佚 名
1. 彼得原理
每個(gè)組織都是由不同的職位、等級(jí)或階層排列所組成,每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞斯·彼得在研究了組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象后,得出的一個(gè)結(jié)論:在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。對(duì)一個(gè)組織而言,一旦相當(dāng)部分的人員被推到其不稱職的級(jí)別,就會(huì)造成組織的人員浪費(fèi)、效率低下、發(fā)展緩慢。因此,這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制,不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色,就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無法很好發(fā)揮其才能的崗位,不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì),反而是抹殺了他發(fā)揮自身才能的機(jī)會(huì),也給企業(yè)帶來?yè)p失。
2. 酒與污水定律
酒與污水定律是指把一勺酒倒進(jìn)一桶污水,得到的是一桶污水;而把一勺污水倒進(jìn)一桶酒,得到的還是一桶污水。在任何組織里,幾乎都有幾個(gè)特殊人物,他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是,他們像果箱里的爛蘋果,如不及時(shí)處理就會(huì)迅速傳染,把其他的蘋果也變爛。爛蘋果的可怕之處,正在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒,而一個(gè)無德無才者則能很快使一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的,很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于,破壞總是比建設(shè)更容易。一個(gè)能工巧匠精心制作的陶瓷器,一頭驢子用一秒鐘就能將它弄碎。如果你的組織里有這樣的一頭驢子,你應(yīng)該馬上把它清除掉;如果你無力這樣做,就應(yīng)該把它拴起來。
3. 木桶定律
木桶定律是講一只水桶能裝多少水,這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個(gè)組織都可能面臨著一個(gè)共同問題,即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的,而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。木桶定律和酒與污水定律不同,后者討論的是組織中的破壞力量,最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分,只不過比其他部分差一些,你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對(duì)而言的,無法消除。問題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度,如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸,你就不得不有所動(dòng)作。
4. 馬太效應(yīng)
《新約·太福音》中有這樣一個(gè)故事:一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前,交給3個(gè)仆人每人1錠銀子,吩咐他們拿去做生意。國(guó)王回來后,第一個(gè)仆人用1錠銀子賺回了10錠,國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)了他10座城邑。第二個(gè)仆人用1錠銀子賺回了5錠,國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)給他5座城邑。第三個(gè)仆人卻因怕丟失,一直將那1錠銀子包在手帕里,于是國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人,并且說:“凡是少的,就連他所有的,也要奪過來;凡是多的,還要給他,叫他多多益善?!边@就是馬太效應(yīng),反應(yīng)當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象,即贏家通吃。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言,馬太效應(yīng)告訴我們,要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì),就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí),即便投資回報(bào)率相同,你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大,就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域,才能保證獲得較好的回報(bào)。
5. 零和游戲原理
零和游戲是指一項(xiàng)游戲中,游戲者有輸有贏,一方所贏正是另一方所輸,游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)為零。零和游戲原理之所以廣受關(guān)注,主要是因?yàn)槿藗冊(cè)谏鐣?huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面,勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。20世紀(jì),零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認(rèn)識(shí)到利己不一定要建立在損人的基礎(chǔ)上,通過有效合作,皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏,要求各方面都具備真誠(chéng)合作的精神和勇氣,并且遵守游戲規(guī)則。
6. 華盛頓合作規(guī)律
華盛頓合作規(guī)律說的是一個(gè)人敷衍了事,兩個(gè)人互相推諉,三個(gè)人則永無成事之日。人與人的合作,并不是人力的簡(jiǎn)單相加,其中還摻雜了許多微妙與復(fù)雜的成分。在這種合作中,假定每個(gè)人的能力都為1,那么,10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多,有時(shí)卻甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物,而更像方向各異的能量,相互推動(dòng)時(shí)自然事半功倍,相互抵觸時(shí)則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中對(duì)合作研究得并不多,目前管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好,而是避免內(nèi)耗過多。
7. 手表定理
手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí),可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘,而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí),卻無法確定時(shí)間了。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間,反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面,給我們一種非常直觀的啟發(fā),就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理,不能同時(shí)采用兩種不同的方法,不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo),甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮,否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無所適從。
8. 不值得定律
此定律最直觀的表述是:不值得做的事情,就不值得做好。不值得定律反映人們的一種心理,一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情,往往會(huì)采取敷衍了事的態(tài)度,不僅成功率低,而且即使成功,也不覺得有成就感。因此,對(duì)個(gè)人來說,應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種,然后為之奮斗。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來說,則要很好地分析員工的性格特征,合理分配工作。比如:讓成功欲較強(qiáng)的職工,單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作;讓依附性較強(qiáng)的職工,更多地參加到某個(gè)團(tuán)體協(xié)同工作中;讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工,擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的管理職務(wù)。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感,讓員工感覺到自己所做的工作是值得的,這樣才能激發(fā)職工的熱情。
9. 蘑菇管理
這是對(duì)待初出茅廬者的一種管理方法,初學(xué)者被置于陰暗的角落(不受重視的部門,或打雜跑腿的工作),澆上一頭大糞(無端地批評(píng)、指責(zé)、代人受過),任其自生自滅(得不到必要的指導(dǎo)和提攜)。有這樣的經(jīng)歷不一定是壞事,尤其是當(dāng)一切剛開始的時(shí)候,當(dāng)幾天蘑菇,能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想,讓我們更加接近現(xiàn)實(shí),看問題也更加實(shí)際。一個(gè)組織,一般對(duì)新進(jìn)的人員都是一視同仁,從起薪到工作都不會(huì)有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才,在剛開始的時(shí)候,都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起。所以,如何高效率地走過生命的這一段歷程,從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn),迅速成熟起來,并樹立良好的值得信賴的個(gè)人形象,是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年輕人必須面對(duì)的課題。
10. 奧卡姆剃刀定律
12世紀(jì),英國(guó)奧卡姆的威廉主張唯名論,只承認(rèn)確實(shí)存在的東西,認(rèn)為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅,應(yīng)當(dāng)被無情地剃除。這就是常說的奧卡姆剃刀定律。這一定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律:把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單,把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí),要把握事情的主要實(shí)質(zhì)、把握主流,解決最根本的問題,尤其要順應(yīng)自然,不要將事情人為地復(fù)雜化,這樣才能把事情處理好。
(摘自《投資銀行在線》)