張京宏　沈宗南

在Ｍ型社會結構下，市場已經被分割成若干塊，其中最高端市場和最低端市場處在Ｍ的兩個極尖上，中間市場已經逐漸消失，營銷戰(zhàn)略制定者和定位者應當把政策和策劃重點放在高端市場和低端市場兩個極點上—

在全球化趨勢下，富者在數字世界中，大賺全世界的錢，財富快速攀升；另一方面，隨著資源重新組合分配，中產階級因失去競爭力，而淪落到中下階層，整個社會的財富分配，在中間這塊，忽然有了很大缺口。跟Ｍ的字型一樣，整個世界分成了三塊，左邊的窮人變多，右邊的富人也變多，但是中間這塊，就忽然陷下去，然后不見了。

日本趨勢專家大前研一最近說的一句話：“你別再以為，只要咬牙忍一忍，好日子還會回來，你可能已經從中產階級淪落到“下流社會”而不自知??這其實說的就是M 型社會。

而在Ｍ型社會結構下，市場已經被分割成若干塊，其中最高端市場和最低端市場處在Ｍ的兩個極尖上，中間市場已經逐漸消失，營銷戰(zhàn)略制定者和定位者應當把政策和策劃重點放在高端市場和低端市場兩個極點上，我們稱之為極化營銷。

《哈利·波特》極化高端營銷的成功案例

前些日子，研究所的朋友Jason 告訴筆者說，現(xiàn)在《哈利·波特》（以下簡稱《哈》，下同）被炒作得好厲害，人氣好高，你去看看。起初時間緊張，沒有行動，后來Jason 從臺灣回滬后主動幫筆者買了書及DVD。書將近800 頁，要賣180 塊錢一本。DVD 一片要15 塊，7 片也一百多塊?，F(xiàn)在筆者從極化營銷的角度對《哈》進行一些分析。

從市場選擇的角度來看，《哈》選擇的是少兒和青少年市場，《哈》書對小朋友閱讀英文的促進確實是有的。

從目標市場來看，《哈》針對的少兒市場的邊際高端效應，也就是說，一般人對自己可能比較節(jié)約，但對后代特別是少兒的學習教育投資是從來不計成本的，而這種不計成本望子成龍的心態(tài)便造就了少兒學習產業(yè)商業(yè)化的高利潤空間，直接上升為高端目標市場。

實踐資料和數據顯示，這個定位相當成功?！豆窌傲鶅凿N售已經突破3 億冊?！豆菲咴阡N售儀式上一宣布銷售，24 小時內就銷售出830 萬本。這就是實際情況。

《哈》除了定位、定價、渠道外，促銷也相當成功。每有《哈利·波特》新作問世，在世界各地，均有書迷搶先于當地的官方出版商，在網上公布自己的譯文，但布魯姆伯瑞往往只是口頭稍加點撥，并無實際法律行動。蓋因書迷的譯文傷害更多的是當地出版商的利益，于布魯姆伯瑞影響不大，因而樂得做好人，決不肯得罪書迷，因為投資更大，也更賺錢的華納兄弟電影公司，還要靠書迷捧場，大賺票房。而本地出版商，由于只對自己的譯文享有權利，因此無權過問網友自譯，此時只能暗自叫苦?！豆菲叱霭媲耙荒辏_琳便主動放風，稱主人公難免一死。于是全球沸騰，媒體亂猜結局，小朋友們亦懇求羅琳筆下留情，放哈利一條生路。但羅琳不為所動，云里霧里，東拉西扯，終將讀者胃口吊至天高，促成并進一步放大了《哈》七的種種天文紀錄。其種種促銷行為的結果是，作者、經紀人和出版商有唱有和，各施巧技，配合得天衣無縫，布魯姆伯瑞、利特爾先生和羅琳女士獲得利潤的最大化。特別是《哈》的作者羅琳女士，從一個靠領取政府救濟金的、找不到工作的失業(yè)婦女，搖身一變，成為英國第一女富翁。

青島啤酒中端市場營銷進軍濟南市場的失敗案例

青啤靠著品牌優(yōu)勢和雄厚資本在全國各地攻城略地，所成者多，所挫者少。然而，有一段時間在濟南市場卻成了青啤的心病。在啤酒業(yè)內盛傳著這句話：得濟南者得山東，得山東者得天下。眾所周知，1997 年的時候，青啤就向“趵突泉”發(fā)動了第一場營銷攻擊。當時青啤推出了低價位的“青島大眾”，一瓶比趵突泉啤酒便宜一毛錢左右，意圖通過價格優(yōu)勢占領市場，這是強者戰(zhàn)略中的局部區(qū)域戰(zhàn)。但這行動只持續(xù)了一個夏季，青啤便鎩羽而歸。到了2001 年，青島啤酒再殺回馬槍，推出“火鍋城攻勢”，即青島啤酒在濟南的部分火鍋城里派出推銷員，試圖以此來打開濟南市場的缺口。后來也是慢慢結束。2002 年4 月初，青島啤酒對濟南市場發(fā)動了第三輪攻勢。這一次青島啤酒的策略是“花錢買店”，即在大中酒店中推行“青島啤酒專賣店”。此次進攻可以說不惜血本，投入空前，青島啤酒在濟南共建立了300 多家專賣店，有的是由青啤贈送一二十萬元的車，有的則是每個店5 ～ 10 萬元的專賣費，但以酒抵款。啤酒行業(yè)利潤約為4 ～ 5%，而一個中大型酒店年銷酒額僅在30 萬元上下。青島啤酒單店投入費用高達5 萬元，回報率已達20%，不惜血本可見一斑。與此同時，從促銷和廣告上，青島啤酒在媒體上大打“青島啤酒—咱省城人自己的啤酒”的廣告，各專賣店派駐促銷小姐，對客人宣稱“黑趵容量不夠”、“濟啤被兼并”等多種言論。但這次也是失敗。多次失敗的核心原因是什么呢？在青啤的買店行動中，進攻市場的主力產品是青啤清爽啤酒，在市場上屬于中檔產品，位置是中端市場。但在酒店中卻以高檔酒的價格出售，以便加大對酒店的返利，保持酒店的專賣積極性。但是啤酒價格就轉移到了消費者身上來了，引起消費者紛紛不滿。同時青啤專賣的酒店都是濟南的高檔酒店，高檔酒店賣了中檔酒，對自身產品系列定位又引起了混亂，而青啤最開始的目的是進攻濟南的中端市場，從濟啤手中搶奪中端市場，由于戰(zhàn)術執(zhí)行的失誤，在中端市場黑趵幾乎沒有受到很大沖擊，仍然稱王于濟南的中端市場。從另一方面說，在M 型社會逐漸形成的過程中，中端市場本身一直在迅速地萎縮著，搶這樣越來越小的面包，其失敗在開始似乎已經注定。

分析和啟示

傳統(tǒng)哲學原理和傳統(tǒng)營銷理論認為：任何模式都必須隨著市場的變化而變化，營銷模式也不例外。中端市場的不斷萎縮已經悄悄地影響了許多行業(yè)。比如說汽車行業(yè)，數年前GE（通用）公司在許多中端市場面臨了巨大挫折，不得不宣布全球裁員4 萬員工；上海大眾汽車公司在中端市場的競爭中步步敗退，工人由多年前的月雙薪逐漸到在家待工??許多物流快遞行業(yè)本身定位是服務于發(fā)達地區(qū)和城市的中端市場，隨著中端市場的消失而逐步出現(xiàn)了既定經營模式情況下的利潤率下降等等，都不是這些企業(yè)本身的錯，是社會在變化，市場在變化，錯誤在于任何模式都應當及時對市場進行反映而沒有及時反映。

麥肯錫在亞洲地區(qū)進行戰(zhàn)略咨詢服務的時候，中國大陸許多做得不錯的企業(yè)想請麥肯錫進行戰(zhàn)略咨詢，均被麥肯錫拒絕。這不是咨詢費用的問題，而是在當時，麥肯錫分析團隊認為中國大陸許多企業(yè)內并不存在對中端市場和M 型社會變化具有高度敏感和反映的相應企業(yè)內部團隊，換句話說，沒人。麥肯錫的戰(zhàn)略策劃再好，沒有在理念上高度理解和認同的人去執(zhí)行，找一群植物人去執(zhí)行或木頭去執(zhí)行，結果必敗。實達的失敗已經令麥肯錫尷尬不已了。包括到筆者發(fā)文為止，真正覺察到社會的M 型變化和進行相應戰(zhàn)略調整及極化營銷構架調整的恐怕也為數不多。