李志起

在食品市場，“達利模式”兇狠并且高效，對于大多數(shù)發(fā)展中企業(yè)來講，是一種值得借鑒的模式,然而，事實并非如此——

從2001 年到2007 年，達利集團先后推出達利園、可比克與好吃點三個子品牌，繼而推出“和其正”涼茶等飲料產(chǎn)品，在全國打出了一片市場。業(yè)內(nèi)矚目于達利的成就，并將其成功的經(jīng)驗歸結(jié)為“達利模式”。

破解達利模式

我們認為，達利的成功主要是由于以下幾個要素的成功把握和大膽運用：

首先是產(chǎn)品策略上的成功。

達利雖然擁有派類食品、德國威化、意大利曲奇等各類生產(chǎn)線一百多條，產(chǎn)品涉及餅干、糕點、休閑食品等系列共三百多個品種，但多年來，達利集團一直是堅定地奉行“拿來主義”的戰(zhàn)略，直接選擇技術(shù)已經(jīng)成熟、市場銷量不錯的外國舶來品進行跟進和復(fù)制。無論是蛋黃派，還是薯片，在產(chǎn)品選擇上，達利的策略都是如出一轍。

達利的聰明，使得它規(guī)避了大量的研發(fā)投入風(fēng)險，并且利用中國市場勞動力低廉的特點，能夠迅速實現(xiàn)大規(guī)模制造、大規(guī)模銷售，使達利一開始就建立了低成本快速擴張的競爭優(yōu)勢；也正是這種源源不斷地推出新產(chǎn)品的能力，維持了達利在市場上的人氣和號召力。其次是傳播策略的成功。

達利繼承了福建運動品牌的優(yōu)秀傳統(tǒng)，大膽采用“明星代言+ 大廣告投入”的宣傳推廣戰(zhàn)略。歷年來為達利代言的明星有：周杰倫、許晴、馮鞏、趙薇、郭晶晶、陳道明、劉若英、高圓圓等等，如此眾多的明星，幾乎創(chuàng)造了中國企業(yè)界一個新的吉尼斯紀錄。

可以說，“明星策略”已經(jīng)為達利模式的標簽性存在。根據(jù)目前中國市場的特點，擁有大規(guī)模的廣告支持，無疑是擁有了強大的市場戰(zhàn)斗力，在過去，它正是以這種讓人瞠目結(jié)舌的投入，在市場上形成摧枯拉朽之勢，從而出奇制勝。再次是網(wǎng)絡(luò)和通路建設(shè)的成功。

在上市之初，達利集團便不遺余力進行高密度的網(wǎng)絡(luò)、通路建設(shè)，一時竟擁有6 家集銷售和生產(chǎn)為一體的分公司、1500 多位經(jīng)銷商、1 萬多家批發(fā)網(wǎng)點和85％以上的終端渠道占有率，在全國市場上形成了大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)、通路優(yōu)勢，使得達利獲得了展開自己營銷布局的空間。

這些年來，達利在市場上已經(jīng)完成了自己的戰(zhàn)略布局，以商超打形象，以流通走銷量，不斷拓展市場線，做通、做透每一級市場，實現(xiàn)了產(chǎn)品銷量與知名度雙重提升。

綜上所述，可以看出，達利模式是一種基于市場考慮的進攻性特別明顯的商業(yè)模式，適合于打市場突擊戰(zhàn)，以迅速占領(lǐng)市場。

達利模式的主要問題

數(shù)年的狂熱退去之后，達利在成長中也暴露出了一些自己的問題，冷靜下來的觀察者們開始重新審視“達利模式”。事實上，作為一種進攻型的商業(yè)模式，達利模式固然可圈可點，然而其劣勢卻也客觀存在。

首先，多品牌策略，無法形成有效的品牌凝聚力。

從達利集團幾大子品牌—達利園、可比克、好吃點等，可以看出達利的選擇類似于寶潔，每一大類產(chǎn)品均大膽使用不同的子品牌。這個策略說明達利深刻明白食品消費的特性，力求在產(chǎn)品上擁有強烈的個性風(fēng)格，以實現(xiàn)對消費者的“分割包圍”。

但是，達利疏忽了一點：寶潔公司推出子品牌系列，是基于“寶潔”本身較為強勢的母品牌基礎(chǔ)上的，而且寶潔在實現(xiàn)多品牌管理上已經(jīng)摸索多年，擁有較強的品牌管理能力，而達利卻并沒有這樣的優(yōu)勢，其資源、團隊和管理能力也并不能支撐這一巨大的盤子。

當許多可比克薯片的消費者甚至不知道“達利集團”與“可比克”之間的關(guān)系時，達利每一次的新品牌發(fā)布便成為一個艱巨的任務(wù)，既要短時間迅速打開市場知名度，又要快速實現(xiàn)市場銷售，所謂“魚與熊掌”難以得兼，這讓達利越往后走，越發(fā)感到心力交瘁。

今年4 月，達利又推出了飲品系列，實際上，這是達利又一次以新入者的身份闖進市場，而且與原先的食品行業(yè)跨度太大，基本無法從原有子品牌方面取得借勢，加之營銷下盤不穩(wěn)，從上市情況來看，飲品系列已遭遇寒流。這為達利的輝煌成功蒙上了一層陰影。

其次，高費用推廣模式，在微利時代危機重重。

據(jù)稱，達利集團每年的銷售額都在數(shù)十億元，但這其中利潤有多少？利潤率究竟有多高呢？恐怕達利自己也會苦笑。

從資金運用角度來看，達利模式更像是一種賭博。每一次擴張都需要大筆的資金投入，以進行技術(shù)引入、生產(chǎn)建設(shè)、品牌推廣、產(chǎn)品宣傳等。更為糟糕的是，達利的每一個子品牌都相對獨立，也就是說達利需要同時對多種產(chǎn)品展開多種推廣，一方面在市場上尚未完全站穩(wěn)腳跟，一方面還要全力實現(xiàn)擴張，這就犯了分散兵力之大忌。

更何況，隨著市場成熟度越來越高，中國已經(jīng)進入了“微利時代”，每個企業(yè)都在不斷面對成本壓力。但據(jù)報道，達利壓縮營銷成本的方式卻是“保持空中廣告轟炸，卻從營銷推廣的其他方面壓縮成本，甚至導(dǎo)致沒有錢維護終端的情況發(fā)生”。這意味著達利還沒有改變固有模式的動力，但這樣的做法，真無異于在飲鴆止渴。

再次，粗放式的經(jīng)營策略凸現(xiàn)企業(yè)短板。

應(yīng)該說，達利集團在“蛋黃派“等產(chǎn)品上市初期，對渠道和對營銷隊伍的建設(shè)和管理都非常重視，這也是“達利模式”的成功因素之一。然而在不斷擴張的情況下，市場戰(zhàn)線已經(jīng)越拉越長，無論是銷售團隊，還是渠道經(jīng)銷商，都已被拉得疲憊異常，經(jīng)營策略再也做不到精耕細作，而偏于粗放。這些消息，在行業(yè)內(nèi)已不是什么秘密。

從宏觀上考慮，“達利模式”所執(zhí)著的，也是一種粗放型的急功近利的營銷思維。分析可知，蛋黃派、薯片與餅干的相繼成功，已經(jīng)在達利企業(yè)內(nèi)形成一種盲目的固執(zhí)—只要運用“達利模式”，就能得到市場，得到利潤，擴大規(guī)?！髽I(yè)所追求的，也是最粗放式的經(jīng)營目標。

只是，過于粗放的經(jīng)營策略，總是會遭到市場的棒喝。達利飲料系列的暗淡遭遇，正說明了這一點。

達利模式折射中國企業(yè)之痛？

如果我們從更廣義的角度來看的話，達利模式實際上是現(xiàn)階段中國許多食品企業(yè)發(fā)展的典型模式，無論是粗放式的經(jīng)營、廣告為主的營銷還是對產(chǎn)品本身的建設(shè)，達利模式都如同一個縮影，折射出的是中國整個食品行業(yè)在成長中的困惑。

甚至，達利集團也并不是“達利模式”的開創(chuàng)者，只是這個模式中一個成功的個例而已。在它之前，有家電行業(yè)、醫(yī)藥保健品行業(yè)甚至房地產(chǎn)行業(yè)，在它之后，我們也不好說就沒有來者了。

達利模式基本可以理解為過去一個時期許多企業(yè)發(fā)家的“套路”，但是那個需要不斷開發(fā)新市場、不斷擴張的商業(yè)時代已經(jīng)過去了。如今，中國的商業(yè)環(huán)境正漸漸趨于成熟化、微利化，即使是今天的達利，面臨的對手已經(jīng)不僅僅是在福建的同業(yè)，也不僅僅是在中國本土的競爭對手，而是在國際品牌和其它本土優(yōu)秀品牌的夾縫地帶求生存，所謂“一招不慎，滿盤皆輸”的風(fēng)險正越來越大。

正如我們所強調(diào)過的：換一個角度考慮，模式就成為了束縛。達利此刻更需要的是與時俱進，根據(jù)變化的市場不斷調(diào)整和改進，以適應(yīng)激烈的市場競爭。過于迷信和重復(fù)某種成功模式，不僅僅是企業(yè)創(chuàng)新能力缺乏的體現(xiàn)，也是企業(yè)最大的問題隱患！

達利應(yīng)該慎思了。