反映出當前公司法人治理機構存在的誤區(qū)、總體治理水平偏下；另一方面，“一股獨大”等股權結構和治理機制上的不合理，導致包括小天鵝等在內(nèi)的中國企業(yè)戰(zhàn)略決策功能上弱化，集體決策，集體負責，最終結果是沒有人來承擔投資、經(jīng)營與決策風險和責任。小天鵝引進GE 中國很大程度上是公司治理機構和經(jīng)營戰(zhàn)略需要使然，但小天鵝如何改變自己的命運必須自己動手，外界的力量并不一定能很好地解決根源上的問題。

價值回歸

歷經(jīng)股權之爭和資本重組磨難的小天鵝雖將公司及控股子公司位于無錫惠錢路和盛岸西路部分地塊轉讓給了無錫市國聯(lián)發(fā)展（集團）有限公司，在新注冊地—無錫高新區(qū)也可享受到15% 的所得稅優(yōu)惠政策，但此次關聯(lián)交易獲得的收入均為補償公司及控股子公司搬遷過程中的損失，并不會給公司業(yè)績和利潤帶來很大影響。另外，轉讓給GE 中國的30% 的股權，轉讓價格雖為710 萬美元，但尚需主管部門批準，而且對主營業(yè)務遭受重創(chuàng)的小天鵝經(jīng)營現(xiàn)狀來說，要重整旗鼓，從市場和消費者手中獲取持續(xù)的現(xiàn)金流仍需要時間。

GE 中國的進入如真正能使公司在結構治理、主營業(yè)務梳理、完善渠道網(wǎng)絡、品牌塑造或核心技術上得到有效地改善與創(chuàng)新注入，那么小天鵝憑借其廣泛的品牌基礎和市場號召力，重新展翅飛翔就不是夢。

小天鵝的主業(yè)是洗衣機，其在市場的競爭力與海爾等相比雖有一定差距，但全球洗衣機的產(chǎn)能只有30% ～ 40%集中在中國，與其它家電行業(yè)產(chǎn)品相比還遠遠不夠，洗衣機制造產(chǎn)能未來向中國轉移是大勢所趨。這也就意味著，包括小天鵝等企業(yè)仍面臨著較大的發(fā)展機遇。畢竟，海外合作伙伴更愿意選擇規(guī)模較大、產(chǎn)品質(zhì)量基礎較好的中國企業(yè)來合作，更何況小天鵝與GE、西門子等尚有著海外市場的合作基礎。

毫無疑問，小天鵝已經(jīng)到了價值回歸、拯救自我、主導命運的危險邊緣，更重要的是要下力氣從經(jīng)營團隊上尋找最有效的突破口，不換腦筋就換人，否則再多的GE 們也不能徹底解決小天鵝的所有問題。