題記：戴爾，這個(gè)國(guó)際馳名品牌，曾幾何時(shí)讓中外無(wú)數(shù)營(yíng)銷人士以為高山仰止的營(yíng)銷開拓創(chuàng)新的勇士，如今因?yàn)閷?duì)其獨(dú)創(chuàng)的直銷模式的堅(jiān)守，而在全球逐鹿的競(jìng)賽中漸漸失去其昔日耀眼的光芒。茫茫大海，驚濤駭浪，潮漲潮落，戴爾的浮沉對(duì)于中國(guó)的各大中小品牌，在選擇與堅(jiān)守自己的營(yíng)銷模式的運(yùn)作方面，應(yīng)該是值得好好深思，并汲取其教訓(xùn)的。

一路高歌 戴爾直銷功不可沒(méi)

幾年前，隨著電腦品牌的逐漸增多，許多打算購(gòu)買電腦的消費(fèi)者都需要有人來(lái)幫助他們從那琳瑯滿目的電腦中進(jìn)行挑選。當(dāng)年，戴爾公司正是為了滿足這部分消費(fèi)者群體的需求，摒棄了傳統(tǒng)的分銷系統(tǒng)轉(zhuǎn)而采用直銷中的電話訂購(gòu)和銷售。

想當(dāng)年，戴爾進(jìn)入個(gè)人電腦行業(yè)之時(shí)，許多業(yè)內(nèi)公司正在從小規(guī)模專營(yíng)店向大型連鎖零售店的分銷模式進(jìn)行艱難曲折的轉(zhuǎn)變。而正當(dāng)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在向零售渠道轉(zhuǎn)變的過(guò)程中苦苦掙扎的時(shí)候，戴爾卻靠自己的奮勇開拓，另辟蹊徑，找到了一條既能給消費(fèi)者提供幫助，又能夠跳過(guò)經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)來(lái)銷售個(gè)人電腦的好方法。戴爾通過(guò)對(duì)其掌握的駕輕就敦的通訊技術(shù)的運(yùn)用，創(chuàng)造了一個(gè)嶄新的渠道以來(lái)替代了傳統(tǒng)的分銷渠道。戴爾模式后來(lái)被成功地復(fù)制于其他行業(yè)之中，如韓國(guó)大宇汽車集團(tuán)公司也摒棄了傳統(tǒng)的汽車交易商網(wǎng)絡(luò)而轉(zhuǎn)向直銷模式。

直銷，又稱無(wú)店鋪銷售。它一般指的是這樣一種營(yíng)銷模式：產(chǎn)品所有權(quán)從生產(chǎn)者手里直接轉(zhuǎn)移到用戶或其最終消費(fèi)者手里，而省去了傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道中的諸多利益分割環(huán)節(jié)。它實(shí)質(zhì)上就是通過(guò)簡(jiǎn)化、甚至說(shuō)是消滅中間商，來(lái)降低產(chǎn)品的流通成本并滿足顧客利益（尤其是價(jià)格）最大化需求。與此相反，在非直銷模式中，有兩支銷售隊(duì)伍在活動(dòng)，即制造商到經(jīng)銷商，再由經(jīng)銷商到顧客。環(huán)節(jié)的增多，既延長(zhǎng)了商品所有權(quán)轉(zhuǎn)讓的時(shí)間，增加了商品轉(zhuǎn)讓的成本，也增加了更多的利益分割者。

在國(guó)內(nèi)，直銷一般是這樣定義的：制造商在向可能目標(biāo)公眾進(jìn)行一定訴求的基礎(chǔ)上，直接與真正目標(biāo)客戶溝通，以達(dá)到銷售商品的營(yíng)銷活動(dòng)。因此，直銷自然就有3方面的要素：公眾消費(fèi)意識(shí)的支持；一對(duì)一關(guān)系的建立與形成；現(xiàn)場(chǎng)展示與焦點(diǎn)促銷。

直銷，由于生產(chǎn)者直接面對(duì)客戶，減少了倉(cāng)儲(chǔ)面積并杜絕了呆賬，沒(méi)有經(jīng)銷商和相應(yīng)的庫(kù)存帶來(lái)的額外成本，因而可以保障公司及客戶利益，加快其成長(zhǎng)步伐。

戴爾公司要進(jìn)行直銷，一般是首先透徹研究顧客需求，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)和提供異質(zhì)化產(chǎn)品來(lái)切入市場(chǎng)。其次它也盡量增加直銷的觸角，與顧客保持互動(dòng)，如網(wǎng)上直銷、電子商務(wù)、DIY訂單接納、電話直銷等。再次它也有科學(xué)管理直銷團(tuán)隊(duì)的方法，確保了其銷售團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。與安利公司（Amway）的店鋪+銷售代表式直銷模式不同的是，戴爾采用的是“按單生產(chǎn)”的戴爾（Dell）式直銷。安利式直銷核心要素在于提高顧客和職員滿意度，戴爾式則必須通過(guò)不斷開發(fā)新產(chǎn)品來(lái)滿足顧客需求的異質(zhì)性。

戴爾直銷模式的關(guān)鍵點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者需求的差異性。正是抓住了個(gè)性消費(fèi)的時(shí)尚風(fēng)范，戴爾才在進(jìn)軍中國(guó)的好幾個(gè)年頭里獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，其業(yè)務(wù)曾一路走高，所售電腦更是一直高居排行榜的前茅，戴爾也理所當(dāng)然地成了中國(guó)家喻戶曉的電腦品牌。人們相信戴爾的營(yíng)銷模式能夠給他們帶來(lái)利益，也相信戴爾品牌卓爾不凡的超強(qiáng)性能。

潮漲潮落 戴爾直銷遭遇徹骨寒流

然而，正如任何產(chǎn)品都有它的市場(chǎng)壽命一樣，直銷模式也有它的最大市場(chǎng)期限。而起決定作用的自然是消費(fèi)者游走于堅(jiān)守與求變的流行風(fēng)尚中的心里期待。一種營(yíng)銷模式從其走入消費(fèi)者群，然后成長(zhǎng)壯大，發(fā)揮其最大作用，即為公司帶來(lái)最大限度的利潤(rùn)，接著就會(huì)不由自主地轉(zhuǎn)入衰退期，它帶給公司或品牌的利潤(rùn)會(huì)逐漸下降，直至最后走向虧損。

到了2005年下半年，戴爾中國(guó)過(guò)去的PC銷售增長(zhǎng)率開始出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。在當(dāng)年的國(guó)際市場(chǎng)研究公司IDC公布第三季度中國(guó)市場(chǎng)PC銷售數(shù)據(jù)，顯示戴爾市場(chǎng)份額為8.2%，低于第二季度的9.6%。此外，根據(jù)國(guó)際提供的數(shù)據(jù)顯示，在臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)上，戴爾中國(guó)第三季度的市場(chǎng)份額為7.5%，低于第二季度的8.1%；在筆記本電腦市場(chǎng)上，戴爾中國(guó)第三季度的市場(chǎng)份額為12.4%，低于第二季度的14.3%。此種情況，令業(yè)界人土氣大跌眼鏡。

而與戴爾的情況正好相反，當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)幾家電腦廠商的第三季度的市場(chǎng)增長(zhǎng)率均有所上升。據(jù)IDC數(shù)據(jù)，第三季度中國(guó)市場(chǎng)PC銷量同比增長(zhǎng)21%，其中，聯(lián)想第三季度的市場(chǎng)份額為34.5%，略高于今年第二季度的33.8%；方正第三季度市場(chǎng)份額為12.7%，高于第二季度的12.1%；惠普第三季度的市場(chǎng)份額為7.5%，略高于第二季度的7.3%。這些后起之秀，之所以一路走高，不僅是其充分開發(fā)出了能盡量滿足市場(chǎng)多種需要的商品，在電腦市場(chǎng)的份額切割中最大限度地享受到了好處，而且更為重要的是它們?yōu)榭蛻籼峁┝舜鳡栔变N模式根本無(wú)法提供的后續(xù)服務(wù)，正是這種后續(xù)服務(wù)的強(qiáng)力跟進(jìn)，才使得其客戶群急劇倍增。

相反的情況卻不幸接連不斷地發(fā)生了電腦巨頭戴爾的身上，2005年以來(lái)，戴爾在中國(guó)的銷售頻繁遭到各地客戶投訴，而戴爾中國(guó)面對(duì)客戶投訴反應(yīng)冷淡，戴爾的直銷模式因此被人們紛紛質(zhì)疑缺乏優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。同年4月，美國(guó)的《商業(yè)周刊》也曾炮轟戴爾直銷模式，直指戴爾在軟件及服務(wù)領(lǐng)域的不足。而有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，戴爾此次市場(chǎng)份額下降的主要原因是其直銷模式在四五級(jí)城市及中小企業(yè)等新興市場(chǎng)銷售疲軟，也就是開拓乏力。

另一方面，聯(lián)想在收購(gòu)IBM的PC部門后，市場(chǎng)份額迅速增長(zhǎng)，這也給戴爾中國(guó)造成了很大的沖擊。2005年10月25日，戴爾中國(guó)總裁符標(biāo)榜突然宣布離職，就有業(yè)界人士猜測(cè)可能是因?yàn)榻衲甑谌径却鳡栔袊?guó)銷售業(yè)績(jī)不佳才使其黯然謝幕的。

2005年9月，戴爾中國(guó)在接受記者采訪時(shí)還曾拍著胸脯表示會(huì)堅(jiān)持在中國(guó)實(shí)行直銷模式。戴爾在中國(guó)的直銷模式還能撐多久？過(guò)去的電腦生產(chǎn)廠家就那么幾家，電腦無(wú)疑是一種高端產(chǎn)品。然而到了今天，生產(chǎn)電腦的除去幾家著名的國(guó)際公司外，幾乎大大小小的手工作坊，都能組裝出自己的電腦。電腦早已成了一種大眾化的普通商品，消費(fèi)者的選擇自然與當(dāng)年不可同日而語(yǔ)了。當(dāng)一種曾經(jīng)輝煌一時(shí)的營(yíng)銷模式在市場(chǎng)上被消費(fèi)者逐漸拋棄的時(shí)候，如果還不努力尋求變化，那無(wú)異于自取滅亡。戴爾直銷，路在何方？

另尋出路 多元化營(yíng)銷模式受寵

2007年4月27日，戴爾CEO邁克爾·戴爾表示，為使戴爾品牌走出當(dāng)前的低迷境況，刺激公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，公司要考慮直銷以外的其他業(yè)務(wù)模式。這已經(jīng)是十分明顯地傳達(dá)這樣一個(gè)信號(hào)：戴爾直銷，這個(gè)曾經(jīng)所向披靡的營(yíng)銷利器，雖逢盛世，但它確實(shí)是到了寶刀已老的地步了，再不尋求變革，已成明日黃花的戴爾直銷模式，無(wú)疑將會(huì)給國(guó)際知名品牌戴爾帝國(guó)帶來(lái)滅頂之災(zāi)！

難怪，邁克爾在其致雇員的電子郵件中宣稱：“直銷是一種創(chuàng)新模式，但不是信仰。我們要簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)模式，通過(guò)直銷以外的其他手段來(lái)滿足用戶需求?！边@就發(fā)出了一個(gè)令人十分困惑的信息：直銷模式的旅程將在戴爾王國(guó)真被畫上句號(hào)？

邁克爾說(shuō)：“這是公司歷史上最令人興奮的一個(gè)階段，但要求我們?nèi)w成員團(tuán)結(jié)一心。因?yàn)槲覀円M(jìn)行一場(chǎng)具有深遠(yuǎn)意義的改革，這是在深思熟慮后做出的?！?/p>

對(duì)于這封即將撼動(dòng)戴爾營(yíng)銷大廈的電子郵件，戴爾發(fā)言人Bob Pearson后來(lái)給予了證實(shí)。對(duì)此，當(dāng)時(shí)就有分析師認(rèn)為：“戴爾將尋求新的渠道合作伙伴，從而拓展直銷模式?！?/p>

這樣一來(lái)，直銷將不再是戴爾唯一的手段了，最多，它從此以往，也只是戴爾營(yíng)銷模式中的一種手段而已了。

近一段時(shí)間以來(lái)，戴爾中國(guó)一直活躍在各大分銷渠道商的面前，不少曾經(jīng)認(rèn)為戴爾品牌高不可攀的分銷商也一時(shí)受寵若驚，紛紛加盟分銷過(guò)程，從而從戴爾品牌那里或多或少地分得一杯羹。就連比較專注于教育輔導(dǎo)的101遠(yuǎn)程教育網(wǎng)上，也不難見到戴爾的分銷托管。戴爾在營(yíng)銷版圖上的營(yíng)銷模式的重新定位，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，雖然享受到的價(jià)格好處可能會(huì)有一定的下降，但另一方面，消費(fèi)者將會(huì)更多地從分銷商提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)中得到彌補(bǔ)，從此以后，消費(fèi)者再也不用擔(dān)心投訴無(wú)門，補(bǔ)救無(wú)方了。

對(duì)中國(guó)品牌選擇與堅(jiān)守

營(yíng)銷模式的啟發(fā)

中國(guó)企業(yè)從幾千年的傳統(tǒng)文化上繼承了一個(gè)“信”字，這種操守?zé)o疑是我們的傳家寶，我們應(yīng)當(dāng)繼續(xù)堅(jiān)守并加以發(fā)揚(yáng)光大。但另一方面，我們對(duì)于現(xiàn)代的營(yíng)銷理念與模式研究與汲取得還不夠，因而在我們進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)作的時(shí)候，總會(huì)在某些方面，尤其是市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)與實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，感覺(jué)得有那么一些力不從心。對(duì)于營(yíng)銷模式的選擇，無(wú)論是借鑒他人，還是自我獨(dú)創(chuàng)，戴爾直銷模式的浮沉，都應(yīng)該給我們帶來(lái)以下的啟示：

首先，任何一種營(yíng)銷模式都有其市場(chǎng)使用周期。當(dāng)它出現(xiàn)在一種市場(chǎng)中的時(shí)候，無(wú)疑會(huì)讓其他營(yíng)銷者和消費(fèi)者耳目為之一新，但隨著時(shí)間的推移，尤其是當(dāng)它與消費(fèi)者的訴求期待相去甚遠(yuǎn)的時(shí)候，我們就要用心審查它的市場(chǎng)適應(yīng)性，如果它給公司或品牌創(chuàng)造的利益，給消費(fèi)者帶來(lái)的獨(dú)特的好處，已經(jīng)黯然失色的時(shí)候，我們就要及時(shí)懷疑它有繼續(xù)存在的必要。

其次，盡量走多元化營(yíng)銷之路。你可以以一種最佳的營(yíng)銷模式為主，但千萬(wàn)不可忽視其他營(yíng)銷模式的運(yùn)用。當(dāng)公司或品牌的市場(chǎng)開拓力不足時(shí)，可以暫時(shí)選取單一的營(yíng)銷模式，但當(dāng)公司有了一定的開拓營(yíng)銷渠道的能力的時(shí)候，就可以采用差異化定價(jià)或價(jià)值補(bǔ)償策略，來(lái)盡量選用多元化復(fù)合渠道，使之為企業(yè)獲利服務(wù)。

再次，千萬(wàn)要研究消費(fèi)者需求的真正看重點(diǎn)之所在。在準(zhǔn)確滿足于其某項(xiàng)或幾項(xiàng)功用的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨時(shí)跟蹤預(yù)測(cè)消費(fèi)者的個(gè)性需求的轉(zhuǎn)向。如消費(fèi)者看重的是你的產(chǎn)品帶給他們的后續(xù)服務(wù)享受，那你的公司就應(yīng)盡力滿足其服務(wù)期待。只有高水平的售后服務(wù)支持，才能增加顧客群體的滿意度，這樣品牌形象的魅力也才能持久化。

最后，選擇營(yíng)銷模式還要考慮利益分割的合理性。任何一個(gè)品牌價(jià)值鏈的形成與最終實(shí)現(xiàn)，均含有多個(gè)關(guān)節(jié)點(diǎn)，如果不能恰當(dāng)而有效地滿足這些關(guān)節(jié)點(diǎn)的獲利期待，價(jià)值鏈的傳承作用就不能很好地得到發(fā)揮。戴爾直銷模式，雖然能讓價(jià)于消費(fèi)者，卻又不能給消費(fèi)者提供分銷渠道才有的便利服務(wù)，這樣的跛腳營(yíng)銷，難免在今天的市場(chǎng)上不一路走低。如果一個(gè)品牌它帶給消費(fèi)者的價(jià)格價(jià)值稍有一點(diǎn)降低，但另一方面，它帶給消費(fèi)者的服務(wù)價(jià)值卻成倍地增加了，消費(fèi)者自然也會(huì)是十分樂(lè)意的。